绩效考核在人力资源管理中的应用

　　绩效考核是人力资源管理的核心，是现代企业管理制度的基础。绩效考核是工资奖金发放、职位晋升、工作反馈、劳动关系变更等工作的基础和重要依据。那么，制定科学的绩效考核方法，并充分发挥考核结果的作用，才能形成良好的激励机制，进而促进企业战略目标的实现。完善的绩效考核体系，遵循考核标准的公平性、考核方法与标准的一致性、考核结果的客观性和公开性等原则。通过主管考评、自我考评、同事考评和下属考评、360度考评等多种方式，进行客观合理的评价，并对考核结果进行有效地沟通反馈，进行绩效目标的提升，进一步完善绩效标准，形成良性循环的绩效管理体系，从而完善合理合法的竞争与淘汰机制，在规避法律风险的同时，促进现代激励机制的真正建立。

　　首先，绩效评价，即从经营者的角度对企业内部进行的绩效评价。而企业内部的绩效评价又可分为对企业内部组织的评价和对员工的评价。对企业员工进行绩效评价有利于企业内不同员工之间的业绩进行比较。对员工绩效评价是企业整体绩效评价和员工绩效评价的桥梁，也是绩效评价体系的重要组成部分。评价系统的层次性决定了各评价对象的评价指标将逐渐向企业内部各组织分解，即通过业绩评价体系使企业的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作性的目标，把战略目标层层分解到各内部组织，只有当所有的内部组织单元都充分完成自己的目标，才能实现企业的战略目标。对员工的绩效包含在企业的整体绩效之中，所以说企业对内部组织单元绩效评价也是为了完善对企业的整体绩效评价。

　　其次，通过对员工的绩效评价，可以使在员工之间形成竞争，员工为了在竞争中取得胜利，从自身利益最大化的角度出发不得不采取合作态度，减少偷懒行为，并且各员工必然会尽最大努力挖掘自己的潜力，提高自身业绩，积极主动完成企业所分配的任务，干好自己的本职工作并尽可能发挥创造性。同时由于员工工作积极性得到了极大的提高，工作效率自然就会大大提高，从而提高员工的绩效。如果对员工的绩效评价不够，奖惩措施不足，员工就会缺乏工作积极性，这不仅不能有效地调动部门员工的工作积极性，而且还不利于企业进一步发展和完善。

　　最后，如何有效把握各部门的经营状况，客观评价其业绩，公正衡量该部门对企业整体绩效的贡献，已经成为强化内部管理与控制，逐步实现“管理科学”改革目标的必要手段。为此，需要从多个角度、多个层面构建一个适应外部环境变化、满足内部管理要求的绩效评价系统。绩效评价系统作为企业内部管理控制的重要手段，有助于管理科学这个目标的实现。

　　在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的；而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。以下是绩效考核从建立体系到日常操作的基本流程：

　　

　　表1：绩效考核操作流程表

　　流程说明：

　　（1）确定绩效计划：由各部门制定，分管领导核准。

　　（2）实施绩效辅导：由部门上级实施对下级实施考核，并就目标达成实施辅导，当月实施完成。

　　（3）收集考核数据：由相关部门分别采集提供考核数据。

　　（4）数据审查稽核：由数据平台（例如综合部等类似职能的部门）对考核数据进行稽核。

　　（5）数据统计汇总：由绩效专员（人力资源部门中有关人员）负责统计汇总后，将数据提供给考核部门。

　　（6）考核数据确认：考核部门对被考核人实施考核、确认和审核，签字确认无误后返回人力资源部门；若有异议向绩效专员反馈，由人力资源部门组织制造部门和数据部门核查验证。

　　（7）计算考核结果：绩效专员依据经确认的数据统计编制考核结果与奖金兑现表，经人力资源部门审核后上报公司高层进行批准。

　　（8）审核批准结果：总裁最后批准考核结果。

　　（9）公布反馈考核结果：最终考核结果由人力资源部门向考核部门公布反馈。

　　（10）财务部门兑现奖金：由人力资源部门将考核结果与奖金表审核传递给财务部门予以兑现。

　　（11）召开绩效会议：由各部门（或系统）组织召开月度绩效分析检讨会议，提出绩效改善提供方针。

　　（12）绩效改进面谈：由各部门考核人负责与被考核人进行绩效沟通面谈，制定具体改善措施。

　　X著名的管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用：“通过人力资源规划，可以将企业的目标转换成需要哪些人员来实现这些目标。”很可惜，许多经理却没有意识到人力资源规划的意义。一方面在抱怨“人手怎么总是不够用”，另一方面，却总有一些人整天无事可做。这在许多公司，可能是司空见惯的事情。之所以造成这一现象，就是因为没有目标地盲目招聘人员，而这些人又不能立即投人到工作中去，从而形成了人力资源的浪费。借助于对员工的绩效、技能的考核，制定的招聘方案是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来的，就可以正确的发现企业中的人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划。

　　作为企业员工奖金分配和薪酬调整的主要依据是绩效考核结果的一种非常普通的用途。所属单位领导与考核结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。每季的考评得分与季度奖挂钩，其年度考评得分与年终奖挂钩。根据所属单位领导的年终考评成绩不同，由所属单位上级领导提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准。

　　建立绩效考核，并以考核结果作为工资发放的依据是企业对员工完成业务目标而进行的奖励，也就是说，薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。因此，人力资源主管要通过岗前考核，严把人员上岗关，从整体上保证公司员工的高素质。而薪酬兑现考核则是通过薪酬兑现前的考核，对管理者和员工的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，然后，完成企业规定的任务或目标的人，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；而对那些没有完成任务或目标的人，部分或者不兑现薪酬标准。

　　以前对考核的理解，很少涉及到在雇佣过程中就对员工进行考核。其实，这是很不明智的。如果在雇佣过程中就对人员进行认真的考核，然后再做出录用的决策，那么就可以省去雇佣后进行基本培训的费用以及辞退时的各种麻烦。X的德尔塔航空公司在员工招录中充分运用绩效考核树起了这方面的典范。它是全美屈指可数的能够始终不衰并且保持无懈可击的财务记录的几家航空公司之一。虽然处在一个传统的周期性行业，但是它却很少解雇工人。该公司和许多优秀公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考核、筛选。

　　另外随着社会的发展，技术更新日新月异，情况已大不一样，要想胜任工作，就必须掌握大量的知识，熟悉多种技能，才能在工作中做出优异的成绩。因此，简单的奖赏或惩罚，收效微乎其微。随着对员工考核的重视，一些经理开始尝试借助考核帮助员工改进工作。通过考核，发现员工的不足或需改进之处，有针对性的采取措施，加以改进。从而促进了员工队伍素质的提高。

　　1946年，索尼公司由井深大、盛田昭夫以19万日元共同创立，到20世纪50年代，开发出小型晶体管收音机，并且开始使用SONY商标。 经过十余年的发展，通过激烈的品牌、质量和技术竞争，索尼在电视机行业建立起世界龙头企业的地位。20世纪70年代，索尼连续以超过年销售额6%的资金投入到产品的研究与开发，研制出包括随身听和计算机、3.5英寸硬盘等新型电子产品，成为消费类电子行业的领跑者。20世纪末期，索尼成为了民用专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。辉煌时期，索尼拥有全球价值720亿美元的消费类电子产品市场，在电影以及音乐等大众传媒上的成功，也让索尼公司成为了前卫潮流的代名词。然而，索尼近年来的发展颇为不顺。全球频频出现的产品质量问题让这个电子巨人光华褪色，往日的辉煌业绩，在一些项目上也被后来居上的韩国三星集团超越。被寄予厚望的PS3游戏机，面对微软、任天堂的挑战，也出师不利、亏损严重。

　　索尼一位前高管认为导致索尼竞争力下降的主要原因，恰恰是公司自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。绩效考核可以这样理解，即业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。行绩效主义后，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

　　综上所述，索尼公司绩效考核的失败就在于处理不好这三方面的关系。虽然能够把个人考核做到最精细化，但忽视了对企业整体长远的考核，结果导致公司的激情团队、团队精神和挑战精神逐渐消失。尤其对研发团队进行绩效考核的问题最为严重，虽然研发结果接二连三，员工个人的绩效很好，在短期情况下公司的业绩也有所上升；但长期看来，这些对企业核心竞争力帮助不大的“绩效”并不会最终推动企业持续健康发展。绩效考核的管理模式希望把人的能力和业绩量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。当企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候，企业的管理就泯灭了人性，从此与“以人为本”的管理原则背道而驰。它的最大弊端是把人“物化”，破坏了公司内原本温情而信任的气氛，丧失了团队精神。

　　在国企业绩效考核的建立实施过程中，发现大部分企业绩效管理方面都存在或多或少的问题，主要如下：

　　首先，绩效考核实施存在阻力，不能真正实施。在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真对待。绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，因此绩效管理是每个管理部门最重要的工作。

　　其次，缺少与员工开诚布公的沟通。不少企业在绩效管理中非常容易忽视员工的参与度，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算的，甚至有些企业员工还不知道考核结果是什么，只是稀里糊涂地知道绩效奖金多了或者少了。良好的绩效管理体系应该更加透明，让员工清楚地知道努力方向、取得绩效应获得的奖金以及绩效应改进的方向。

　　第三，认为绩效考核是企业管理的全部，忽视企业的其他内部管理活动。有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设，他们把绩效管理看成灵丹妙药，仿佛能解决企业所有的管理问题。绩效管理有一个非常重要的管理系统，但也需要许多其他管理系统的协同，如它需要清晰的发展战略体系、明确的组织职责体系、良好的激励机制、健康的企业文化体系等，否则，绩效管理体系的作用会大打折扣。

　　推行绩效管理在人力资源中起到了良好导向作用，吸引和鼓励更多技能人才立足生产岗位工作，调动了员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高，也为企业整体目标的实现奠定了基础。通过绩效管理体系的推行，可以将绩效考核结果与岗位调整、动态培训相结合，让工作结果和业绩说话，给‘肯干、想干、会干’的员工提供上升的职业通道。例如在绩效管理的实务操作中，某企业建立了从企业到部门，从部门到班组，从班组到个人的三级绩效体系，管理经营的各项目标量化到了具体部门，各专业管理由粗放型向标准化、规范化、流程化转变，这样企业内部的各级管理人员才能转变思想观念，明确管理者的角色定位，充分发挥了管理职能，并最终提高队伍执行力。

　　例如，2012年4月作为绩效考核的重要组成部分，中国移动推广量化绩效薪酬，并最终可提高员工主动性。其做法是薪酬体系设计为，在计件业务管理的基本原则上，以"计件内容数量可控、核心计件内容固定、其他计件内容分类化管理"为基本原则，将目标业务按照类别情况，纳入计件制管理。参与计件的业务确保后续核算和稽核可控，业务单价综合考虑业务对企业的贡献度、社会渠道酬金标准等。计件薪酬'制度实施以来，一线员工普遍反映现在的考核体系，更加清晰劳动付出，更能提高主动性。

　　因此，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。

　　当员工对一个方案、决策没有充分了解,必然缺乏对方案、决策本身的充分理解,因而员工就会有不同的想法,不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革,是基于对企业的大政方针,战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。例如在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效考核也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达的），而是达成指标的方式方法。 

　　综上所述,企业管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职位说明书,确定员工的阶段性绩效目标。 

　　在实际执行绩效考核时，企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重,过于单一,不利于全面协调;指标一大套,让人眼花缭乱,无所适从。两种极端都不可取,企业既要明确设定考核指标,又要对员工职责范围的所有事项进行考核,同时还要考虑操作上的便利性。 

　　目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是人力资源主管都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。以下就是某企业各部门在企业绩效考核中的责任分工：

　　表1：企业各部门在绩效考核中的目标责任

 

　　绩效考核是人力资源管理中的重要组成部分,同样也是企业衡量员工的一个考核依据。它既是焦点,也是难点。本文首先介绍部分绩效考核的基本理论，然后主要探讨绩效考核存在的问题,从而分析问题,解决问题,以此来激励员工,提升员工的忠诚度,避免企业人才的流失。绩效考核本身不是目的,而是一种手段,只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节,增强激励机制,增强职工自身压力和危机感,才能充分发挥绩效考核的作用。由于考核结果不同程度地与利益挂钩,不合适的考核方案或不正确的执行方式都会受到来自各级管理者和员工的极力抵制,绩效管理人员也就被推到了风口浪尖上。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核这一人力资源管理的重要手段，从关注员工职业生涯管理工作入手，科学规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

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