辽宁国网电力公司绩效考核问题研究

　　摘要

改革开放以来，我国的电力企业迅猛发展，在能源供给行业中的作用日益凸显，我国XX为了使电力企业更加健康发展，2018年国家电网公司第三届职工代表大会第三次会议明确了XXX战略目标和思路，决胜全面建成“一强三优”（即电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司，是2020年必须实现的战略目标。辽宁国网电力公司自成立以来逐步在绩效考核体系构建中摸索实践，尽管构建起了相关绩效管理制度，但深层的绩效考核问题仍处于摸索前进阶段，整体战略目标尚未优化，总的来说，绩效考核体系尚有待完善，建立健全新型的人力资源管理体系尚有差距。

本文以国网辽宁省电力有限公司为研究对象，采用文献分析法、理论分析法等研究方法，对国网辽宁省电力有限公司绩效考核现状进行分析，发现辽宁国网电力公司在绩效考核方面存在对企业整体战略目标认识缺失、缺乏相关管理制度的配合、绩效考核方法运用不当和绩效考核结果未能有效应用等问题，最后针对于以上问题提出了完善整体战略目标、建立科学考核体系、优化分类考核方式和合理运用考核结果等相应的解决对策。强化绩效考核意识，健全绩效管理体系，改进人力资源管理流程，有利于全面提高电力公司的管理水平，促进公司健康稳步发展，对电力公司绩效考核体系构建具有一定的现实意义。

　　关键词：电力公司；绩效考核；绩效管理

　　引言

随着经济的不断发展，很多企业都在力图构建一种能够有效提升生产力的生产关系。在这种大背景下，绩效考核正是完善激励机制、促进公司发展的有效手段，是促进和提高员工的工作效率[21]、人力资源管理的重要组成部分。电力公司是以电能作为动力，属于资金型、技术密集型企业。由于电力企业的长期垄断以及政企不分，促使在管理层面仍然存在一些短板，因此电力公司绩效管理的实施方案不同于一般的企业顺畅。经过查阅大量文献，未曾发现对国网辽宁省电力公司绩效考核研究方面的文献，因此本篇论文具有一定的创新性，且国网辽宁省电力公司作为电力企业中的典范是具有一定的研究价值的。

完善公司绩效考核体系的意义在于：可以建立健全国网辽宁省电力有限公司的绩效管理体系，在动态的绩效管理体系中充分发挥主导作用，持续深化公司各层级组织和员工绩效考核，可以打破电力公司固有经营管理模式，有助于战略目标、目标任务的分解量化，进而促进公司各部门以及员工的绩效提升；建立完善的绩效考核体系以达到提升公司生产率的目的，管理业务流程会有极大的改善，激发各级员工工作的积极性和主动性，确保公司高质量顺利完成各项经营管理目标和安全生产工作任务，全面深入了解公司的战略目标，为企业更好的完善服务质量和社会责任打下坚实基础。

在绩效考核、绩效管理层面，前人研究数不胜数，譬如：

“李宝霞(2016)的研究表明，在一个组织或者单位中，绩效管理体系可以起到非常关键的作用，在构建某一个企业的绩效管理体系的过程中，也是对涉及该流程的重新改造的过程，因此一定要使用具有科学性和针对性的方式方法。”[1]

对于绩效考核结果的运用，何英，丁建昌(2013)指出电力企业应该注重绩效评价结果如何促进公司整体的员工价值的创造，如何充分利用其他流程改进方法来对流程进行改进以及创新工作[1]。

综上所述，绩效管理是与员工持续沟通的过程，而绩效考核又是绩效管理中的核心部分，是将员工的工作目标进行量化的过程，最后将绩效结果反馈给员工的过程，绩效管理和绩效考核是相辅相成的动态关系。

文献分析法：通过知网及全国图书馆有关电力企业绩效考核方面的大量文献参考，公司内部资料作为支撑的有力依据，结合辽宁国网电力公司的实际管理状况出发，通过对有价值的信息进行分析、整理得出辽宁国网电力公司在绩效考核方面存在的问题，结合所学知识，并参阅大量文献制定出最终的解决方案。

理论研究法：结合绩效管理理论和绩效考核理论为基础，对辽宁国网电力公司绩效考核问题进行分析，贯穿全文，也是对提出问题的强有力理论依据。

本文以辽宁国网电力公司的绩效考核为研究对象，通过文献分析法以及理论分析法对辽宁国网电力公司内部资料的查阅，并结合近年来有关电力企业绩效考核体系的相关文献资料进行预览、总结。相关有重要价值的文献被进行整理和分析，并以前人研究的绩效考核理论结合实际基础出发，得出了本文所研究的内容，在国网辽宁省电力有限公司绩效考核方面现存的短板，管理高层及员工对企业战略目标认识的缺失、由领导小组之间不重视而导致缺乏管理制度配合，进而缺乏相关数据信息的量化、绩效考核方法运用不当造成一线员工优秀业绩名额评定缺乏科学性等问题。对产生的问题原因在学术范围内进行了剖析，提出完善整体战略目标、建立科学考核体系、优化分类考核方式和合理运用考核结果的解决对策。提升公司绩效考核效率，为促进电力企业稳步健康发展起到参考作用。

　　1辽宁国网电力公司绩效考核现状

明确辽宁国网电力公司绩效现状是开展绩效考核工作的基石，也正是因为有不少企业内部员工并不了解绩效考核体系，进而对绩效考核的定义存在一定偏差，直接导致战略目标认识不明确。基于对辽宁国网电力公司现状的分析找寻绩效考核方面存在的问题。现状主要内容涵盖：绩效考核目的、公司组织架构及现行制度。明确考核目的才能深入了解绩效考核制度，从而发现短板，及时规避风险。

　　1.1辽宁国网电力公司绩效考核目的

据悉，电力公司多数员工认为，绩效考核只是人力资源管理工作的部分内容，简单地以为绩效考核工作就是以月或年为周期的考核与评分，而对考核的根本目的及考核的主要原因没有深刻的认识[2]。绩效考核是企业规范员工的重要举措，目前普遍现象为一提到绩效考核，首先想到的就是积分制度，对绩效考核体系、绩效考核制度实施流程并未做到深入了解。

目前，应用最为广泛的绩效考核方法有：关键绩效指标法、目标管理法、360度考核体系以及平衡积分卡，衡量绩效是一项重要的管理实践，因为它的结果可能会对战略目标的实现和目标的缺失产生重要的洞见[22]。针对辽宁国网电力公司现行的绩效管理实施方案中，主要采用“关键业绩制”、“目标任务制”以及“工作积分制”的考核方法。并与公司实际经营状况和管理现状相结合，根据辽电人资〔2019〕671号文件要求，制定现行绩效管理实施方案。方案指出“关键业绩制”主要用于各单位，是对单位主要经营效益、管理成效进行综合量化评价的考核方式[3]；“目标任务制”主要用于各部门、项目团队，以及管理类、技术类岗位员工[4]，是对组织、员工所承担的经营、管理、生产目标和重点工作任务进行量化评价的考核方式；“工作积分制”主要被适用于一线员工[3]，是针对一线员工工作数量和工作质量完成情况，进行累积计分的量化考核方式。

绩效管理是指为了达到共同组织目标，管理者和员工共同参与，进行绩效计划制定、绩效评价考核、绩效结果运用、绩效目标提升的过程[5]。

绩效考核是电力企业人力资源管理的核心环节，电力公司绩效考核主要是电力企业各部门人员依据绩效标准及阶段工作目标[6]，采用科学系统的方法，对目标完成情况及工作发展情况的各级管理层及员工进行客观评价的过程。

绩效考核目的：为全面提升辽宁国网电力公司绩效管理工作，公平、公正地评价各部门、个人对公司的价值贡献，最大限度发挥薪酬的激励作用，促进组织和员工绩效提升。

　　1.2辽宁国网电力公司组织结构

1999年国网辽宁省电力有限公司成立，迄今已经有21年的历史，这在电力行业中并不算长远，但辽宁国网电力公司是国家电网有限公司的全资子公司，它的特殊背景造就现如今的特殊地位及行业规模，在很大程度上是国家典范事业单位，但就绩效考核方面仍存在些许不足，尚有待提高，国网辽宁省电力有限公司的组织结构是直接影响绩效考核开展的因素之一，尤其是在职能部门之间，绩效管理委员会的组成都是公司上层领导及部门主任等，绩效考核的开展得益于高层领导，但也受限于领导。

图1.1国网辽宁省电力有限公司组织结构

辽宁国网电力公司绩效考核问题研究

电力企业的特殊性更类似于XX的职能部门，长期垄断以及政企不分，促使在管理层面仍然存在一些弊端，因此电力企业绩效管理的实施方案不同于一般的企业。辽宁国网电力公司作为电力企业中的典范企业，如图1.1所示：其下设22个职能部门，14个地市级供电企业，1个控股县公司，18个业务支撑单位。近年来，国网辽宁电力公司逐步开展绩效管理的实施，但就2019年根据《国网辽宁省电力有限公司绩效管理实施细则》制定的绩效管理实施方案来看，仍然存在诸多问题。

图1.2辽宁省2017-2019年用电量示意图

辽宁国网电力公司绩效考核问题研究

根据图1.2数据表明：2017年辽宁省用电量为2135.5亿千瓦时，相比于2016年增长4.8%；2018年，辽宁省用电量为2302.4亿千瓦时，较上一年增长7.8%；到2019年，辽宁省用电量为2401.5亿千瓦时，比上年增长4.2%。从数据来看辽宁省近三年用电量呈稳步上升趋势，2019年虽然上升，但却比2018年上升幅度要小，很有可能受国际贸易的影响，但辽宁省作为老牌重工业基地，其用电量不容小觑，为实现经营目标，员工服务质量仍有待提升，作为这一短板的有力支撑，绩效考核仍有待完善。

　　1.3辽宁国网电力公司绩效考核制度

为实现“一强三优”战略目标，根据辽电人资（2019）671号文件要求辽宁省电力公司出台了《国网辽宁省电力有限公司绩效管理实施方案》，同时，原《国网辽宁省电力有限公司绩效管理实施方案》（检修人资（2017）57号）废止，其出台的战略意义为：

（1）明确绩效管理职责

绩效管理委员会职责：负责贯彻落实绩效管理相关文件精神；负责审定公司绩效管理相关制度，并监督实施成效；负责审核业绩考核指标、并对年度各类绩效目标设定进行最终确认；每月组织召开绩效考评会，组织考核小组成员对考核总体情况进行审议[7]；负责监督各部门和个人绩效过程管理，维护绩效管理工作的公平性、公正性和合理性。

绩效管理考核办公室职责：负责拟定公司绩效管理相关制度并提交绩效管理委员会；负责下发绩效管理相关制度和文件，监督绩效管理委员会决议的贯彻执行；负责监督制定绩效考核指标有理有据、依法依规，保证考核公平、公正、合理；负责监督绩效考核执行情况，受理绩效申诉；负责审核考核结果，兑现绩效工资；负责定期按时向绩效管理委员会汇报绩效管理工作开展相关事宜。

绩效管理监督办公室职责：负责监督各部门、各单位员工绩效考核结果是否真实、公正、公开；负责定期对各部门、单位绩效管理工作进行督导和检查，对执行不力、严重影响公司业绩的，按有关规定予以考核。

绩效管理小组职责：负责制定绩效考核操作方案，建立健全绩效考核指标库；负责提出考核指标、考核评价标准、考核目标值建议和跟踪分析指标完成情况；负责维护绩效管理系统，按时启动绩效考核并发布考核结果；负责监督班组按时录入工作积分；负责报送员工绩效考核结果。

（2）完善绩效考核体系

绩效考核形式：公司绩效考核分为组织绩效考核和员工绩效考核两种形式[8]，考核周期为月度、半年和年度。

绩效考核方式：根据工作性质和业务特点，各类员工绩效考核被主要采用“关键业绩制”、“目标任务制”和“工作积分制”这三种方式进行考核。但在目标任务制中，安全工作这一项指标定义很模糊，还有重复定义的现象存在，仍有待完善加强。

绩效管理流程：绩效管理工作包括绩效计划制定、绩效计划实施、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效反馈和改进提升等环节。在反馈及改进这一环节，要求不少于2次面谈，未明确交代在什么样的情况下进行面谈。在考核监督环节，对监督指向也不明确。

（3）进一步相关工作安排

每年1月5日前，各部门、各单位需完成员工上年度考核工作。各级组织、员工年度绩效考核结果划分为A、B、C、D四个等级，等级比例根据上年度对公司绩效考核结果进行动态调整，公司绩效管理委员会每年根据各部门、单位工作业绩和绩效指标完成情况[9]，对员工绩效等级比例进行调整，但总比例设置不超过电力公司原则比例。对于等级划分这一环节中明确介绍“减分制”，正激励标准划分却不是很详细，会影响员工积极性。

（4）考核结果应用

绩效考核结果与员工薪酬分配、岗位调整、评优评先、人才评价、培训开发等挂钩。包括岗位绩效、浮动绩效（绩效评价等级）及考核扣奖[2]。

月度绩效工资=岗位绩效＋浮动绩效－考核扣奖

岗位绩效=基础绩效×岗位系数

员工绩效工资与本人绩效考核结果挂钩，并应合理拉开差距，原则上A级员工绩效工资不低于同层级员工平均绩效工资的1.15倍，连续3年绩效为A级的员工[10]，可由所在单位结合实际给予一次性特别奖励，奖励标准不得低于5000元。员工绩效等级积分与薪档调整挂钩。

　　2辽宁国网电力公司绩效考核现存问题

辽宁国网电力公司虽然在绩效管理上提出一系列实施方案，使其体系更加科学严谨，但以审慎的角度出发，结合公司实际绩效管理实施办法，发现目前辽宁国网电力公司在绩效考核体系中仍存在诸多问题，体现在：对公司整体战略目标的认识缺失、考核制度缺乏配合、相关绩效考核方法运用不当、考核结果未能有效应用等，当且仅当分析妥善处理好这些问题，才能完善绩效管理，健全人力资源管理。

　　2.1战略目标认识缺失

由于电力公司的特殊背景，往往不参与到市场竞争当中去，从某种意义上来说，电力公司更像XX的职能部门，并因此导致企业长期政企不分，无社会竞争压力，长期垄断的局面。加之辽宁国网电力公司的特殊性（国家电网全资子公司），对于企业战略目标的定义未落实到实处，定义非常模糊，公司整体战略目标更是按照上级的规定上传下达、照抄就搬，未结合公司各部门、员工及企业现阶段发展实际制定符合本公司的优化战略目标。

管理层面，对整个企业的战略目标认识不全面，重视程度不高，领导和管理人员对企业绩效考核工作没有全面的了解，更没有意识到绩效考核能够实现企业目标，电力企业对绩效考核重要性更是缺乏普遍的共识，在工作中只是不断重复开展劳动密集型的产业劳作[11]，到目前依旧存在“重技术，轻管理”的现象，对战略目标的定位缺乏自主性，或是应付上级检查而设立目标。

对于一线员工来说，企业战略目标是属于管理部门的责任义务，与自身并无关系，只要完成上级交代的任务即可，缺少对管理部门执行的参与性、积极性及主动性。

　　2.2管理制度缺乏配合

辽宁国网电力公司虽然按照国家电网要求出台了一系列绩效考核相关文件，但文件多以，“细则”，“告示”形式呈现，缺乏规范性，存在朝令夕改的情况，绩效管理实施方案的内容多存在不规范性，这也是导致绩效考核流程难以开展、考核结果不理想的根本原因之一。

绩效管理主要由绩效管理委员会负责落实执行，而绩效管理委员会主要由各单位的高层管理人员组成，推行绩效管理，最大的障碍缘于高层管理者没有真正重视，这与管理人员职责相挂钩，如果管理者不能从战略的高度、从企业发展的角度来看待绩效管理问题，不将绩效管理作为一项重点工作来抓，绩效管理是不可能推行下去的。主要产生这种想法的根本在于，管理层的思想观念桎梏守旧，该企业管理层对绩效考核的认知还停留在原始的管事层面[12]，工作核心内容在公司的运营上，因此在落实绩效考核制度时，难以与员工做到相互配合，没有达到良性循环的局面，难以兼顾绩效考核工作有条不紊进行。

　　2.3考核方法运用不当

对于辽宁国网电力公司各支撑机构在进行绩效考核时主要以经济效益指标为主，方式比较单一，员工自评、上级主管领导打分等主观考评方式在部门和员工的绩效考核中占比过大[13]，且考核结构单一，员工的工作情况和综合表现能力不能被准确反映出来，政企不分的局面导致“上传下达”，“平均主义”现象严重，禁止“越级考核”，不存在同级之间考核以及下级对上级之间的相互考核，使得考核结果片面，不具科学性，而且不利于企业员工忠诚度的培养，甚至会造成员工之间的恶性竞争，严重挫伤员工工作的积极性，这也与电力行业的改善服务、提高效益的电力制度改革方向不相符[14]。

其次，在用人机制上，人才的选、用、育、留等环节都缺乏有效的机制，主要参照国家公务员的职能标准按部就班，无针对管理部门，岗位人员实际情况进行细致考核。

另一方面，在一线员工考核问题上，由于一线员工人员数量相对较庞大，因此绩效考核人员不能做到对每一名一线员工做到细致考核，因此这项工作交由班组长代为考核，考核指标中，会有业绩优秀名额（业绩优秀名额=全体班组成员的数量×30%），在考核过程中，班组长会顾及到每名员工的面子问题，以不得罪人的方式采用“轮流坐庄”或是“平均主义”的形式进行优秀业绩名额的选举，最后将优秀名额报给上级，这样就丧失了绩效管理的存在价值。

　　2.4考核结果未有效应用

由于辽宁国网电力公司绩效考核方法缺乏规范性，而绩效考核目的就是为了通过绩效考核来激发员工积极性，因此对于绩效考核结果，严重削弱了员工的动力，对于大量的考核数据，一旦考核测评结束，便收回归档，往往不会成为第二次测评结果的参照对比，绩效管理人员也很少进行数据结果反复研究，对于绩效管理实施方案中提到在绩效考核结束后的每年至少2次面谈，这种模糊定义等就在很大程度上造成员工对测评结果公平性的怀疑。

对于薪酬的挂钩方面，由于公司采用“轮流坐庄”的方式，因此绩效考核结果得不到有效应用，辽宁国网电力公司在薪酬分配方面有一定的自主权限，但管理模式却相对单一，主要体现为在员工的薪酬待遇和福利待遇方面缺乏上升空间和弹性，企业在员工的薪酬待遇方面没有坚持按劳分配的原则[15]。

在绩效管理方案实行时，由于管理层人员中缺少人力资源专员进行具体的量化，也使得考核结果指标并未被有效利用，然而绩效考核是促进电力企业人力资源管理的有效方式[16]。

　　3辽宁国网电力公司绩效考核对策

针对上述提出的问题，结合辽宁国网电力公司实际出发，提出相对应的针对性解决对策：完善整体战略目标、建立科学考核体系、优化分类考核以及合理运用绩效考核结果。

　　3.1完善整体战略目标

绩效管理工作应结合各专业部门特点和业务管理需求，逐级分解公司战略目标和年度重点工作任务，并贯穿于业务流程全过程，促进公司各项工作高效运转，确保公司战略目标的有效落地执行，主动加强对接，全面做好承接，有序分层衔接[17]，推动国网辽宁省电力公司战略目标导向及业务融合。

具体在2019年绩效管理实施下达后，管理层应该立即完善现阶段绩效考核体系，在与公司战略目标一致的基础上，分解公司各部门月度、季度、年度任务，且在完善绩效考核时应必须将“一强三优”战略的具体要求结合公司实际细分到每项考核指标中去。将考核体系透明化，即在考核过程整个大环节中，每一小环节从考核方法、考核目的、考核内容、考核评定标准都应该透明公开，在公司所有成员互相监督中实施开展。

图3.1战略目标分解

辽宁国网电力公司绩效考核问题研究

如图3.1所示，在战略目标分解上，首先收集公司各部门，专业，下至一线员工的相关信息，并按照真实性、准确性，进行整理，不仅如此，还需听取各部门人员的意见和建议。其次将整理好的文件进行系统分析，各个层级人员都应该以民主选举的方式选出各代表人员参与到本环节中去，人员的选举也应该具备代表性。最后凭借分析结果制定公司各部门运行战略目标，细分到岗位的绩效考核最终方案，完善绩效考核指标并绘制绩效考核责任书，责任书的确立应该反复斟酌避免定义模糊以及反复定义，做到清晰简明、一目了然。

人力资源部门在公司内部加大绩效考核目标的宣传，经由领导层审核批准后在公司网站、板报等多方面渠道进行宣传，明确管理层及一线员工对绩效考核目标的认识，进而加强公司战略目标的认识。

　　3.2建立科学考核体系

绩效考核体系建立的原则应立足于帮助企业有效地实施战略目标，并根据本企业的战略目标，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业进行各项生产、经营活动[18]。

绩效管理顺利实施，需要各单位结合实际完善考核系统、建立科学性、操作性强的绩效管理制度，建立健全科学考核体系。绩效管理制度主要包括绩效规划的实施、绩效跟踪与绩效监督。在体系构建上，制定符合电网企业发展战略的人力资源开发的目标，需要完善高层管理人员对支撑经营目标的绩效管理体系重视程度，可以采取不定时培训，根据高层管理者的时间来分配，并由上下级人员共同监督等。

绩效考核体系要认真建立企业管理层与员工之间良性循环的协作，在实施绩效管理之前，要通过各种方式将绩效管理的理念传达给员工，只有员工理解了绩效管理的真正内涵，意识到实施绩效管理不是为了找员工的麻烦，而是帮助员工在绩效管理中获得提高，对员工的特长，短板进行分析和探索，最终实现企业充分发挥特长，使企业管理水平获得提升，只有让员工理解绩效考核的关键，理解绩效考核开展的意义，才能避免员工对绩效考核体系的错误认知，才能更好完善绩效考核体系，员工才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，这样也便于绩效管理委员会更好的开展绩效考核工作。

　　3.3优化分类考核方式

电力企业可依据分级管理、公平公正、逐级考核的原则，设置精细化绩效考核制度[6]，绩效管理工作实行分级管理，公司领导及各职能部门考核评价各部门、单位，对于不同层次的人，其工作的态度、工作的积极性也不尽相同，而抱有不同目的的人其工作的方式也不一样，当然公司的管理层还要考虑到不同的人所采取的工作方式和激励机制也不同，考核标准自然也不同。特别是对于辽宁国网电力公司这种特殊企业，对于不同岗位、不同职能的员工考核的侧重点也应有所不同。根据对国网辽宁省电力有限公司内部资料的整理分析，如下图3.2所示：对于考核指标分为两大类，工作业绩指标及工作态度指标，工作业绩指标又分为：关键业绩考核、重点任务考核及临时任务考核。工作态度指标又分为：责任考核和常规考核。根据部门管理层以员工职责特点，管理层主要负责公司的生产经营管理，看重工作业绩，而对工作态度的要求指标相对较低，满分为100分，管理层工作业绩占70%，工作态度占30%，对于一线员工来说，负责基层工作，对平时的工作态度要求较高，工作业绩及工作态度各占50%。基于管理层对战略目标缺乏优化措施、不重视管理制度相互配合，因此建议在态度的分值上加10%，工作业绩减20%，余下10%用于培训结果的指标测评。最终调整为：工作业绩50%；工作态度40%；培训测评10%。对于一线员工，由于缺乏参与性、积极性，将工作态度与工作业绩各抽出5%用于绩效工资的提点指标，最终调整为工作业绩45%；工作态度45%；薪酬积分10%，将薪酬直接与绩效挂钩，并向一线员工明确公开绩效考核方案，加强一线员工的工作积极性。

表3.1绩效考核指标分类

辽宁国网电力公司绩效考核问题研究

对于班组长的绩效考核。班组是基层中的最小一级单位，班组长对于班组内的一线员工实行最直接的管理，而班组长在履行简单管理任务的同时仍要从事生产线的生产活动，故对其要求既具有专业技术水平又需要具备基本的管理知识。在绩效考核体系中，对于班组长在工作业绩与工作态度的考核同一线员工一致。

对于技术岗位一线员工的绩效考核，一线员工是整个绩效考核体系中被考核人数规模最庞大的，因此对于技术岗一线员工的考核是公司绩效考核的关键。其从事电力行业的时间普遍较长、实际经验丰富。其工作态度决定了公司的企业全貌和未来发展，故在对一线员工进行绩效考核时其工作态度方面的考核更为重要，占整个比重的70%，而在对工作态度的考核中又更侧重于常规考核，因此占整个比重的30%。

　　3.4合理运用考核结果

实现对绩效考核结果的合理运用关系着整个绩效考核体系的建设，如果绩效考核的结果不能够被及时、有效的应用，则绩效考核的目的则难以被达到。只有设计一套行之有效的奖励措施并严格的实施，才能充分调动员工的积极性。在绩效考核被完成后，首先就应在薪酬制度调整上做出合理安排把职工的职业发展与绩效考核结果有效结合起来，实现员工职业生涯需求和供电企业人力资源需求均衡，制造出一个更高效率的工作氛围[19]。

薪酬制度上要坚持按劳分配的原则，要切实考虑员工的切身利益，要让员工拿到与自身付出相对等的报酬，才能激发员工工作的动力，促使其积极、主动地开展工作。电力公司在制定薪酬制度时，要保留一定的上升空间和弹性，不要过于死板，当员工的工作岗位、工作年限以及工作内容发生变化时，要及时调整员工的薪酬待遇，确保其付出和收入对等。同时对于为企业作出突出贡献的员工，要适时给予相应的奖励，使员工对未来的发展产生良好的预期，增强员工对企业的认同感。

建立健全激励约束机制，实现绩效考核结果与薪酬分配的紧密挂钩；加强绩效沟通和辅导，持续提升组织绩效考核和员工绩效考核工作[21]。

根据图3.3所示，建立绩效考核指标的同时，要完善相关的基础管理，量化绩效考核指标数据库，针对公司内部资料中的绩效考核指标数据库的统计，可以外用聘请第三方专业人士，内用公司人力资源部门专员进行量化指标，并由各职能部门选举专业代表进行监督，使得量化指标不仅准确，而且公开、透明、公正、合理的对组织、员工绩效结果进行量化评价，使量化结果准确值得信赖，进而激发一线员工积极性。国有企业投入人力、物力开展绩效考核，根本目的就是通过考核结果反馈员工工作情况[20]。

表3.2绩效考核指标

辽宁国网电力公司绩效考核问题研究

关键业绩考核公司的战略目标分解到每个部门及部门员工之后，对其所确定的在一定考核周期之内必须完成的任务企业经营效益，核心业务水平，运营管理状况等

重点任务考核在一定周期内有所侧重的工作内容根据辽宁省电力公司或国家电力公司做出的政策而制定的在一定时期内主要完成的工作目标

临时任务考核被分配到临时任务的部门和员工机动性，灵活性及应对突发事件的能力上级部门对下级部门，领导直接对员工临时分配的，与其岗位职能有关的任务

责任考核保证企业的正常运营，安全生产安全生产环境、党风廉政建设和企业信息保密

常规考核树立良好企业形象工作纪律、培训安排、工作环境

数据来源：国网辽宁省电力有限公司内部资料（2019年）

　　结论

通过以上分析，一套完善的绩效考核体系的构建不是一蹴而就的，特别是在辽宁国网电力公司这种具有公共事业性质的大型国有企业中，其面临的困难和阻力也是较大的。从整体上来看，国家对于电力行业的重视程度不断提高，对于电力企业绩效管理的改革正在循序渐进的进行，但每个企业改革的效果并不相同，究其原因是未能切实有效的将绩效考核先进的管理理念与企业自身的实际情况相联系。

本文运用文献分析法、理论分析法对辽宁国网电力公司的绩效发展状况进行了分析，并依据绩效管理理论、绩效考核理论作为支撑，总结出公司绩效考核体系中存在的问题并进行细致的剖析，第一个问题是整体战略目标的认识缺失，对此提出完善整体战略目标。第二个问题是缺乏相关管理制度的配合，对此提出建立科学的考核体系。第三个问题是绩效考核方法运用单一，对此提出针对管理层、一线员工及班组长优化分类考核方式。第四个问题是考核结果未能有效应用，对此提出合理运用考核结果的解决方案。与公司原有的绩效考核制度相比，优化后的绩效考核制度更适合辽宁国网电力公司的现状，但本文优化绩效考核体系，并未涉及到绩效考核周期的优化方案，仍有诸多不足之处。希望通过本文对国网辽宁省电力有限公司绩效考核方面研究对电力公司绩效考核制度体系的构建工作起到一定的现实作用。

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[17]以国网公司战略目标引领新实践开创新局面[J].华北电业,2020(03)：2

[18]吕晨.浅谈电力企业的绩效考核[J].人才资源开发,2017(09)：64

[19]隆志军.解析电力企业人力资源管理中绩效考核方法[J].中外企业家,2018(36)：75

[20]于洪波.浅谈国企改革视角下的绩效考核办法[J].全国流通经济,2019(29)：112

[21]AlanCoppin.PerformanceManagement[J].TheHumanCapitalImperative,2017.

[22]AndreeMarieLapez-Fernandez.PerformanceManagement[J].BusinessLeadershipandMarketCompetitiveness,2018.

[23]Roe,Robert.Managingperformance[J].ScientificComputingWorld,2017(No.153)

　　致谢

时光飞逝，本科四年的学习生活马上就要接近尾声了，在此我想对培养我的母校（沈阳城市学院）表达真挚的谢意。

感谢四年中陪伴我生活的同学们，是你们让我学会了尺有所短寸有所长，是你们让我认识到自己的缺陷，从你们身上我学到了坚韧不拔，学到了刻苦钻研，学到了谦虚忍让，相信这些会让我终身受益。

感谢我的母校，给了我四年努力的机会。让我能够体会到学习的真正意义。在毕业论文的设计中，在这次毕业设计中，感谢魏强老师耐心的指导，不管指导老师工作有多忙，总是能抽出时间和我交谈，一起讨论毕业设计中遇到的问题，帮助我找到解决问题的办法。在过去的几个月里，老师不仅对我的毕业论文提供了细致的指导，而且在思想上也给予了我细致的关怀。在此，向魏老师表示最诚挚和最崇高的敬意。