浅谈绩效考核体系建立的意义——以SA公司为例

　　摘要：本文系统地介绍绩效考核及绩效考核的意义，以SA公司为例，对SA公司绩效考核现状分析的基础上，发现目前SA公司的绩效考核还存在诸多的问题及不足，结合现代绩效考核的相关理论及方法，对SA公司现有的绩效考核体系进行了优化，提出了一系列提升SA公司绩效考核的措施，最终达到公司和员工的双赢，提升SA公司的市场竞争力。

　　关键词：绩效考核；SA公司；提升策略

　　如何采用合适激励考核方式，调动员工的积极性，最大程度的发挥员工最大的能力，成为现代企业管理和运营中的战略性问题，这需要企业实施有效的人力资源管理系统和策略，主要包括人力测评，岗位的评定及绩效考核、员工薪酬等方面的内容，但最重要最核心的内容是绩效考核，其他几个方面的内容都和绩效考核相关。

　　绩效考核是人力资源管理的主要环节，为其他人力资源管理活动的整体开展状况、效率高低等问题提供了一种反馈。科学合理的绩效考核体系能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，它贯穿在企业人力资源管理的各个环节，是企业最强有力的管理手段之一。企业的管理者通过对公司员工绩效考核的结果来判断公司管理和运营的效果，从而适时地调整和改进企业目标和管理策略，从而实现人才效力的最大发挥，使企业在激烈的市场竞争中取胜。

　　绩效考核简称考绩,又被称为绩效评价、绩效评估等，国内外学者从不同角度对其做了界定，绩效考核是检测员工为公司做了什么，将其作为员工薪酬发放的依据,德鲁克认为:“员工的绩效考核是每个企业都应该考虑的问题，绩效考核关系到员工的发展，企业的成败。”因此企业应从新认识绩效考核，对绩效考核进行新的定义，现将国内外的一些主要观点做一综述。

　　1、注重个体绩效考核

　　国外理论界好多学者，认为绩效考核主要是对员工进行考核，因此考核过程中应注重个体的绩效，有代表性的观点主要有：学者StephenRobbins(X)认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”学者Rezaei认为对员工采用行为考核还是结果考核，主要取决于两个要素：一是所从事工作的工作方法与结果的相关性，另外就是工作目标的明确程度。

　　我国也有一些学者从个体绩效考核对其进行了研究，韩翼从多个不同的角度考虑出发，提出了绩效考核中存在的偏差、偏差的成因和相关的方法，对员工的工作绩效从八个不同的维度组成的网型进行评价，分析了绩效考核中偏差的成因，并提出有效地控制绩效考核中的偏差，使组织提高绩效考核的准确度。

　　2、注重组织绩效

　　国外学者Dawson针对绩效具有的多因性、多维性和动态性的特点指出,企业的绩效考核应该意识到在评价组织过程中必须采用各种不同的方法,以综合反映组织绩效的全貌。

　　国内学者张向前通过对我国国有企业的研究，提出了绩效考核存在的误区，并对误区进行了有效的分析，指出绩效考核应注重组织的团队绩效考核

　　3、注重个体与组织结合

　　国外学者ZaidaL认为绩效考核是一个综合的体系，因此考核时除了对员工进行考核外，应让员工参与到考核过程中，并把员工的绩效考核与组织的发展相结合，在提高员工绩效的同时，使企业的绩效得到改善；学者Walters(1995)认为，绩效考核就是员工绩效行为与组织的战略发展目标的结合，认为只有员工与组织的挂历者相结合，才能最大限度的改善组织的绩效。

　　国内学者桑卉在《煤炭企业绩效管理体系研究》中将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合起来，设计出煤炭企业绩效管理模型。并且从绩效考核指标体系的设计（由部门和个人绩效考核指标两方面组成）、指标权重体系的设计、指标标准与评分标准的确定三个方面共同完成了绩效考核指标系统的设计。“绩效考核是对组织（或企业）员工在一定时期内做出的贡献进行识别和评价的行为。”

　　综合以上论述的各观点，本文对绩效考核的概念做出这样的定义：绩效考核是组织（企业）为提高员工能力与绩效和实现组织的战略目的，采用系统科学的方法，对组织员工的工作行为和工作结果进行评价和测量，同时将考核的结果反馈给员工的工程。绩效考核是人力资源管理活动中的重要内容，其最终目的是提高员工的工作积极性和工作效率，从而实现企业的战略目标，达到企业整体效益得到提升的目的。

　　我们对企业员工进行绩效考核必须要明确绩效考核的内容，详细了解绩效考核的内容，我们才能根据绩效考核的内容对员工的各个方面进行考核，根据适当的方法进行考核，才能保证绩效考核的公正性与真实性，绩效考核的内容主要包括以下几方面。

　　l、工作态度

　　态度是员工的一种综合性内在心理倾向的行为表现。在企业中，员工的工作态度表现为对组织价值观认同的基础上，员工表现出来的个人情感和个人的行为。员工内在工作态度会直接影响员工行为，在外在行为上表现出不同的差异，因此员工的不同的外在行为是有其内在的工作态度决定的。

　　2、工作行为

　　工作行为是指员工的具体行为，主要指员工具体做什么，如何做才能实现自己的目标。

　　3、工作结果

　　工作结果是指员工的业绩，说明员工在自己的工作岗位上，对组织的奉献情况，主要表现在员工的工作产出、工作数量等很衡量的指标体系，用这些可量化的指标体系反映员工本质工作做得如何。

　　人力资源管理中绩效考核是其重要内容之一，企业通过绩效考核对员工的能力、业绩等进行科学的鉴定，从而提升员工的绩效，提高企业的竞争力。

　　因而绩效考核在现代企业管理中有着极其重要的意义，是对企业管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效来改善公司的管理水平和业绩，好的绩效考核机制可以有效提高企业的效益，增强企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中处于不败之地。从国内外先进的经验来看，绩效考评的意义主要表现在以下几点：

　　1、绩效考评有助于监控企业的前进方向；2、绩效考评能反应企业的竞争力；3、根据战略制定的绩效考评能为企业提供管理决策信息；4、绩效考评有利于个人绩效的提升，有助于组织的团结；5、绩效考评有助于组织工作流程的改进。

　　SA企业是XX授权经营管理国有资产，是一家以煤炭为主业，2008年进行重组。SA企业地理位置优越，交通便利，其中的大秦线、丰沙线、京原线、朔黄线、石太线、侯月线等六条铁路运输线形成网状，承担着全国铁路18%的煤炭运量。2013年实现销售总收入31.32亿元，利税7.45亿元，利润2.54亿元，SA企业具有浓厚的企业文化，本着科学发展、和谐发展的理念，把企业建设成为人与自然和谐发展，为提高员工的生活质量，为员工提供医疗保健设施，为家属提供优越的居住环境，为子女提供优良的上学条件，使员工能安心在企业工作。

　　1、SA企业组织机构

　　SA企业是一大型的资源型集团，经营范围广，涉及面宽，结合SA企业的优势形成八大产业，SA企业的组织机构如下图所示：

　　2、SA企业人力资源现状

　　目前，SA企业共有职工18236人，其中大专以上学历4559人，占职工总数的25%，其中硕士研究生698人，占职工总数的3.8%，本科生1576人，占职工总数的8.6%，专科生2285人，占职工总数的12.5%，高中、中专、技校学历13573人，占职工总数的74%；高级职称367人，中级职称980人,初级职称10563人，分别占职工总数的2.01%、5.37%、57.92%。总体来说，SA企业的部分员工素质较高，但员工素质参差不齐，在一定程度上影响了公司的发展。

　　SA公司的绩效考核体系到目前为止还未形成系统，绩效考核仅仅停留在与奖金和薪酬分配相联系。员工的薪酬主要体现在两部分，一部分是有基础工资构成，另外一部分是由员工的岗位工资构成。市场竞争的加剧，SA公司最近几年开始施行员工的岗位工资和所在的部门绩效相联系，虽然这种做法比以前提高了员工的积极性，但对员工的绩效考核仍然显得力不从心，无法适应经济转型的发展。

　　1、绩效考核组织

　　SA公司的绩效考核组织主要由总经理和各部门的处长组成考核委员会，考核委员会主要从整体负责公司的绩效考核工作，决定重大的绩效考核问题。对于日常工作和员工的考核主要由SA公司的人力资源部门负责，包括绩效考核目标的制定，考核内容的确认、考核的程序、考核的跟踪、考核的分析与汇总等等都由人力资源部门完成。因此名义上SA公司的绩效考核组织由考核委员会和人力资源部两级组成，但实际上考核委员会没有起到对整体绩效考核的作用，形同虚设的一个机构，而真正起作用的就一个人力资源部，这个部门承担着SA公司所有的考核工作，并且在考核的过程中，按照以前制定好的标准、细则进行，员工很少参与到考核中，只知道公司要进行定期的考核，可考核完了就没事了，员工甚至不知道自己的在最近一段时间的工作绩效如何，因此人力资源部的考核也没有起到考核的初衷。

　　2、绩效考核方法

　　SA企业目前采用定性与定量相结合的方法，对企业的员工进行绩效考核。

　　3、绩效考核内容

　　为了对SA企业的员工进行科学、客观的评价，SA企业制定了员工的绩效考核计划，把对员工的绩效考核与员工的奖金、培训和员工个人的晋升、降职等相联系，通过绩效考核的实施来提高员工的综合素质和能力、以使员工在SA公司得到更好的发展，实现员工在SA公司的价值，提升公司的综合竞争力，因此SA公司在制定绩效考核计划时，考核的内容主要以员工对待工作的态度、员工的工作行为、员工完成工作的结果及完成的情况，对员工进行多方面的绩效考核，主要体现在从员工的工作品德、工作能力、工作实绩和工作勤奋四个主要方面对员工进行绩效考核。

　　工作品德主要是从员工的政治品德和员工的敬业精神考虑，SA企业在制定工作品德绩效考核的内容时，从员工在一段时间内从事本职工作的过程中，是否对自己的工作具有责任感、是否具有本职工作的事业心、是否能够保持本职工作的敬业心和原则性等方面考虑；工作能力是对员工工作过程中，是否具有专业的业务知识、技能和工作相关的才识等，SA公司在制定工作能力绩效考核内容时，主要从员工能否具有承担某项具体工作任务的能力对员工进行绩效考核；工作实绩指员工在工作过程中，实际表现的结果即实绩，SA公司在制定工作实绩绩效考核内容时，主要从员工的工作数量、质量、效率等不同方面对公司的员工进行绩效考核；工作勤奋主要表现在员工工作态度上的勤奋和工作积极性的勤奋等等，SA公司在制定工作勤奋绩效考核内容时，主要从员工的出勤率和员工在本职岗位上的敬业等方面考虑。

　　4、绩效考核实施

　　SA公司绩效考核的实施，人事科负债员工绩效合同的拟订、定期对其进行考核，包括员工的日常管理工作都有人事科进行管理，二对于中层管理人员的考核工作则有干部科负债对其进行季度、半年度和年度的考核，考核后根据最初的计划及这些人员完成的工作量对比后，对其进行加薪，或升（降）职等决定。

　　5、绩效考核周期

　　SA公司对于员工的绩效考核由人力资源部负责，通过季度、每半年、年度综合，对全部员工绩效的完成情况进行统计、分析、归纳和总结；而重点工作的完成情况则由SA公司的审计监察部门负责，每年对其进行巡视，并进行组织实施，对其进行年终绩效的考核和全面评价。

　　6、考核结果反馈

　　对员工绩效考核完成后，SA公司对绩效考核的结果经过认真、仔细的分析后，对表现较差的员工，对他们通过谈话的形式，对他们的绩效考核情况进行反馈；而其他人员的考核结果反馈基本没有进行；年度考核的结果，以绩效奖金的兑现结果进行间接反馈。

　　7、考核结果应用

　　SA公司对员工的绩效考核完成后，对员工的考核结果与个人奖惩、晋升等相联系：一般采用年初承诺、年终总决算的兑现方式进行，按考核的最后评定的结果兑现员工的绩效奖金，并将物质奖励、精神激励和信息奖励三者相结合，对绩效突出的员工授予优秀荣誉称号、连续三年都表现优秀的员工给予晋升的机会，同时还对本年度表现优秀的员工提供给他们旅游、再学习等机会；对年度绩效目标完成不好的员工，分别与他们进行谈话并诫勉他们、给予员工恰当的警告、并调换不同的岗位给予试用等等。

　　从对SA公司绩效考核的现状的分析可知，SA公司目前的绩效考核线条较粗糙，标准相对较少而且要求也相对较低，缺少科学有效的绩效考核理论依据，因此，SA公司在绩效考核方面难免存在着一些不足及问题，这些问题的存在切切实实地制约着SA公司绩效考核的运行效果，具体主要表现为以下几方面：

　　1、SA公司的绩效考核定位不清

　　在绩效考核中，考核的定位是其核心的问题。所谓考核的定位就是通过绩效考核的实施，绩效考核工作的目标是什么，想要解决什么问题。SA公司绩效考核的定位直接影响到该公司考核的实施,不同的定位会使实施方法上的差异，绩效考核的目的：一方面以企业经营战略目标为基础，制定绩效考核，通过考核保证企业战略目标的实现,最终促进企业发展；另一方面,通过绩效考核的实施，改善员工对自我的认知，认识到自己的工作态度对自我发展的影响,并帮助员工找出自身的不足,挖掘他们的潜能,提高他们的绩效，同时提高企业的竞争实力。

　　而SA企业绩效考核定位不清，主要表现在两个方面，一方面是SA公司到目前为止，绩效考核目标尚不明确,仅仅是为了考核而进行考核，考核还停留在表面上；另一方面表现在：仅片面看待绩效考核的目标,尚未对其进行全面的研究，因而对本公司绩效考核的定位面过于狭窄,主要将绩效考核看作一种简单的、以另外一种形式的收入分配的方式而已。

　　2、SA公司的绩效考核指标体系不完善

　　绩效指标是实现企业的绩效考核评价的主要因素，所谓绩效考核指标，就是根据一定的原则，用科学的方法把员工的工作业绩、知识能力和工作态度等因素分成若干的项目，并对项目赋予相应的标准，并且这些项目和指标同时还应体现出工作业绩、知识能力和工作态度等因素的同质性、具体性和可测量性等特征。考核指标的确定是由企业的考核管理者和员工双方共同协商确定而定的，考核指标同时还要随着企业所处的环境及不同时期经营的实际情况的变化而进行变动，并非确定后就一成不变，且绩效考核的指标还应该让企业的所有员工都知晓，并接受企业的考核。

　　而SA企业的考核指标制定时并未遵循这些原则，对员工的绩效考核显得非常随意，大多是定性指标多谢，而这些指标一定程度上无法反应与员工真正的绩效，有些指标则相对具有较强的专业性，很多员工大都不太明白其中的含义，只能凭着自己的想想去理解同时给予一定的分值，因此SA公司在对员工的绩效考核过程中，考核的难度较大，考核的可信度同时也大大的降低，这样的情况不仅容易滋生腐败，而且也很容易造成员工间的不满情绪的产生。绩效考核指标体系的制定应该是围绕公司的战略目标逐层进行分解而来的，不能脱离公司的战略目标，只有做到这一点，制定出的绩效考核目标才能使得企业的绩效水平，得到有序、有效的提高。而SA公司的员工绩效考核指标大都是根据岗位管理的需要进行制定的，因而绩效指标的说明和分值都相对比较笼统，无法体现出SA公司的战略发展的目标。

　　3、SA公司的绩效考核缺乏动态性

　　绩效考核是一个长久的、系统的、动态循环的过程。绩效考核过程中，绩效标准体系的设计、指导监控、考评、反馈改进四个环节缺一不可。而SA企业在对员工的绩效考核完成后,有些员工甚至不知自己的绩效如何，就悄无声息的结束了，再没什么动静了,绩效考核成为一种单向的过程,导致SA公司的员工出现抵制绩效考核的现象，不明白为什么要进行考核，考核是为什么的怪胎现象的出现，因而绩效考核的积极促进的作用不大,更是通过该考核后，让员工觉得是对企业中不合格的员工进行惩罚,这也是SA公司绩效考核进行不顺利的一种表现。实际上绩效考核应该是动态的、不断改进的、提高员工绩效的重要环节,同时也关系到SA公司的战略目标能否真正实现，通过对员工的绩效考核，向员工提出工作绩效改进的具体措施,并指导员工正视自己工作中的缺点或不足,同时解决这些不足，创造员工更好的业绩，提升自我的综合能力。

　　4、SA公司绩效考核缺乏有效的绩效反馈机制

　　绩效考核是一项系统的工作，绩效的反馈是必不可少的，而SA企业的绩效考核整体工作在绩效反馈方面还有待提高。绩效考核的结果反馈有利于员工了解自身工作情况，在以后的实际工作中可以根据绩效考核的情况做出有针对性的自我改进。从某种程度上来说，SA企业绩效考核反馈信息较少，考核工作大多流于形式，只考核不反馈，而有用的考核信息又较少。人力资源管理部的人担心员工在以后的工作中出现敌对情绪，不愿将考核结果公开，让员工及时了解自己工作的情况，这种担心及不及时的反馈，让员工无法在以后的工作发扬自我的优势，改进工作中的不足。

　　5、SA公司的绩效考核结果应用不合理

　　SA企业绩效考核结果后，对绩效考核结果的应用不太合理，还存在着不足。绩效考核除了和薪酬联系起来外，还应该和培训、晋升、职位调动等相联系，只有公平合理的应用考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得到提升。

　　绩效考核的定位应根据SMART原则设定，即明确的,具体的、能达成的、相关的、可衡量的，有时间要求的目标。因此SA公司在目标设定时，应考虑目标期望达到的结果，目标的描述必须具体，并且员工通过努力可以达到，而且设定的目标要和员工的工作紧密相关，同时目标要有明确的时间要求。SA公司在目标设定时除了要遵循这些一般的原则外,还应结合SA企业本身不同的发展阶段来看,结合公司的总体战略目标,把对员工绩效考核目标与企业的发展战略规划有机结合在一起，对现有的绩效考核目标进行不断的完善和补充。

　　要根据企业系统中相关内容逐步完善的企业绩效考核体系，当企业发展到一定规模时，人力资源管理部门要根据不同的业务活动和内容划分为不同的部门，并根据不同员工的工作岗位说明书，对不同员工的职位进行工作描述，要以工作分析为保障。在企业中建立合理的组织管理体系，完善目标管理体制，同时进行有效的工作分析，使绩效考核系统拥有坚实的基础。

　　绩效考核完成后，怎样使绩效考核计划的各项行动得到落实,从而达到绩效考核最初的设计理念和效果,重点主要在于做好绩效考核后的实施与管理工作,用动态发展的眼光去公平、公正、客观的对待员工的绩效考核，最终促进员工和企业绩效的整体提升。在SA企业现有的绩效体系中,平时很少与员工沟通，仅仅是绩效考核后对工作绩效表现不好的员工与之进行谈话交流，对一般员工的绩效则不予理会，同时也不公开每个员工的实际完成情况看，使员工不明白自己一段时间的工作如何，只知道有考核，但切不知道考核的结果怎样，更不知道自己与其他员工相比如何，这样的反馈沟通是远远不够的,而且这种沟通通常表现为单向的交流沟通,这种沟通方式让员工和企业，错失了一个创造良好绩效的机会,不但提高不了员工的积极性,甚至让员工有时觉得受到不公平的对待，反而在一定程度上打消了员工的积极性，使企业的业绩目标无法落实。因此,SA公司应建立一个持续有效的绩效沟通方式，不仅仅是绩效考核后与员工进行交流沟通，而应采取多种沟通交流方式,如正式的沟通与非正式的沟通,口头的沟通与书面的沟通方式等等，一个持续有效的沟通应该是一个双向的沟通,而非单项的沟通，通过双星的沟通使员工与企业达成一致的意见,根据SA企业具体的发展情况,通过多种沟通交流方式，使绩效考核不断的规范完善使其适应SA公司的可持续发展的理念。

　　绩效考核过程中的一个重要环节：绩效反馈。绩效反馈主要指通过考核者与员工之间的双向沟通，使员工在一定的考核周期内，对其绩效的完成情况进行面谈，在肯定员工成绩的同时，找出他们工作中存在的不足，同时提出改进的建议。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己，认识自己，在绩效考核规定时间段内的业绩的完成情况是否达到了最初所规定的目标，了解自己的工作行为态度是否合格，让管理者和员工双方共同达成对评估结果一致的看法，而非是管理者一方制定，一方执行，员工切不认可的局面，通过双方的共同探讨，总结出员工绩效未合格的原因所在，并指导员工，制定绩效改进计划，通过考核使员工的绩效提高，同时管理者也要向员工传达组织的期望，最终使企业与员工形成一个对绩效考核的共识，在员工与管理者之间找到共同的结合点、平衡点。因此SA公司在对员工的绩效考核结束后，应把考核结果反馈给员工，让员工制定自己的绩效如何，当员工接到考核结果通知且不了解考核结果的来由时，这时SA公司考核者应对员工的考核结果给予解释、说明，让员工制定结果的由来，同时指出员工的优缺点，让员工在以后的工作中更好的发挥自我的优势，通过学习、培训客服自身存在的不足，并对员工的不足提出改进建议，提高员工以后的工作绩效。

　　SA公司对员工的绩效考核完成后，应注重绩效考核结果在本企业得到充分的应用，绩效考核的结果除了作为SA公示员工薪酬、奖励、晋升、辞退和调整的参考外，更为重要的是，要把绩效考核结果应用在对员工的工作能力的持续改进和不断完善上，让员工每通过一次绩效考核，就能从绩效考核的结果中，找到不断前进的动力，持续的提高自身的综合素质和能力，从而实现SA公司的整体效益的提高。如果SA公司能充分利用好绩效考核的结果，就能使SA公司的绩效考核工作持续不断的改进，根据PDCA循环原理可知，绩效考核结果的应用，一方面能让公司的管理者认清现有公司的绩效，在现有绩效的基础上，结合公司的发展情况，合理科学的、规划公司的未来发展；另一方面通过绩效考核结果应用，可以发现员工的业务知识、工作态度、工作能力等方面存在的优势，发现员工的潜能是否得到最大的开发和利用，在员工以后的工作过程中能否继续发掘员工的潜能，同时帮助员工做好自我的职业生涯规划，获得员工自我综合素质和能力的提升，最终达到SA公司和员工是一个双赢的行为。

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