摘要：社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，360度绩效评估与反馈作为绩效考核方法中的一种，在企业实际运用的过程中有着很显著的优势和劣势。360度考核在评价与激励员工，实现企业的战略目标，增强企业凝聚力和竞争力，促进中小企业发展等方面发挥着重要的作用。然而由于种种原因，目前我国的很多中小企业在考核工作方面仍然存在不少问题，影响了企业的发展。本文就以360度绩效评估为研究对象，对其特点和在中小企业的实施现状进行分析，并提出一些可行的建议，希望对一些企业有帮助。
关键字：360度绩效考核；员工激励；实践相结合
一、文献综述
（一）360度绩效评估的概述
360度绩效评估具有以下特点[1]：首先是通过评估反馈，受评者能够综合的了解自身的能力，全方位的了解自己的优缺点，为自己未来的职业生涯规划；其次在360度绩效评估中，由于其评价是多方面多层次综合汇总的结果，所以更令人信服；最后360度绩效评估，可以很好地促进成员之间的沟通，在调高团队凝聚力方面有很大优势。
通常认为，360度绩效评估具有以下优点：
通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；
360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；
360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。
（二）国内外研究进展
在古银华所写的《360度绩效考评方法研究评述》一文中，作者从各个角度对360度绩效考评方法进行了详述，主要包括了360度绩效考评方法的理论基、360度绩效考评方法的应用与实施和对360度绩效考评方法的应用评价及目前研究中所存在的困惑及未来研究展望四个方面进行了论述，从目前来看,虽然该方法研究中还存在着较多困惑,但它仍然是一种很有效的方法。未来要使360度绩效考评方法在我国发挥更大的作用,还需要对其缺点进行改正，才能更好地适应我国的发展。
在陈晓晨的《360度绩效考评方法的研究综述》一文中，文章从360度绩效考评的产生与发展、360度绩效考评的理论基础、360度绩效考评的实际应用三个方面进行了系统的介绍，并对其具体实施的几个原则进行了说明，360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。有针对性地设计出合理的绩效考评指标体系，选择对应的评价主体，以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用。
而在国外，严格意义上的企业绩效评价产生于20世纪30年代后期，1939年，X的Kesner首先研究了X经理人的报酬和绩效评价的关系。20世纪50年代Modiglani和Miller提出MM资本结构理论，以严格与科学的方法研究资本结构与企业价值的关系。自此，对企业绩效及其评价的研究逐渐增多。本文就以企业绩效评价理论与方法为基础，对评价的阶段和内容进行总结分析。
（三）选题及研究内容
360度考核对于中小企业的经营管理有着非常重要的作用，本课题研究的是通过对目前360度绩效考核在中小型企业中存在的问题进行相关的调研，探讨并分析各个问题的原因，提出相应的解决措施，完善绩效考核制度，对该制度在中小型企业运转中将具有重要的意义。
二、360度绩效考核在中小企业实施过程中存在的主要问题
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要，在360度考核方式出现以前，企业采用的主要考核方式是单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。这种单向考察的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点：
1．如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平；
2．指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价；
3．不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。
与这种传统的单向考评方式相比，360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视，是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，并且提供了相互交流和学习的机会。360度考核方式：一、强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈，来自公司内部和外部的客户的反馈，以及来自本人的反馈。二、强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、供应者评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。
（一）某中小规模服装企业生产部运用360考核的结果
A公司是一家生产和销售女式服装的有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理级以上的干部实施360度绩效考核。在对该生产部主管L先生进行考评时，考核由以下几部分构成：本人自评；他的上级领导作为直接上级对他进行考评；他的下属员工作为直接下级对他进行考评；财务部、人力资源部、采购部等其他相关部门则作为周边部门对他进行考评。
月末，L首先收到是一份考核表，但是他对考核内容并不是十分了解，并产生一忧虑，害怕这个是为裁员进行的一些铺垫。于是，他就对自己的工作做了一个总结，并填在了“工作内容”中。针对自评的情况，里面有五个档次，L先生选择了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，L先生填写了“采购部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再将考核表交给了人力资源部经理G女士。G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，发现生产部员工、采购部、财务部在对L先生的考评中都一致打出了高分值，这和L经理的日常工作表现背道而驰。G女士作为人力资源部负责人，虽然对结果有很大的疑问，但是对于情况并不了解,并且人力资源部门的权利并没有什么是全。最后的结果就是G女士将材料收入材料柜中，这次考核就这样结束了。
（二）该企业在运用360绩效考核中实际存在的问题[2]。
1.复杂的体系带来较大的工作量。
由于该企业的大部分岗位考评都使用360度，这就意味着针对每一个岗位的员工，都要由他的直接上级、直属下级和周边岗位进行考评，这给评价的主体和人力资源部门带来了巨大的工作量。每到考核周期结束进行考评的时候，几乎每个员工都在忙着对相关员工进行考评。即便是最底层的普通员工，也要忙着给他的直接上级进行评价。而评分结束后，巨量的数据和信息传递到人力资源部门，直接带来的是绩效主管们挑灯夜战。大家紧张地完成了评价之后，又要去迎接紧张的下一个考核周期。这样带来的结果可能是员工的苦不堪言和消极对抗，在跟员工进行访谈的过程中，抱怨的概率几乎是100％。
2.考核结果要么针锋相对，要么一团和气。
非常有意思的是在360度考评体系下，总是会出现互相进行评价的情况。以前面提到的生产部经理为例，在对生产部经理进行评价时，分管领导和下属主管都要对该经理进行评价。等轮到对分管领导进行考核时，生产部经理又作为直接下级对其进行评价，下属主管的评价同样也离不开生产部经理作为直接上级的角色进行评价。上下级是如此，相关联部门也是如此。如此一来，就会在员工中间形成了一对对微妙的关系，这种微妙的关系使得每个人在对别人进行评价时不可避免的想到了对方的评价也将决定自己的钱袋子和前程。于是企业内部经常会出现这样的两种情况，一种情况是员工相互之间的评价都非常高，或者是不约而同地打出对方希望的分数，有时候精确度就像事前经过严密的研讨一样，这些员工相互之间关系融洽。另一种情况则相反，员工相互之间的评价走向了另一个极端，形成了你抠我鼻子我挖你眼的紧张局面。这种紧张局面的起因可能是一方客观评价后对方不满而恶意报复引发恶性循环，也可能是因为其他原因导致人际关系紧张并将这种紧张关系带到了绩效考评当中。
3.实际上这两种情况都使得员工在进行绩效考评时严重背离了360度考评的初衷，考评结果自然也就失去了真实性和自身的意义。而失真的考评结果自然不能作为发放薪酬和员工晋升选拔的依据，整个绩效管理失去了意义。
（三）中小企业运用360度考核的重要性
所谓360度绩效评估[3]与反馈指的是多角度(Multi-sourceAssessment)或全方位的考评系统，是公司为了了解某个员工的内力，从多方面进行了解，主要包括了和其有一定的工作关系的人进行入手，并对其工作方面进行全方位的评价。
随着经济的飞速发展，企业越来越重视员工的绩效评估，而360度绩效评估成为一种较为成功的考核方式，被运用到越来越多的企业中，使用360度绩效评估不仅可以让受评者能够全方位的了解自身的情况，便与其工作的开展，还能利用评价过程，将员工和部门进行良好的沟通，对管理者而言，它能够综合各方面的成果，为今后的工作确定更好的方向。
360度考核对于中小企业的经营管理有着非常重要的作用。
1.360度考核可以弥补传统的直线型评价方式，可以减少先入为主的偏见等情况
在这种考核中，由于信息是源自公司内部各个层面的，考核者可以是上下级、客户之类的，而且考核结果的计算也是运用了许多统计学的知识，更为客观公正。
2.利于部门沟通，增强团队凝聚力
该考核要通过多种方式，比如自评、互评等等，这样就可以让员工相互之间更加了解，让大家可以共同发现问题、解决问题。
3.增强自身的发展意识
受评者通过多方面、各层次的评语，可以综合了解自身的情况，对自己有个比较客观、全面的认识，从而更好地对自身的发展提出目标。
4.利于人事部门开展工作
根据考核结果，人事部门就有理可依，通过根据考核结果对员工、领导进行岗位调整，避免了以前开展工作的难度，之所以可以如此顺利的进行工作，是基于360考核是比较全面的基础的。
二、中小企业实施360存在问题的原因分析
(一)我国中小企业绩效考核现状分析
目前,我国中小企业规模较小,经营稳定性差,缺乏科学的管理,普遍绩效考核[4]存在问题。我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。而这些中小企业在实行绩效考核时，由于其自身的一些问题效果并不是十分的理想，这种情况已经收到了越来越多的企业领导人重视，他们急需对这种情况进行改善，通过员工的自评、互评等方式，来让员工明白自身的优缺点，从而更好地融入到企业的建设中去，这也是中小企业发展的一个不可忽视的重点。
以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评[5]的现状分为三类：第一类有比较完善的企业文化和企业制度，和国外已经接轨，绩效考核已经很好的运用开来。第二类已经将企业文化绩效进行了重视，但是在具体做法上有些捉襟见肘，很多考核方式运用不正确，得到的效果欠佳。第三类企业的绩效考核完全是走过场、走形式，没有将绩效考核重视起来，自然也没有什么改善的地方。
(二)我国中小企业员工360度绩效考核问题分析
到了季度末或者年末，公司的办公桌上有一厚摞的材料，一看是绩效考核，大家都会心一笑，走过场的时间到了。有的企业为了公司的发展，比较重视对员工的绩效进行考核，人力资源部门也按部就班，通过设计问卷对员工进行评价，通过自评互评等方式，然后回收问卷进行统计分析，评出几个档次，然后根据这些结果分发奖金，晋升干部，但是这真的能起到效果么？综合情况主要有以下几个问题：
1.360度考核目的的定位模糊。
很对企业对绩效考核的目的不明确，很多员工以此作为奖金发放和晋升的一种标准，这让绩效考核充满了功利性，很多领导为了能够高升或者奖金能够多拿一些，就怂恿部下进行评高分，这样的考核就变成了人际关系的考核，并不能反映出员工真正的工作能力。
2.与本企业文化不相符
任何一个考核评估方式都需要员工真正的参与才能发挥效果，如果大家只是为了一些奖金或者晋升机会而去参与考核，这样不但没有什么企业文化可谈，整个考核结果也只是一份垃圾报告，浪费了员工的时间精力，起不到好的效果，不能够对企业的发展提供帮助。
3.360度考核前忽视了有效的沟通及对评价者的培训
360度考核评估需要参评者和考核者对考核内容有一个清楚的认识，这样在后期人力资源部门的统计分析中，数据结果才是比较可靠的，而一些企业并没有把这个当成一回事，只是照搬了国外表面的做法，简单的进行问卷发放、回收，然后就认为进行了全方位的绩效考核，结果的可信度可想而知。
4.考核后忽视了反馈这一重要环节
如果是为了考核而考核，而没有将考核的结果及时反馈给员工，这样员工就不能够及时了解自身的情况，并根据结果进行有效的调整，并且缺失了反馈这一环节，使得整个考核结果变得不透明，出现了不公正现象，影响了员工参与的积极性。
三、对中小企业有效推行360度绩效考核提出的建议
（一）明确考核目的，形成企业共识
绩效考核的目的是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。企业自上而下应该形成一种共识：通过绩效考核促进企业的生存发展，促进员工素质能力的提高，实现企业经营目标和员工工作目标，最终实现企业、员工双赢。绩效考核的目的不在于扣罚员工工资奖金，在于通过绩效考核，了解掌握人力资源现状，调整优化人力资源结构，培训开发人力资源，提拔任用优秀人才，提高员工素质、提升人力资源竞争力。绩效考核结果可以运用于计发奖金、工资，但目的不能停留在奖罚上，更不能以扣罚员工、节省人工成本为目的。只有明确了绩效考核目的，形成企业共识，才能指导制定科学合理的绩效考
核制度，建立科学的考核体系。
（二）合理设计考核指标体系
企业要开展绩效考核工作，核心问题是顺利实现企业的发展目标，而明确的考核指标就显得尤为重要。考核指标的制定，要经过员工同意，可操作、通过可以实现，并且是具体的、行为化的、数量化的。在争取员工意见的基础上实施绩效考核，让员工意识到企业对其自身价值的重视，也提高的员工的凝聚力和向心力。行之有效的考核指标体系应以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作内容、性质、责任、关系等，在定量考核与定性评价相结合的前提下，实现指标要素的细化和科学量化，以定量为主，提高企业绩效考核的可操作性。具体来讲，即通过对员工岗位绩效的考查与评估，形成以工作业绩为主要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。
（三）要制定科学的分析制度
对于考核的分析是现代企业的人力资源管理中重要的环节，因此在进行绩效考核前要对负责的考核人员进程培训，使他们充分了解考核的具体步骤，有利于考核的公正、公平。再者对于考核的人员选择也要进行优化的配置，使他们能够根据不同岗位的员工进行有分析的考核。
（四）员工和管理者应该树立正确的绩效考核理念
员工和管理者分别是绩效考核的接受者和实施者，因此，绩效考核要想达到最终的成效。需要员工与管理者积极配合。为此，要使绩效管理的理念深入人心。让员工知道绩效考核并不是要拉大他们之间的差距。而是要找出他们自身的缺点和不足。以便及时改正。让管理者明白，绩效考核不只是评价员工的标准。同时也是促进企业发展的的一种行之有效的方式。这样就能提高员工和管理者的积极性．使绩效考核体系能够建立并充分发挥作用。
（五）围绕考核目的，合理运用考核结果
绩效考核的目的是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。通过考核，了解企业人力资源现有状况、衡量员工素质和业务水平，促进调整、优化人力资源结构，完善人力资源激励机制。因此，考核结果的运用要直接体现绩效考核的目的，科学合理地运用考核结果，能有效地引导员工朝着绩效考核目标努力，形成一个积极向上的合力，推进企业的发展。企业应更多地将考核结果运用于员工的提拔任用、奖励晋升、培训开发、岗位调配等，以激励员工更加积极主动地工作，为实现企业经营目标做出贡献。在扣罚工资奖金、解聘辞退员工方面，绩效考核的运用应遵从慎重原则，避免让员工陷入考核就是扣罚的误区，导致对绩效考核的抵制。
四、结束语
如何完善一个公司的考核机制，建立有效的绩效考核机制体系，从而强化企业的激励动力，己经越来越成为一个企业极需注重的一个环节。360度绩效考核在中小型企业中具有重要的作用，同时也存在很多的问题，针对这些问题，分析原因，提出适当的措施,针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。
希望通过分析将360度绩效考核在人力资源管理中的作用与绩效管理实践有机结合起来，寻找出一条适合中小企业的考核之路。
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