IT企业基于平衡计分卡的绩效考核改进设计 ——以华信设计研发中

　　IT产业是信息产业的核心和灵魂,其已经成为世界各国在新一轮国际竞争中必争的焦点和战略制高点。2014年上半年，杭州全市实现服务业增加值2043.51亿元，增长7.7%。其中信息传输、计算机服务和软件业增长23.9%。近两年来“互联网+”的热潮风生水起，无论是运营商，还是传统企业都将面临互联网化时代的转型任务。面临通信行业投资规模萎缩、行业竞争加剧激烈、内部人才流失严重、客户需求变化多端等外部环境挑战，以及公司人力、财务、知识管理和技术研发方面能力匮乏等内部问题[注①[2].沈利泉.华信公司发展战略研究[D].厦门大学,2013：P1.]。基于内外部环境分析，研发中心继华信设计院的战略转型由原先致力于运营商应用软件专业化开发转变成现在的信息系统多元化设计开发。战略调整和环境变化对于战略实施管理是一场严峻的挑战，为了实现应对外部坏境挑战和内部管理提升的动态平衡，企业就需要修建与其相匹配，适于其发展的考核体系。然而，目前研发中心的绩效考核方法存在着诸多问题，为了使研发中心更好地发展，我们需要引进新的绩效考核方法——基于平衡计分卡的绩效考核方法。分别从财务管理、外部市场及客户、内部运营、学习与成长这四个维度全面提升企业的内部管理能力，从而实现组织的战略目标。

　　平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）是由哈佛大学教授卡普兰（Robert S.Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（David P.Norton）在对X的通用、杜邦、惠普等12家绩效考核方面处于领先地位的公司进行为期一年的项目研究后提出的设定绩效考核指标的思想和方法。

　　所谓平衡计分卡是一种以信息为基础，系统考虑企业绩效驱动因素，多角度平衡评价的一种绩效考核系统。其核心思想就是通过财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现对绩效的考核与改进及战略的实施与修正的战略目标过程。

　　平衡计分卡使得企业能够从财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正过程。并通过这四个方面的指标实现与战略目标密切相关的绩效考核，它的基本框架如图1所示：

　　财务角度：主要关注的是我们怎样满足所有者的利益。作为市场主体，企业必须以赢利作为生存和发展的基础。企业各方面的改善只是实现目标的手段，企业的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡计分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。

　　客户角度：主要关注的是客户如何看待我们。包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

　　内部运营角度：主要是我们必须擅长什么。以客户为基础的考核指标固然重要，但它们必须成为企业内部的运作目标才能实现顾客预期的考核指标。平衡计分卡的内部测量指标是来自对客户有最大影响的业务程序，包括周期、质量、员工技能和执行力等各种因素。

　　学习与发展角度：主要是我们能否继续提高并创造价值。主要关注的是我们必须具备或者提高哪些关键能力才能提升内部运营进而达到客户和财务的目标。在这方面最重要的是人力资源管理的效果，公司人力资源的质量将直接决定学习和创新的效果。同时公司上下应该关注的一个问题就是创建一种支持学习与成长的文化。

　　1.传统绩效考核方法存在的不足

　　（1）仅注重财务指标，以财务衡量为主

　　传统的绩效考核方法建立在传统会计数据的基础上，对有形资产的刻画淋漓尽致，但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录、报告方面却显得捉襟见肘。而恰恰是无形资产和智力资产（包括员工技能、员工灵活性和干劲、顾客忠诚度、质量体系认证、软件著作权登记、商誉等等）对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着举足轻重的作用。

　　（2）仅注重企业内部，忽视外部利益相关者

　　传统的绩效考核方法只注重企业内部，认为只要员工埋头苦干做好内部的事情，经营效率就能提高，销售等业绩就没有问题。但在激烈的竞争环境中，企业如果不重视外部顾客的利益，只关注公司内部，就会失去顾客。

　　2.平衡计分卡与传统绩效考核方法相比的优势

　　（1）实现财务指标与非财务指标相结合

　　以财务指标为主的传统绩效考核体系，对创新创造企业未来的价值是远远不够的。平衡计分卡弥补了这一缺点，它通过财务、客户、内部运营、学习与发展等四个方面的内容,做到了财务指标和非财务指标的有机结合。反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，短期目标与长期目标之间的平衡，内部和外部的平衡，过程和结果平衡。能反映企业综合经营状况，使绩效评价趋于平衡与完善，利于企业长期发展。

　　（2）揭示企业价值创造的动因

　　平衡计分卡考核在关注内部运营的同时又将视野投向外部利益相关者。通过四个维度的内容，经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营绩效而对员工、系统和程序进行投资。可见平衡计分卡定位于企业的价值创造过程。

　　平衡计分卡融合了传统绩效考核方法的精髓，既提出了绩效指标的设置必须能够体现、落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理。同时平衡计分卡还明确了指标构建框架体系，明确提出包括财务、顾客、内部运营和学习与发展的四个甚至更多层面的指标，具有很强的操作指导意义。

　　1.研发中心简介

　　研究发展中心为华信设计下设以应用软件开发为主要业务的独立核算院。与各通信、建筑专业院相比，专业工作特点更接近IT企业。其拥有大批具有丰富通信领域设计、规划经验的学科领头人和从事软件研发多年的高素质人才。

　　近几年来，研发中心为中国电信、中国移动、浙江省多个XX部门等机构开发了工程合同管理系统；库存管理系统；工程项目管理系统；TopOne系统；PAS资源管理系统；办公信息系统；HXIPS系统等软件产品。

　　2.研发中心组织架构

　　IT行业新生力量前赴后继，竞争日益激烈，研发中心虽是一个独立核算部门，但其规模类似于一个公司，为了低成本、高效率地管理运营，研发的组织结构一直趋于扁平化。其中集成部为新成立部门，为打破原先仅针对运营商应用软件开发的单一销售渠道，通过系统集成智能化业务将客商开拓至政企、集团、私企等，来初步探索研发中心的转型效果。

　　3.研发中心人力资源状况

　　研发中心现有员工总数101人，其中女员工27人，男员工74人。中、高级工程师11名，硕士7名，本科75名，专科5名，实习生14名。以下图3，图4分别是公司员工学历状况和男女比例图：

　　以上数字图表分析，研发中心80%以上为高学历人才,从图3可以看出本科生占比最大，实习生其次，但大部分实习生也为本科院校计算机专业的在校生。对于实习生的培养是把“双刃剑”，虽能以最快速度、最低成本补给人才，但毕竟没有经验、效率低下、返工率高、归属感低。管理型人才大多为高工和硕士，在通信工程软件开发领域具有丰富经验。后勤辅助人员对于学历要求相对没有那么严格。

　　从学历状况看研发中心人员构成的知识层次普遍较高，其专业领域偏向理工科，所以男女比例差距较大，研发有70%以上的男生分别从事测试、开发、实施等工作，由于这些岗位经常需要加班、出差，对于男生而言会更具优势。

　　研发中心的绩效考核工作分两大块，员工绩效和项目绩效，员工绩效除高层以外由综合办来完成，制定考核目标、确定考核方法，再结合PMO每月统计的项目绩效,最终根据业绩核算奖金提成、进行职务晋升等。

　　1.高层人员考核

　　高层人员由管理层进行考核,每年一次以述职报告的形式考核，述职内容包括德、能、勤、绩。对高层人员的考核基本上就是形同虚设，没有实质意义上的作用。

　　2.中层人员考核

　　中层管理人员签订目标责任书。根据部门的职能、工作特点制定不同的考核标准,年终对目标完成情况进行考核。考核形式采取述职报告和评议的形式。

　　3.基础员工考核

　　基层员工分为生产人员、销售人员、后勤管理人员,对他们分别实行不同的考核方法。

　　(1)生产人员

　　生产人员主要采取个人绩效和项目绩效考核制，根据精神文明考核与项目“月度评分，阶段核算”的原则操作。综合办对个人出勤、工作表现、遵守规章制度等进行考评，PMO对项目进行月度评分，根据考核情况对上线、初验、终验等主要里程碑进行对个人的分配、审核并奖励。

　　(2)销售人员

　　销售人员主要采取年薪的考核方法。公司根据上一年度的销售情况制定本年度的销售计划。综合销售业绩、工作表现及遵守规章制度三方面进行考核。考核标准由销售销部制定，采取一月一考核，一年一总结的方法，并根据工作表现进行职位调整。

　　(3)后勤管理人员

　　后勤管理的考核根据岗位职责制定标准，在基本工资外另出一定比例的工资作为浮动工资,即绩效工资。根据岗位制定考核指标,考核指标与绩效考核工资挂钩。

　　在绩效考核体系改进设计之前，需要了解研发中心目前在绩效考核方面存在的问题。在此，笔者主要采取问卷调查法，在研发中心范围内抽样发放问卷。总共发放了50份问卷，回收的有效问卷有47份。以下就调查过程中主要反映出的问题给予描述并加以分析：

　　1.考核目的不明、形式化

　　绩效考核的目的在于达到过程控制与经营管理的效果，促进企业与个人共同成长与改进。但研发中心目前的考核更多的是注重结果和成本控制，对过程管理较为粗糙。很多部门中层管理者认为绩效考核的结果主要用来发放奖金、岗位调动、职务晋升和调薪，从而考核显得形式化(如图6所示)，极少用于员工职业生涯规划与培训，造成员工对绩效工作的不满，影响长此以往的积极性。（分析如图5所示）

　　2.考核指标制定不合理

　　研发中心一直沿用目标管理的绩效考核方法，多年来既定的考核指标亘古不变。指标制定过程没有与基层员工进行有效沟通，并且指标的权重赋值具有不合理性。例如：像开发部此类生产部门新进员工的工作量以天计，系数均先以0.5计，过试用期并且入项考核后系数才以1计，在不同部门，不同员工之间其实并不统一，辅助人员仅通过试用期工作量系数即可变1，难以在不同员工及部门之间的工作绩效衡量比较，也不能为晋升决策提供有力依据。考核指标的制定调查结果，如下图7所示：

　　3.缺乏绩效沟通、反馈机制

　　研发目前仅是每月张贴项目绩效进度以及邮件个人绩效奖金，员工需自行换算发到的奖金数才能得知自己的业绩情况。很多员工对考核结果不理解，对自己存在的不足及今后努力的方向不清楚。及时沟通、反馈是绩效管理的重要环节。

　　4.缺乏信息管理系统支持

　　绩效考核需要收集大量的数据信息，信息的及时性及有效性直接影响绩效考核的结果。信息系统是完成绩效考核的重要手段和工具。但公司信息系统对绩效考核的支持力度很小，不能够满足绩效考核工作的信息需求，不能提供必要的决策信息。

　　1.研发中心实行平衡计分卡的必要性

　　通过对公司目前的绩效考核调查分析，发现公司的绩效考核制度存在诸多问题。首先公司面临战略转型，曾经沿用的绩效考核体系已经不适应当前的战略需要，必须根据战略调整建立以战略为导向的绩效管理体系；其次，当前国内企业应用软件开发商利润率一直较低，一是由于国内用户信息化投入重硬轻软的现象仍然存在，第二个原因就是近年因互联网产业的冲击，软件技术人员单位人工成本上升迅速，所以公司希望既可降低管理成本，又可激励员工积极性，从而提升企业竞争力。

　　2.研发中心实行平衡计分卡的可行性

　　平衡计分卡是众多考核方法中的一种，适用于任何类型的组织来提高绩效水平，有效执行战略。不同企业根据实际情况对实施程度进行适当调整，针对以战略为导向、公司经营环境稳定、有较高的管理水平、信息化较强、能得到高层主管的支持和全体员工认可的企业，平衡计分卡更容易得到成功应用。

　　研发中心以华信设计院为马首是瞻，对互联网在通信行业领域的应用已是知根知底，面临行业严峻的竞争形势和转型压力，研发对管理机构进行了不断整合以进一步适应公司战略发展的需要。现公司的战略转型对于各层次员工已深入人心，在局势动荡的特殊时期，推出一款全新并且适合的管理考核机制不仅是稳定人心更是激励人心的重要举措。

　　图9基于平衡计分卡绩效考核体系设计的步骤

　　1.明确公司的战略目标

　　IT行业的巨头公司在业界是“风华正茂”，打着“互联网+”旗号的创业型公司也如“雨后春笋”般发展迅速。它们有的是基础夯实起步早，有的是资本运作财力厚。研发中心作为国企体制下的小公司却显得有些举步维艰，在恪守本分的同时还要探索属于自己的康庄大道。笔者认为首先还是要从企业自身做起，制定合理的战略目标。此战略目标必须以科学的管理、先进的理念、高效的执行力、高素质的员工为依托。

　　企业的战略目标，由公司的财务指标和一系列非财务指标构成。部门层面和个人层面的绩效考核指标，由公司的战略目标层层分解得到。将企业的战略目标，分解到每一个部门，再分解到每个部门里面的每一名员工。这样就可以把员工的日常工作与企业战略目标联系贯穿。因此明确公司战略是设计绩效考核体系的关键所在。

　　财务层面的目标：

　　所有层面目标以财务目标为基准，首先根据历年销售额设定财务目标：上年度完成合同20余个，产值达1916万，本年度预计同比上年度增长25%，总产值预计达到2500万元以上。财务目标设定后，锁定财务目标实现的关键驱动因素，从成本费用总额、销售收入增长、资金流动周转展开。实现销售额增长主要通过新增部门开拓新的市场和保留原有市场份额。开拓新市场和开发新产品是提高收入的主要方法，同时留住老客户也至关重要。对内提高生产率，降返工率可以降成本、提高资产利用率。

　　客户层面的目标：

　　在IT行业角逐的时代，产品开发日新月异，新生力量先赴后继。要实现销售收入的稳定增长首先要确保并提高市场占有率,必须向客户提供优质的产品、优良的售后维护、并建立友好的合作供应商，储备良好的客户伙伴等。

　　内部运营层面的目标：

　　根据战略重点确定内部运营层面的目标。例如售前与客户沟通获取需求时，确保功能可实现性，新系统上线前进行各类测试提倡0返工等。公司要注重新产品研发周期、产品更新周期等也是内部运营要达到的目标。

　　学习和发展层面目标：

　　研发中心顺应公司精神文明建设，旨在提高员工的学习与发展。其目标主要是员工满意度、培训目标达成率、绩效考核与薪酬的结合力度及有效性等。

　　2.基于平衡计分卡四个维度的绩效考核指标设计

　　财务层面考核指标：

　　财务层面的考核指标更注重公司的利润情况，可以采用两个考核指标——利润增长和风险、成本控制来提高投资回报率。通过提高公司的核心竞争力来实现利润增长。

　　客户层面考核指标：

　　客户是企业维持生计和发展的经济来源，该层面就是实现从客户角度来体现公司存在的价值。可采取的考核指标有：客户忠诚度——它包括存量客户数量的增减及其业务量的变动，该指标反映公司维持现有市场份额的能力；新客户的增加——它包括增量客户数量的变化及其业务量的波动，该指标反映公司开拓市场的前景；客户满意度——公司可以通过问卷调查等形式获得有关这方面的资料，而后对调查回来的数据进行分析从而得出有关客户满意度的判定。

　　内部运营层面考核指标：

　　该层面主要是从新产品开发、更新，产品（服务）质量，项目进度、效率等角度来分析该如何有效运作，在公司内部形成一套有效的业务操作流程，从而降低管理风险、规范经营，有针对性的开展业务从而更好的满足客户的需求。这一层面的考核指标主要有：新产品开发、创新周期，项目计划、进度，系统报错、返工率等指标。

　　学习与发展层面考核指标：

　　该层面的绩效考核指标主要是为了研发员工在长期的发展中不断成长和改善，从而实现人尽其用。该层面的绩效考核指标主要有：员工满意度——员工满意度主要取决于公司的薪资、福利、发展空间和企业文化等因素。员工满意度指标不仅可以反映员工对公司的归属感，还可以作为分析人员流失的参考依据。员工技能评分——该指标不仅能够反映个人工作技能，还可以更好地进行能岗匹配。员工参与公司活动或贡献——提高员工积极性，丰富业余生活使员工全面发展。

　　研发中心基于平衡计分卡的绩效考核体系应根据自身特点，按照有效的考核指标体系的要求进行设计。本文仅以基层员工为例宽泛设计，各部门须结合本部门特点对照平衡计分卡设计的原理和原则进行检验，随后进行修订整个绩效考核指标体系。

　　对于考核办法的改革，将会面临许多问题随之而来。为了设计出符合公司要求并且成熟、完善的平衡计分卡，就需要在实践中发现问题，按照公司的实际要求进行修订，以便于整套体系的的完善。

　　一般高层管理人员在公司中都占有主导地位，要想保证平衡计分卡的有效实施应动员高管人员积极地参与到该项工作之中。高层管理人员的参与能够加强上下级之间的沟通，确保平衡计分卡彻底贯彻落实下去。

　　绩效评估指标的选择既不能过于简单化也不能过于形式化。过于简单就会使管理人员出现短视现象，避重就轻，从而导致公司不能健康的发展。过于形式化则会使考核失去了根本意义，所以要谨慎选择测评指标。

　　平衡计分卡讲究的就是“平衡”二字，财务层面要与非财务层面平衡，尽管公司是以盈利为目的，但也不能只注重财务指标而忽视非财务指标。非财务指标同样也相当关键，同样关系到公司的发展，所以考核时要一视同仁。

　　随着公司的快速发展，员工素质的不断提高，公司状况日新月异，瞬息万变。为了保证绩效考核能够有效地落实，需要配备专人关注绩效考核指标的变化，同时对平衡计分卡进行有效地修订。

　　绩效考核的目的在于提高员工个人绩效从而提升公司整体绩效，实现公司战略目标。可是仅凭绩效评估难以激发个人积极性，需要配合激励机制调动员工积极性，将评价结果与激励体系有效结合，最终达到公司预期的标准和目的。

　　本文通过对华信研发中心现有绩效考核体系分析，发现其主要问题及缺陷已无法顺应公司的战略导向。绩效本是连接企业战略和人力资源管理相结合的纽带,本文从绩效考核体系的探索出发,理论联系实际,对研发中心的绩效考核现状进行分析和探讨。笔者认为想用绩效考核作为管理工具之一配合公司进行战略转型，那么构建基于平衡计分卡的绩效考核体系是具有建设性意义的。

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　　弹指一挥间，本科时光已在不经意中从指间划过，伴随着青春的流逝，我渐渐成熟，学到了那么多一生都受用无穷的知识，懂得了那么多为人处事的道理。

　　感谢我的家人对我本科专业学习的默默支持；

　　感谢我的学校给了我在这几年深造的机会，让我能继续学习和提高；

　　感谢工商管理专业的老师和同学们给予的关心和鼓励。老师们课堂上的激情洋溢，课堂下的谆谆教诲；同学们在学习中的认真热情，生活上的热心帮助，所有这些都让我充满了感动。