对绩效考核方法的探讨研究——以路博公司为例

　　摘要：随着国家市场经济的迅速发展，企业之间的竞争也逐渐激烈起来，人力资源的作用在企业竞争中的也逐渐受到重视，企业能否留住员工，员工对企业是否满意，能否发挥自身的优势帮助企业创造价值，是衡量企业管理水平的重要评判标准。而一个企业绩效管理水平的高低是评价企业管理水平的一项重要指标，绩效考核能够促进员工工作能力的提升。

　　本文运用问卷调查法和访谈法对路博公司管理人员的绩效考核现状进行统计概述，然后分析绩效考核存在的问题。最后结合路博公司现状和战略目标等现实情况，提出了包括完善绩效考核体系、优化绩效考核内容等方面的改进建议。

　　关键词：绩效考核；人力资源管理；激励

　　1.绩效考核的概念

　　绩效考核最早起源于十九世纪中期的英国，最初用于考察文官的工作能力，并根据考察结果的好坏给予奖惩。这在一定程度上激励了文官们的工作积极性，改善了他们的工作态度与行为，为英国XX树立了廉洁高效的形象，并逐渐被其他国家效仿与引进，也成为现代企业绩效考核的源头。

　　绩效考核是在一定的考核周期结束时，根据考核主体岗位与职能的不同，选择相应的考核方法和工具，收集考核主体在工作中的相关信息，有组织地对其工作创造的价值等进行评价。绩效考核是企业人力资源管理中重要的一环，也是企业对员工进行管理的重要途径。

　　2.绩效考核的作用

　　绩效考核过程主要由确立目标、建立考核系统、整理数据信息、分析判断和输出结果并反馈这五个步骤组成。在绩效考核的过程中要注意考核对象的确定，针具不同的对象，考核的具体内容也会不同。考核的内容主要包括工作能力、工作态度和工作业绩。绩效考核不仅能够对个体工作带来的效益与不足进行评价，也为优化企业人力资源管理手段提供依据，从而激发员工工作的积极性、提高企业的整体绩效。

　　路博公司是一家隶属于从事传统机械制造行业集团的子公司，成立于2012年，发展势头良好，传承了国有企业的一些管理制度和方法，也“传承”了国有企业的一些陋习。例如，有些管理人员认为反正大家都是吃“大锅饭”，绩效考核也不会扣掉多少工资，对于绩效考核的认识有偏差，现有的绩效考核机制已经不能满足路博公司发展的需要。因此，本文通过理论与实际相结合的方式，改善路博公司管理人员的绩效考核问题，使得管理人员的绩效考核符合路博公司的战略发展要求，以期使得路博公司持续高效的发展。

　　学术界对绩效的研究一直以来都侧重在绩效目标的设定和评估等方面，缺少对绩效的内涵研究。近年来随着对绩效研究的不断深入，学者们对其内涵的也逐渐增多，但目前对绩效的概念尚未达成一致的认可，主要的分歧在于绩效是一种结果，还是行为。侧重结果的绩效概念常将其与工作的成效相结合，但根据Organ等的研究，指向结果的绩效概念没有对组织公民行为等进行概括。此后，学术界开始对绩效的定义进行扩充，其中Campbell将其定义为与目标相关的、与结果相区别的一种行为。

　　目前比较受认可的工作绩效模型将绩效的结构分为了八个部分，后续的研究又在此基础上将其分为周边绩效与任务绩效两部分，他们之间的区别在于是否随着岗位与职务的不同而变化。此外，对绩效考核方法的研究也不断深入，目前对绩效考核的方法大致可以归结为三种：

　　（1）相对评价法，又称比较法，包括个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法，主要特点是简单、易操作，适用于作为奖惩的依据，但无法为反馈提供有效的信息，也不利于不同部门之间的员工进行比较。

　　（2）绝对评价法，又称量表法，包括目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法和平衡记分卡，主要特点是量表法一般具有客观的标准，便于不同部门之间进行考核结果的横向比较，具体的考核指标便于找到员工的不足，促进员工绩效的提高，但量表开发的成本较高，科学合理的指标和标准难以制定。

　　（3）描述法，包括360度考核法、重要事件法，主要特点是能详细的为考核提供具体的事实依据，但是较为主观，一般只是辅助其他的考核方法。

　　工作分析是绩效管理的基础。绩效管理是一个持续性的过程分为四个环节，见图1-1。工作分析是建立绩效考核指标的参考依据，而绩效辅导和绩效考核都是以绩效指标为标准，绩效反馈同样围绕绩效指标的实现为前提。绩效管理是一个持续性的过程分为四个环节。对于路博公司的工作分析，建议由人力资源部主导，采取问卷调查法和专家研讨法，通过发放问卷调查，同时邀请部门负责人、在岗资深员工、技术专家等进行研讨，通过反复沟通来确定该岗位的工作内容。工作分析输出的结果是《岗位说明书》，而《岗位说明书》不仅包括该岗位的主要工作内容、岗位职责，还包括认知资格和绩效考核的指标等。

　　图1-1工作分析与绩效管理的关系

　　通过工作分析建立的绩效考核指标，有以下作用：（1）不仅能真实地代表该岗位的绩效考核重点，而且还能明确该岗位的认知资格和条件，能在绩效辅导和绩效反馈环节中，提出有针对性的改善建议和培训计划。（2）人力资源部可以参考《岗位说明书》中的绩效考核项来有效地监管各部门提报的绩效考核指标的有效性。（3）各部门主管在对于员工的绩效考核项进行评分时，能做到有标准可参考。在绩效面谈环节，也能直接指出员工工作绩效的问题点，并能与员工共同分析导致绩效成绩低的原因所在，从而拟定有针对性的改进计划[余少华.国有企业绩效管理现状及对策浅析[J].经济研究导刊,2015,32:30-31.]。可见，工作分析是绩效考核的有力的理论支持。

　　目前，路博公司针对管理人员的绩效考核流程如下：

　　首先，在月初的时候各层级管理人员需要提交给上一层级领导自身的绩效计划，领导进行审批，增删不合理之处。到月末的时候由各个事业单元或者事业部的下属部门领导进行绩效考核表中其下属人员的绩效打分填写，然后由人事部门进行汇总；之后根据人事部门的人事考勤和集团奖惩等进行二次修改，从而得出绩效考核的初始得分表。其次，将初始得分表交由各个事业单元或者事业部总经理进行审核与修订，对于有问题的数据进行核对与修改，之后交由人事部门进行汇总与二次审核。

　　最后，由人事部门根据绩效考核初始表填写绩效考核最终表，之后由分公司总经理进行核查，无误后交给人事部门用于备案及工资核算。具体流程见图1-2。

　　图1-2路博公司管理人员的绩效考核流程图

　　路博公司管理人员的绩效考核表如下：

　　表1-1路博公司管理人员绩效考核表

姓名		部门		职位	考核日期	分值
考评指标		评价指标详细描述
KPI 指标 （70%）	经营结果指标 （70%）	……
		……
	过程管理指标 （30&）	……
		……
		……
重点 工作 （30%）	部门的主要职责（70%）	……
		……
		……
	部门的战略规划完成情况（30%）	……
		……
		……
扣分项	未完成部门指标	……
	综合费用	……
	违反公司制度	……
加分项	……	……
	……	……
合计得分等级
领导签字： 日期：			总经理签字： 日期：
考核成绩可分为四个层次：A+、A、B+、B、C、D，划分依据如下： 考评档次 A+ A B+ B C D 考评分数 >90分 80分~89分 70分~79分 60分~69分 50~59分 <49分

　　表1-1绩效考核表中管理人员的绩效考核分别分为KPI指标和重点工作指标，最后的考核结果是分为四个等级，按照考核分数进行划分。路博公司有1个事业部，4个事业单元和4个职能部门，每个部门的职责分工不同，其任务和战略目标也有所不同。目前路博公司对于每个管理人员的绩效考核均依赖于同一个绩效考核表（即表1-1）。

　　1.路博公司基本情况

　　路博公司是一家民营集团下属的分公司，主要是打造科技产业化平台，并秉承着“科技智能”的理念，是国内为数不多的全面自主研发VTS系统的企业。路博公司主要从事智能新能源电源领域、“智慧海事”和“智慧气象”等领域，市场前景较好。

　　2.路博公司管理人员结构和岗位职责

　　路博公司采用了事业部制的组织结构，具体情况如图2-1。

　　图2-1路博公司组织结构图

　　公司系统内在职的基层和中层人员共计管理人员32人，从学历、年龄和管理层及结构3个方面概述路博公司的管理人员构成状况。

　　（1）路博公司管理人员学历情况

　　图2-2路博公司管理人员学历分布图

　　路博公司系统内在职管理人员共计32人，其中硕士学历3人，本科学历17人，专科学历12人。

　　（2）路博公司管理人员年龄分布情况

　　图2-3路博公司管理人员年龄分布图

　　路博公司系统内在职管理人员中，20岁—30岁的2人，31岁—40岁的10人，41岁—50岁的13人，50岁以上的7人。

　　（3）路博公司系统内在职管理人员管理层级结构情况

　　在这里，本文将各事业部的主管划分为基层管理人员，各职能部门的副经理和事业部或事业单元的副经理划分为中层管理人员，各职能部门经理和事业单元的经理划分为高层管理人员。具体分布情况见图2-4。

　　图2-4路博公司管理人员管理层级结构分布图

　　路博公司系统内在职管理人员包括基层管理人员14人，中层管理人员9名，高层管理人员9名。

　　从上述数据可以看出，该公司现阶段管理人员的情况如下：

　　（1）从图2-2可知公司管理人员学历以专科和本科学历员工为主，占据了公司90.6%的比重，而本科以上的学历占比62.5%，对于路博公司来说，现阶段所拥有的管理人才素质较高，此方面将利于公司的管理。

　　（2）从图2-3中公司管理人员的年龄分布状况来看，可以看出路博公司的管理人员队伍相对比较成熟，65.2%的职工处于40岁以上，这一点对于公司来说是一个较大的长处，但是不可忽视的是管理人员的思想较为守旧，缺乏创新意识。

　　（3）从图2-4可以看出路博公司的管理人员层级结构中，高、中、基层管理人员的比例约为9:9:14，由此看出A公司的职位分配相对冗余，中高层管理人员较多，不利于公司重大事件的决策，造成公司人力资本的浪费。

　　3.绩效考核的基本内容和方法

　　（1）绩效考核的基本内容

　　考核的目标：路博公司对于管理人员绩效考核的目标是制作管理人员工资。

　　考核的对象:考核的对象主要分为两种：一是中、基层管理人员的考核，这部分人的绩效得分分为业绩计算得分和上级领导的工作评价得分；二是公司各事业单元和职能部门的负责人，他们的考核得分是集团直接下发。

　　考核的周期:A公司对于管理人员的考核周期主要分为月度考核、季度考核、半年度考核及年度考核四种类型。

　　（2）绩效考核方法

　　目前，路博公司人力资源部针对管理人员的绩效考核方法，在绩效考核的工具方面进行了新的尝试，改变原来目标管理法（MBO）和关键绩效指标法（KPI）相结合的考核方式，运用平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标法（KPI）相结合的考核方式。

　　为了全面了解路博公司针对管理人员绩效考核管理存在的问题，笔者综合运用访谈法和问卷调查法，利用公司3月月度例会的机会，召集32名管理人员进行座谈会，听取大家对于绩效考核的意见。同时，笔者针对32名管理人员现场发放《路博公司管理人员绩效考核满意度调查表》，并当场回收，回收率100%。

　　1.绩效访谈及分析

　　主题：路博公司绩效管理研讨会

　　时间：2017年3月23日13:30-17:00

　　地点：路博公司大会议室

　　参加人员：路博公司管理人员（32人）

　　通过对路博公司管理人员（共计32人）的访谈，访谈提纲见附件1，笔者归纳出管理人员对于公司绩效考核制度的看法和建议，总结如下：

　　（1）缺少绩效计划的沟通。管理人员被动接受路博公司下达的绩效考核计划，除了人力资源管理部门的员工，大部分管理人员对于自己的绩效组成并不了解。

　　（2）缺乏对绩效考核的认识。大部分管理人员只知道绩效考核是一种扣钱的工具。在整个访谈中有17人持有这种观点（占到53.1%），这说明路博公司在推行绩效考核制度的过程中，没有对管理人员认真讲解绩效考核的意义。

　　（3）缺失绩效辅导。一部分管理人员没有进行过绩效考核制度应用的辅导，在整个访谈中有8人这样反映过（占25%），可以看出公司在绩效辅导环节存在缺失。

　　（4）缺少反馈与沟通。在访谈的所有管理人员中，有19个人（占59.4%）对绩效反馈与沟通存在着意见。

　　（5）角色分工错误。大部分管理人员（22人，占68.8%）理解认为绩效考核仅仅是人力资源部门的工作。

　　（6）绩效考核没有达到预期的作用效果。大部分管理人员反映绩效考核之后，没有一个好的反馈，造成考核效果不佳。

　　在访谈过程中发现，管理人员都认为绩效考核就是人力资源部门的工作，一旦其部门下属员工的绩效发生问题的时候，就直接联系人力资源部门，并希望由其解决，却不想着去跟其下属员工解释沟通。

　　通过对管理人员进行访谈总结得出管理人员对于公司实行的绩效考核机制并不十分认同，路博公司在绩效考核制度的制定、实施、反馈和沟通方面都存在着相应的缺失，绩效考核机制并没有发挥其应有的作用。

　　2.问卷调查及数据分析

　　在绩效座谈会结束前，笔者预留30分钟，向32名管理人员发放调查问卷，有效回收问卷32份。问卷的题型分为两部分：一部分旨在对现有的绩效考核水平进行评估调查；另一部分的目的在于调查管理人员对于绩效考核体系的期望。

　　调查问卷对管理人员全体发放，采用匿名填写的方式。在问题中：数字1到5代表着赞同的程度，逐渐递升。从统计的数据看来，所有的管理人员（包括其中的管理人员）对于公司现有绩效考核制度的评价和期望上想法比较接近。

　　（1）管理人员对现行绩效考核制度的评估

　　路博公司管理人员现行绩效考核制度的相关评估结果如下。

　　表2-1管理人员对公司目标的了解

　

　　这两项分值都处于同意和非常同意之间，可以看出，公司整体的战略目标宣传比较到位，评分为4.1，管理人员对于自己任务目标的了解也比较到位，得分为4.45分。总的说来，管理人员对于公司目标体系的了解比较完善。

　　表2-2管理人员对绩效考核中角色分工的认识

　　此分值2.025处于不确定和不同意之间，可以看出管理人员认为绩效考核很大程度上是人力资源部的事情，反映了其对人力资源部的依赖，同时也印证了访谈中员工都认为绩效考核就是人力资源部门的工作的说法。管理人员对于绩效考核中角色分工的认识存在不足。

　　表2-3管理人员对绩效考核过程的评估

　　绩效考核制度内容了解得分为3。绩效考核的辅导支持得分为2.65，处于不确定和不同意之间。绩效考核实施的得分为2.65，处于不确定和不同意之间。绩效考核反馈的得分为2.4，处于不确定和不同意之间。以上可以看出管理人员对于绩效考核过程存在着不同程度的不满意和不认同。所以,绩效考核制度的优化是一件非常重要的工作。

　　表2-4管理人员对考核表的看法

　　从得分2.99可以看出路博公司考核表缺乏健全性。

　　表2-5管理人员对于绩效结果的认知

　　从得分为2.85可以看出，管理人员对于绩效考核结果的认识不够清楚，在后期工作中应该重点培训和指导。

　　（2）管理人员对绩效考核体系的期望

　　此部分题目得出的结论总结为以下几点：

　　①管理人员了解绩效考核制度的途径主要包括两个，一个是人力资源部绩效年度会议（35%），另一个是公司公开的相关制度（55%），其他的占比较小（10%）。

　　②管理人员更愿意绩效考核跟自己的薪酬、晋升相关。

　　③管理人员认为应该从以下几个方面进行绩效考核：工作完成质量、数量以及效率（65%），工作能力（20%），工作态度（10%），其他（5%）。

　　④管理人员认为应该加强各个部门之间的沟通，领导与员工之间的沟通，完善绩效考核制度，实行多方评分的方式进行绩效考核。

　　⑤管理人员的绩效考核参与度较低。有超过半数的管理人员表示不关注或者非常不关注绩效考核。

　　⑥绩效考核的反馈和应用不到位。大多数管理人员表示绩效考核对于自身的影响不大，感觉考核了也没什么用。

　　通过访谈可以得出，大部分管理人员对于绩效考核缺乏认识和重视，同时问卷调查分析更深刻的突显了路博公司绩效考核中存在的问题。

　　3.目前路博公司管理人员绩效考核存在的问题

　　通过对32名管理人员的访谈和问卷调查，结合问卷调查数据分析，笔者发现目前路博公司在管理人员绩效考核存在的问题主要有以下几个方面：

　　（1）未建立完善的绩效管理体系

　　绩效考核是一种科学的促进人员管理的方法，帮助管理人员充分发挥才能。从访谈分析和问卷调查数据可以看出，路博司大部分管理人员认为绩效考核没有达到预期的效果，认为考核只是一种扣钱的工具，绩效考核人员在对绩效考核知识的分享方面存在漏洞。可见，路博公司虽然一直推行管理人员的绩效考核，在绩效考核工具上不断创新，但至今未建立完善的绩效管理体系，这也导致绩效管理工作缺乏系统性。绩效考核体系是现代人力资源管理的核心，是路博公司提升管理人员工作积极性，形成人才管理良性循环的关键因素。目前，路博公司只建立了绩效管理制度，对绩效考核和绩效管理的流程进行了简单的说明。然而，路博公司没有从战略的高度上深刻理解和全面设计绩效管理的指标体系，缺乏一套科学的可操作的绩效管理指标分解工具，也没有形成目标统一的指标链。同时，路博公司由于整个绩效管理不完善，导致其不能准确把握公司的发展方向，使企业绩效管理在制定绩效指标和绩效目标时，不能够很好地和公司长远战略目标相连接，降低了公司长远战略的实施效果。

　　（2）绩效考核指标缺乏针对性和科学性

　　从访谈中可以看出，大部分管理人员对于自己的绩效工资、并不十分了解，他们只知道存在一个得分决定了他们绩效工资的多少。从问卷调查中也得出类似的结论，对于管理人员的绩效考核，路博公司事业部或者事业单元都是相同的，从科学的角度来说，这是不合理的，因为每个部门的职责不同，所面临的管理人员素质要求是不同的，用同一个指标标准来评估管理人员业绩显然是不科学不合理的。从而导致管理人员工作消极，工作状态不稳定。对于不同工作部门的管理人员应该有区别有针对性的进行考核。

　　3.绩效考核后期缺乏反馈和沟通

　　通过访谈和问卷调查发现路博公司对于管理人员绩效考核结果的满意度没有做过反馈调查和跟进沟通工作。信息反馈与后期跟进沟通对于一项工作的合理运行具有非常重要的作用，因为管理人员及时的反馈会让我们发现一项机制在实地操作过程中存在的不足和需要改进的地方，便于公司及时跟踪完善自己的制度，节省时间、物资和精力，以最小的成本达到最大的成就。同时后期的跟进沟通一方面有利于提高管理人员的满意度，采集到管理人员的认识和看法，另一方面有利于协调公司与管理人员之间的关系，吸取经验从而更好的调节考核机制达到双方要求。

　　4.绩效考核结果未得到有效运用

　　路博公司忽视了绩效考核结果的应用。路博公司人力资源部只是将绩效考核结果运用简单地理解为发放奖金，是鼓励管理人员工作的一种方式；或者作为扣款，处罚管理人员的途径。而忽略了绩效考核结果对于工作业绩改善的指导作用。人力资源部虽然一直强调应将管理人员绩效考核的结果作为他们晋升和调薪管理的重要依据，但是在实施过程中，绩效考核结果对于员工晋升管理和调薪管理的影响力度很有限。

　　工作分析是一项重要的工作，是人力资源管理工作的基础。路博公司目前对于管理人员的绩效指标与岗位的实际情况有一定的差异，需要进一步更新完善，因此，建议由人力资源部来主导，同时要求32名管理人员配合参与，共同对路博公司管理岗位进行全面的梳理，结合现有岗位的实际情况，编制新版的《岗位说明书》。当然，也可以聘请外部专业机构来指导岗位工作分析，但可能会产生较大的费用。根据《岗位说明书》来重新设置或优化各岗位的绩效考核指标，为路博公司管理人员的绩效管理提供依据。

　　通过对路博公司不同级别管理人员的工作分析，得出各个级别管理人员的主要岗位职责要求和工作任务。本文将以项目部项目经理岗位为例，说明该岗位的主要岗位职责和工作任务分析，详见下表3-1。

　　表3-1路博公司项目部经理的主要岗位职责和工作任务

　

　　从表3-1可知，路博公司项目部经理的主要职责有新项目前期开发管理、新项目小批量试制管理、内部培训指导、技术管理和日常管理等5项。经过工作分析得出的主要岗位职责是该岗位绩效考核指标的重要内容，也是衡量该岗位的员工工作业绩的依据。

　　由图1-1可知，工作分析是绩效管理的基础。绩效管理包括绩效目标拟定、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个环节。工作分析是建立路博公司各个岗位绩效考核指标的参考依据，而绩效辅导和绩效考核都是以绩效指标为标准，绩效反馈同样围绕绩效指标的实现为前提。因此，路博公司各部门在设置绩效考核指标时应重视工作分析的作用，并以工作分析为前提。

　　考核指标的确定是绩效考核的前提。路博公司在绩效考核指标的设置环节，缺乏双向沟通。人力资源部只是根据公司的经营战略将业绩指标和考核指标下达给管理人员，而忽视了与管理人员沟通绩效指标。考核指标的设置应与其对应的被考核人员特点相匹配。管理人员有别于一般生产人员和基层员工。他们不仅要做好自己的本职工作，还要监督其下属员工的工作行为，因此只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度作为指导管理人员工作准则，才能真正规范管理人员的行为，提高其工作效率。

　　绩效考核指标的设置需要人力资源部和考核部门负责人共同参与研讨。工作分析对于绩效管理具有重要的指导意义。尤其是在绩效辅导环节，路博公司在工作分析的基础上，考核者与被考核者可以双向沟通具体的考核内容，双方都能全面地认识到绩效指标的意义。同时，通过工作分析，路博公司的管理人员能够很清楚地认识到自己的优势和不足，在以后的工作和学习中能有针对性地提升自己。

　　从绩效管理角度看：作为绩效管理部门，路博公司人力资源部通过工作分析，更清楚了对被考核岗位的考核重点和内容，对KPI指标的设置更合理，在绩效管理的各个环节的管理都有的放矢。

　　从部门上级的角度看：可以全面掌握被考核岗位的工作内容清单和应具备的技能和知识；在绩效指标设置环节中，更能准确把握；在绩效辅导过程，能分析出员工绩效低的原因，并提出有针对性的建议。

　　从被考核者的角度看：工作分析让自己更清楚本岗位考核重点和考核内容，有利于后期工作中更加关注考核项，并想办法提升绩效考核成绩。

　　本文以项目部经理这个岗位为例，结合表3-1岗位职责和工作任务分析，并与项目部经理以及路博公司分管项目部的高层领导面谈和研讨，最终得出项目部经理的绩效考核指标及权重，见下表3-2。

　　表3-2路博公司项目部经理绩效考核项及权重

　　健全的绩效考核指标体系有利于提升路博公司管理人员的工作业绩。为了确保绩效考核指标体系的有效实施，笔者建议从以下几个方面改进路博公司的绩效考核工作，全面推动管理人员的绩效考核实践。

　　1.做好绩效考核辅导工作

　　结合路博公司在绩效辅导环节的不足，笔者建议由人力资源部主导并推行绩效辅导工作，要求各级管理人员加强对下属管理人员的绩效辅导，并形成绩效辅导记录。管理人员对绩效管理会有不同的认知，甚至多有偏差，因此人力资源部和被考核者上级应与其进行细致沟通、仔细讲解就成了纠偏工作的关键。在绩效辅导环节，路博公司各级管理人员和人力资源部应主动与被考核者进行及时的沟通，告知被考核者阶段性的绩效成绩，并进行充分的沟通，共同找出绩效短板的原因。对于被考核者存在的问题，考核人员应给予及时的辅导，并给出中肯的建议，帮助被考核者及时提高工作技能，改进绩效。绩效反馈也是展示绩效考核成效的重要步骤，利用考核效果去和管理人员讲解考核的重要性和绩效考核的意义更够加速管理人员的理解与接受。

　　此外，针对路博公司绩效辅导效果不理想的现状，笔者建议加强对考核者的培训指导，重点教导考核者的绩效辅导的流程和绩效辅导技巧，从而提高绩效辅导的技能。对于绩效辅导的培训，人力资源部可以选派专业人员担任授课讲师。

　　2.高层领导的重视是绩效管理体系得以执行的重要保证

　　路博公司管理人员绩效管理效果不佳的一个原因是各级管理人员不重视绩效考核。各级管理人员都认为绩效考核是人力资源部的工作。管理人员只是配合人力资源部完成绩效考核数据的统计和提报。因此，路博公司应自上而下推行绩效考核文化，尤其是公司高层领导应重视绩效管理，这样才能更好地推行绩效管理体系，同时保证绩效考核的效果。领导力的体现不仅仅是完成业绩的多少，还应该表现在管理人员对其下属员工是否认同企业价值观的重视，能够改变下属员工让其认同企业价值观、文化和规章制度。如若一个高层领导都不能重视人才的考核，那么绩效管理体系很难在企业规范、标准的实施。因此，高层领导应该首先树立起绩效考核应当重视的观念，其下属员工才会严格执行并且实施绩效考核。

　　3.明确人力资源部门和其他部门的角色定位

　　虽然绩效管理是人力资源部门发起和推动的，但是各个部门才是绩效管理的执行和收益者。在绩效考核体系的实施过程中，从最初的绩效考核指标的确立到绩效考核目标的填写，最后到绩效考核的结果的确认、反馈，这一系列的过程都需要各个部门的参与，认为绩效考核只是人力资源部门的工作的观念是非常错误的。人力资源部门是绩效考核实施的发起人和推动者，只是做了一个辅助性的工作，而核心的用人理念和评价指标都是由各个部门的负责人提供，因此，要明确人力资源部在企业绩效考核中的作用。

　　一个企业绩效管理水平的高低是评价企业管理水平的一项重要指标，绩效考核能够促进员工工作能力的提升，激发他们的潜能，进而提升企业效益。然而，中国的大多数企业，有着不同的发展背景，管理层的素质高低各有差异，对于人力资源管理的认识和重视程度也不一。管理人员作为路博公司的“顶梁柱”，负责路博公司前进的方向，对于他们的评价直接关系到路博公司的战略方向和经济效益。只有对管理人员进行全面、客观而公正的绩效考核，同时通过科学的薪酬激励制度，才能保证企业持续性发展，最大程度上调动管理人员工作的积极性，提升企业整体发展水平和竞争力。管理人员是企业改革创新的主力，是路博公司经营战略实现的主要执行者。因此，研究管理人员的绩效考核是建立整个企业各类层次人才绩效考核的基础。

　　本文的不足之处在于由于公司管理人员数量的局限性，实际得到的有效问卷数量不多，因此得到的结论误差可能存在偶然性。同时，由于本人学识有限，本文提出的解决方案，在具体实施过程中可能还存在一定的难度。

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　　路博公司管理人员绩效考核访谈提纲

　　大家好！

　　感谢大家在百忙之中抽出时间参加访谈，访谈的目的主要是了解大家的想法，汇总成报告，更好的改进我们的工作。希望大家能够畅所欲言。

　　1.您怎么理解绩效考核？

　　2.您认为绩效考核是谁的工作？

　　3.您清楚自己工资的构成吗？

　　4.以您的资历，您对您的工资收入满意吗？