基于权变理论的国有企业集团管控模式研究

　　摘要：自从我国实行改革开放至今，我国的现有市场经济体制也经过不断的发展日渐趋于完善，国有经济的整体效益以及质量在此期间不断提升，国有资产本质上是我国社会主义市场经济发展的基础与根本保障。为了能够促进国有企业的全面发展，国家已经推行了一系列的政策来将强对国有企业进行系统化管理，以此为基础进一步深入开展我国国有企业体制改革。最近几十年以来，国有企业改革成绩斐然，不过许多限制国有企业发展的一些深层次的原因并没有被发现或者挖掘出来，首先是先天资源不足，企业大多集群但是没有做到团结与协调发展；二是定位不清，集分失衡。如果不能对上述问题进行恰到好处好的解决，就不能从本质上去实现国有企业的发展，也不能使得我国国有企业步入良性的发展轨道。所以，努力提升国有企业对下属子公司的监督管理水准，选取一种适合我国国情的集团公司管理体制是势在必行的一件大事。本文以W国有企业集团为例，从权变理论出发，指出企业集团管控模式并非是一成不变的，而是动态匹配的：首先通过阅读大量文献剔除概念重复和对集团模式选择不明显支持的权变因素，对显著影响W集团的权变因素进行归纳；第二点，借助于开展实地访谈以及问卷调查法来合理的剔除一些对国有企业发展而言可有可无的控制性因素，在此基础上构建W集团管控模式下若干指标体系；然后，本文借助于层次分析法来确定不同权变所具有的权重值，对相关的权变指标进行量化处理与展现，由此来为选择母公司对子公司控制体制提供相应的数据支持；最后一点，借助于提出相应的模式来配合W集团新型管控模式的现实应用。本文期望借助于相关研究能够以数据的方式来帮助国有企业实现规范、科学以及有效的管理体制改革提供合理的建议，并且为我国国有企业改革未来的发展道路指明方向。

　　关键词：企业集团；管控模式；权变理论

　　1.1.1研究背景

　　随着世界经济一体化进程的日益加快，全球市场竞争态势愈演愈烈，当今企业的主要形态与发展趋势都是集团式发展趋向。不过，随着集团公司母公司的规模日渐扩大以及产品种类的多元化发展，集团公司在制定企业发展决策与战略规划目标时显得愈加复杂以及体系化，集团母公司怎样才能更加有效地管控子公司成为当今集团企业管理研究方面的一个重要课题。

　　随着改革开放政策的实行，我国对外开放的程度日渐提升，而且我国国有经济的效率以及质量也因此获得了极大程度上的提升，当前国企仍属国家的命脉公司，它们的发展情况决定着国防安全以及整体经济水平。然而，在中国经济低速发展的大环境下，我国国有企业集团在管控上暴露出一些不容忽视的问题：

　　（1）先天不足，集而不团

　　大部分的国有企业都是基于早先我国所实行的计划经济体制而形成的，或者是直接经过一些行政机构以及国家部门改造而来，或者是以行政拨款或者财政资金支持的方式创建，在大多数情况下都表现为“先有儿子，后有老子”，换句话说也就是集团公司的成立时间要明显晚于其子公司成立时间，两者之间的联系方式多数情况下也不是资产纽带，多数子公司一起联合形成了一个大型的集团。这样一种联系方式表明子公司只能被动的接受集团总部的管理，集团存在的真正意义仿佛就是对它们的相关资产进行集中管控，而集团公司却不能成为一个实际的经济实体。集团公司内部划分诸多层级，因此也就不能实现相关资源在企业之间进行高效合理的配置，从宏观上来看，集团公司就好像是一个身材无比硕大，但是手无缚鸡之力的男人。除此之外因为对资金不能进行合理的管理、对外投资也不能进行集中管控，集团公司的很多子公司普遍就是“需要钱时来集团公司取、欠债的话由集团公司还、资金亏空由集团公司来麻痹不”，因此极大程度上提升了集团公司的经营风险与成本。

　　（2）定位不清，集分失衡

　　许多集团公司也正在研究怎样对子公司进行科学有效的管控，同时也针对这一课题进行了不少研究，当前主要面临的难解之处是，对于集团总部而言，应该针对子公司的哪些具体事项进行监管，管理的范围以及程度如何，如果管理程度不足则可能会使得集团总部对于子公司的控制力度不足，如果管理的范围太大，程度太深则怕可能会限制子公司的进一步发展与操作空间。

　　针对上述问题，长期以来，我国已经推行了不少政策来促进全面提升国企的监管力度与水平、深化国企改革。2003年5月27日国家出台了《企业国有资产监督管理暂行条例》（简称《条例》），为全面推进改革、实现国企的管理结构重组与发展明确了方向，并且创造了政策性的限制条件。《条例》中指出，在始终坚持由国家对国有资产进行集中分配的前提下，中央以及各级XX都以国家的名义作为国有资产提供者，享有国有资产的所有者权益，由此来统一权利与义务，将对资产的管理与对人以及事的管理相结合。除此之外《条例》还提到，要建立健全与当前我国大型国有企业集团发展现状相符合的管理约束以及激励政策机制。

　　结合上述分析我们可以知道，国有体制改革的首要任务是加强国有企业对子公司的管控力度，一直以来国家都非常重视这项课题，并且据此制定了相应的政策很多已经付诸实施。当前针对国企集团对于子公司的管理模型，企业界针对这一问题展开积极的实践与摸索，除此之外一些经济学家也针对此项课题进行全面的理论分析，不过，当前学术界与企业界针对企业管理模式这项内容的理论研究并未实现一致。尤其是，结合我国国有集团的特殊性质，针对国有集团怎样才能更好的实现对子公司的管控仍然有许多方面要进行研究。考虑到在当前我国国有企业中多为许多大型集团公司占据主要地位，所以针对提升集团总部对子公司科学合理控制的研究无论是在理论还是实操方面都具有非常显著的意义，值得进行深入的探讨和研究。本文在写作的时候就是基于上述背景以及制度市场环境，笔者期望对现状进行分析以及对相关理论进行研究为我国集团公司对其下属子公司的管理方法选择提出一些可操作性强的建议与意见。

　　1.1.2研究意义

　　本文借助于集团公司控制管理模式以及国有企业的相关现成理论进行研究，针对国有企业管控模式以及其间存在的权变因素进行研究。同时考虑到在我国集团公司构成中国企仍然处于核心位置，本文以W国有集团为例，通过定性和定量相结合的方法分析了W集团母子公司管控模式的权变因素，来选择适合于子公司的管控模式。

　　这项研究能够很好的解决母公司对其下属企业的控制模式选择以及权力分配策略两方面的问题，除此之外，能够健全现有母公司控制模式的相关理论，指导母公司的决策以及实践，所以，这项研究有着非常深远的实践以及理论双重作用。

　　（1）理论意义

　　结合现有的文献资料来看，全世界针对此项课题的研究多针对管控模式的选择方面进行集中研究，不过针对模式选择的过程并没有过多的现成文献以及研究资料。本文在对管控模式进行研究时主要立足于母公司对子公司的控制以及管理视角进行全面分析，之后逐渐将研究的范围拓展到整个集团公司。从外部市场环境因素、权变因素权重因素以及子公司内部的管理规定与章程对能够对母公司管控模式带来影响的诸多方面进行研究，这与传统研究模式中仅仅基于母公司的视角进行研究形成了鲜明的对比。因此选择合适的研究对象能够很好的分析现今国内外针对此项课题的研究成果。第二点，针对母公司对子公司管理模式权变因素的理论探讨集中于定性方面，主观色彩比较浓厚，本文将借助于分层研究的方式来对该课题进行研究，由此来实现从局部到全局、从定性研究到数据分析的过渡与转变，能够极大程度上提升公司决策制定的科学性与合理性，所以整体而言，这项研究意义深重。

　　（2）实践意义

　　经过十几年时间的国有体制改革已经取得了显著的效果，不过一些限制企业发展的深层次原因还没有被挖掘出来，第一点就是先天体制方面的不足，集团公司各个子公司各自为政，并没有实现系统合作与协调发展；二是定位不清，集分失衡。如果不能对上述问题进行恰到好处好的解决，就不能从本质上去实现国有企业的发展，也不能使得我国国有企业步入良性的发展轨道。所以，努力提升国有企业对下属子公司的监督管理水准，选取一种适合我国国情的集团公司管理体制是势在必行的一件大事。在详细的研究过程中，要始终坚持理论与实践相结合，这样不仅能从理论层面上为提升我国母公司的管控水平提供依据，而且还能为提升我国集团公司的管理水准指明方向。

　　1.2.1集团管控模式相关研究

　　国外的诸多理论成果仅仅局限于立足母公司视角对其下属的子公司进行管控模式选择方面的研究，具体的管控模式数量繁多，不过对其进行规划可以简单划分为下述几种：

　　（1）依照集团公司和下属子公司的权力配置以及权限设置来加以划分。

　　Vancil（1979）提到集团对其下属子公司的管理，可以依照母公司分配给下属企业的自由决策权限划分成两种。两者依次是高、低自主性，也就分别代表着分、集权两个模式。

　　Ouchi（1979，1980）在研究过程中认为母公司对子公司的实际控制模式主要包括下述3种：官僚式控制（BureaucraticControl）、市场式控制（MarketControl）和团队式控制（ClanControl）。上述三者很有可能存在于同个集团公司内部。Ouchi（1979）前两者分别是母公司完全集权、分权的模式，而后者则是集权和分权相结合的模式。

　　Jarillo&Martinez（1989）主要把集团公司控制模式划分成下述2类：结构与正式的控制机制；其它非正式与微妙的机制。其中，前者主要有集权化、规范化、战略、收益控制等等，而后者主要有部门协作、代表委员会、私下交流、提升企业文化水准等等。Jarillo&Martinez针对公司控制模式研究过程中依照母公司协调提出上述两种划分依据。控制本身就需要协调的意义，实现母公司之间的协调也是研究母公司对子公司控制模式的一个方面，这也就意味着协调方法也属于控制手段的范畴。通常来说，前者是为了实现集权化管理，相较而言，后者是为了实现分权化管理。

　　MichaelGoold等专家（2004）从宏观层面划分了母公司管控模式，指出战略规划型可以看做是母公司集权控制模式，而财务结果主导型控制模式则可以视为分权型控制模式，两者之间还有一个战略控制型模式，可以看做是分权和集权综合的控制模式。

　　（2）结合集团公司内部组织结构特点来进行划分。

　　Willian-mson，O.E和Bhargava，N（1986）以分权集权控制、战略规划、部门化归类这几种控制因素确定了以下六种具体模型，即：（1）单一型态（U型）；（2）控股公司型态（H型）；（3）多部门型态（M型）；（4）过渡多部门（M型）；（5）集权化多部门（M型）；（6）混合型态（X型）。Willian-mson&Bh-argava的控制模式分类主要借用了职权型、工作部门划分制度和子公司制的名的划分概念由此提出不同的母公司管控模式模型，无论是在理论还是实践层面都具有非常强的可操作性。HillC.W（1988）把集团公司对子公司控制的形态比作一个公司内部总部对于各个部门的控制形态。Hill主张在集团公司内部实行战略、市场环境以及作业控制来显示企业对下属各个部门的有效管理及影响。

　　（3）以集团公司战略管理风格来划分。

　　Goold&Campbell（1987）借助于控制影响与规划影响两个概念因素，由此提出了八种完全不同的控制模式与战略管理形态，即集权化（Central-ization）、战略规划（StrategicPlanning）、战略方案化（Strate-gicProgramming）、战略冒险（StrategicVenturing）、战略控制（StrategicControl）、财务方案化（FinancialProgramming）、控股公司（HoldingCompany）与财务控制（FinancialControl）。以上几种管理模式之中，主要以财务、战略控制以及战略规划这几个方面的因素最为关键。

　　国内针对公司控制管理模式选择方面的研究与外国诸多研究大同小异一，主要是立足于我国国有企业控制现状，期间融入了一些国外母公司管理控制模式选择的相关理论，实现了外国现成理论的本土化，对于指导我国国企管理控制发展而言具有非常巨大的指导作用，同时也能为我国集团公司发展过程中遇到的管理控制方面的问题提出合理的建议与改进意见。

　　（1）依照集团公司对子公司的集权和分权程度进行划分。

　　葛晨等（1999）指出该管控模型主要分为下述4种：资本控制型；行政管理型；自主管理型；平台控制型。但这种分类方式受到陈志军（2009）的质疑。陈志军在研究中指出，第一，股权的存在是子公司得以产生的先决条件，资本控制并非实际的管理模式；第二，平台控制本质上是其中的控制模式之一，其能与母公司形成良好的协同效应。第三，划分标准不统一。

　　X学者余明助、秦兆玮（2002）将控制分为行为控制（BehaviorControl）、产出控制（OutputControl）、社会控制（SocialControl）。余明助等阐明的三种模式与Ouchi阐明的官僚集权、市场分权以及团队集权分权控制模式本质上而言基本类似，它们是一一对应的。

　　左庆乐（2003）在研究过程中指出其主要分成下述四种管控模式：集权管、分权额集分权相结合管控模式。

　　周国来等相关专家学者（2004）主要将其划分成下述四种：直接集权型、战略规划型、战略组织协调式、财务结果控制。

　　很多国外的学者针对母公司对自己公司控制的集权分权程度将实际的控制管理模式分为集中型、分散型、融合型三种。集中型和分散型分别代表集团公司在对子公司采用极端集权和分权的管理方法，而融合型控制指的是集团对下属子公司采用一种集权、分权并用的管理方式，其余的依照集团公司的相关规定与企业章程来对详细的中间情形进行模式划分。

　　李维安等(2002)将它划分为间、直接以及融合控制模式。间接控制模式即母公司对于子公司并不实行直接管理，而借助于董事会这一机构来实现对后者经营情况的管控；直接控制是母公司好比董事会，直接将下属企业的领导人安排为母公司的领导层人员，对于子公司的财务、人力资源、生产经营等方面进行直接的全面控制；融合控制模式即母公司直接以股权形式向子公司进行投资，而且直接授权其后者的股东成为后者的管理层。

　　陈志军（2009）指出上述研究多基于母公司对子公司的控制进行相关研究，并且主张这种划分未免局限，他提出在进行划分之前必须首先确保子公司的管理治理模式相对完善。他结合前人研究成果，并且基于我国的现实国情，从宏观层面上将它划分成下述3个类型：子公司完全不上进不作为的全盘各方面行政控制模式、以子公司能实现完全自治的控制模式以及对子公司自治进行一定程度干预的控制模式，而且分别和集权模式、集团分权模式结合、分权模式一一对应。上述模式划分原则从根本上指出了模式划分的基本前提是公司治理的情况，这是目前母公司与子公司进行管理控制模式选择首要解决的问题。

　　（2）从集团公司的角色定位划分。

　　梁磊等专家依照母公司在对子公司进行控制过程中担当的角色入手进行分析，前者对于后者发生相关业务的影响与干预大小，将其管理模式分为下述4种情况：实际经营者、战略制定者、战术控制者与股权控制企业。

　　（3）根据母子公司管控形态划分。

　　白万纲依照前者对于后者的管理模式将其分为下述八种：管控投资型、财务成果管控型、战略规划控制型、制度章程约束型、组织结构管理型等。

　　1.2.2管控模式权变因素相关研究

　　结合国内外的相关研究成果以及现成文献资料来看，针对母公司对子公司管理控制模型分类方面的研究数量已经十分众多，不过针对其影响权变的因素却很少。结合现有理论来看，国外相关理论成果一般从母公司、子公司、两者结合三个方面来进行研究，并且多结合实际的集团案例展开探讨，具体见表1-1。

　　表1-1对影响母子公司管理的主要因素的实证分析结果一览表

　　注：每项指标因素中的“+”、“—”、“0”依次代表和企业的自由度正、负以及不相关。（+，—）则指经过分析显示为正或负相关，不过正相关数量众多。（—，+）则指经过分析显示为正或负相关，不过负相关占多数比例。

　　郭培民（2001）借助于对国外内诸多文献进行系统分析之后，结合资源扩散相关理论，由此总结出能够影响管理模式对子公司自主化程度的影响因素。结论如表1-2所示：

　　表1-2母子公司及组合因素特征子子公司自主相关性分析表

　

 

 

　　资料来源：郭培民.基于企业资源论的母子公司性质及管理策略研究[D].浙江大学，2001，（7）

　　1.2.3文献述评与启示

　　结合国内外诸多学者的相关研究，针对该课题方面的研究国外要比国内起步太早，在管理模式选分类以及选择方面进行了大量深入以及系统化得以俺就，并且研究出了一些非常具有典型意义的理论成果。与国外已经相当成熟与系统化的研究相比，当前我国针对此项课题的研究还处于开始起步阶段，存在许多的不足之处需要完善。鉴于国内的相关研究起步比较晚，相关研究也多表现为在原有理论的基础上进行深化与本土化处理。需要着重指出的一点是，尽管当前的研究已经从表面与内涵两个方面对集团公司管控模式进行了研究，不过总能立足母公司视角对管控模式的资源配置以及权力集中化成都进行解释，所以，具体到本文在研究中也多就母公司对子公司的权力分配问题进行研究，由此来从宏观上对集团管控模式展开全面且系统的探讨。鉴于集团管控三分法研究体系十分成熟，受到专家学者的广泛认可，因此本文在选择管控模式时依照三分法思想对比选择。

　　针对集团公司管控模式的研究对于指导我国大型国有集团的发展与改革具有非常鲜明的指导意义，世界各国学者专家在针对这项课题进行研究时，最典型的的划分依据是针对母公司对子公司的权力与管控程度进行划分，具有非常强的实践意义；国内的诸多研究主要是结合国外的多种理论以及国内国有企业的发展现状，也具有非常强的指导性以及实践意义，与我国国情相符合。不过除此之外，针对集团公司管控模式的研究还存在不少问题，譬如，当前的管控模式都是基于静态的分析来展开的，并没有融入动态分析的元素，这种情况并没有兼顾到母公司以及自贡市是处于时刻发展变化过程中的现状，而且也没有针对变化过程中可能出现的情况提出一个合理的调控意见。

　　本文基于W集团目前的现状以及其所处的内外部环境，基于权变管理理论的指导，站在企业集团集分权匹配的视角下，借助于对权变因素进行全面分析与分配，为W集团选择一种合适的集团公司管理控制模式。简单来讲，其可以分为集权、分权以及混合型管控三种方式。依照这一基本理论，本文将使用财务结果、战略规划、企业运营过程这三种管控型对W集团当前的模式进行全面分析。

　　1.3.1研究方法

　　本文应用了多种具体的研究方式，涉及到：文献查阅、实地走访、调查问卷、定性与定量结合分析法。通过对集团企业、集团管控概念与权变管理理论等理论知识和实地调查资料融合，在应用权变理论研究的同时，也注意根据W集团的实际情况进行归纳分析。本文在研究过程中突出使用了下述几种比较典型的方法：

　　（1）文献研究法：历史文献是前人智慧的结晶，本文根据调研出的研究对象的实际情况和理论进行结合，借助于先人对于集团公司管控模式的相关研究及成果，把能够对管控模式产生影响的诸多因素进行重要性筛选与处理，由此选出能够对W集团公司管控模式影响比较大的权变因素。

　　（2）实地访谈法：针对W集团进行实践层面的情况调研与数据搜集，接受访谈的对象主要来自W公司的母公司或者子公司，借助于半开放式与半自由式的方式向受访者广泛获取信息：a.采用半结构化的调研提纲，从不同的职能部门选择相应的受访者来询问他们感受到的母公司对于子公司的控制程度以及子公司的自主化程度，并根据其回答内容及时调整访谈方向。b.通过如“您认为集团为何对各个下属企业选择不一样的管控方式？您觉得是因为贵公司的哪些特质使得母公司选择这种模式？”等一系列开放性比较强的问题邀请诸多员工参与讨论，从而得出结论。

　　（3）调查问卷法：借助于书面问卷的形式向受访者了解他们所知道的该公司母公司对于子公司的管理控制模式以及采用这种模式的必要性及合理性，之后在现场回收所有问卷，并且之后根据相关信息进行对比分析。

　　1.3.2研究内容

　　本文研究了W集团公司的管控制模式，所依托的是权变理论因素进行研究。本文主要将上述两个部分进行结合，针对该课题进行深入的研究以及分析。论文整体上由下述三个方面的内容构成：

　　第一部分是由第一章以及第二章构成的。这部分内容主要交代了本文研究的对象、背景以及意义，针对国内外的相关课题研究及现有理论成果进行回顾与总结，说明研究内容以及研究方法：

　　第二部分对选题背景与意义进行深入分析，而且点名了本文框架与创新点。

　　第二章提供了研究涉及到的相关概念及其内涵解释。其作为理论借鉴以及本文研究的始点，本文首先对我国的集团公司形式以及公司管理控制的相关概念进行了分析。其次重点介绍了权变管理理论的含义、主要特点以及应用于国有集团管控模式选择设计上的分析，为全面提升W集团公司管理控制的水平奠定了基础。

　　第二部分由第三、四、五章组成。主要针对实际的案例进行分析，这部分首先对W集团公司实际应用的管理与控制模式的利弊进行分析，由此来揭示现行管控模式中具有诸多不足，最后结合权变理论，借助于分发调查问卷、进行实地访谈、定性与定量相结合的方式来研究W上市公司管理控制模式方面的权变影响因素，进而指出方案的预期成果：

　　第三章首先介绍了从W集团成立背景、基本情况、股权结构、经营状况介绍了研究对象W集团的概况，其次，指出了W公司管控模式的发展历程以及现状，最后指出其中暴露出的主要问题。产生的问题主要包括：集团现行的管控模式不清晰、不匹配、不全面。

　　第四章是本文的重点，通过将权变理论与管控模式及权变因素实践的紧密结合，为W集团各子公司选择适合的管控模式。第一对三种模式的特性进行对比分析，第二点对具体影响因素进行对比分析：随着各种外部因素的变化，子公司会因其战略目标的调整以及战略规划的制定，加之子公司内部各种管理因素的变化，W集团在选择合适的管控模式之前首先要选择合理的权变表现。最后在各个公司收集合理的权变因素，之后W公司再汇总各个子公司提出的权变因素对现有的管控模式进行修改。

　　第五章是W集团采用新管控模式的效果预期及即时实施效果，借助于对W集团公司的实施效果进行现行管控模式的整改，并且点明母公司的职责以及定位，坐实集团层面的管控，充分划分集团管控的边界，重视总部战略引领作用，加强总部风险防范意识。

　　第三部分为本文第六章。本文所进行的研究以及阐述的内容方面还存在多方面的不足，为了指明本文的不足以及点明未来的研究方向，指出部门在研究方面的不足之处。

　　本文的主要内容框架如下图1-1所示：

　　图1-1论文框架

　　1.3.3研究创新点

　　从控制主体上看，国企改制以来取得显著成效，但是不乏有一些集团改制较晚，或者是明显受到行政力量的干预比较明显母公司对于子公司管控程度明显不足或者做的不够。本文的控制主体W集团是具有典型的中国特色的一类“堆积式”形成的国有集团。总部的控制能力相对较差，不仅不利于企业集团的合理配置，甚至加剧企业整体的经营风险。对该类企业的研究在国内外较少。

　　从理论基础来看，以往在研究管控模式时，多采用系统论分析，站在母公司视角上分析集团的管控模式，而本文将以权变理论为基础，逐步转向集团公司的整体视角，总战略目标规划的制定、子公司内部行为规范以及具体章程方面来分析权变因素，这样就能集中展现国内外在这个方面研究的不足。

　　结合所应用的研究方法来看，在企业管理实践中能够影响到集团公司母子公司管控的因素非常多，而针对这些权变因素却没有针对性的进行重要性筛选，如果在真正实践的时候仅仅是以企业领导们的意见经验以及意见作为考量依据那么就存在很大的风险与问题。本文借助于层次分析法来研究各项权变因素的不同重要性，并且针对每项权变因素进行定量展示，由此来寻找能够影响集团管控模式的诸多权变因素，并且展示出了母公司对子公司管理控制模式中存在的各种权变因素，由此为选择合适的母子公司管理控制因素提供充足的数据支持，这样一种从单一到多元、定性到定量的转变，能够全面提高决策制定的效率。

　　2.1.1企业集团

　　当前我国市场经济仍然处在发展时期，制度环境因素有“双强(强XX、强市场)”“双变(市场结构、制度快速变化)”的特征，我国集团性质企业形成的促进因素有XX行政力量驱动、市场机制以及发展规律驱动以及两者共同驱动三种主要形式。XX行政力量促进集团公司形成主要包含下述两方面的原因：一是行政公司翻牌而来；二是XX硬性撮合而成。我国绝大部分的集团公司都是在XX行政力量驱动下得以完成。而市场发展驱动则表现为私企以及合资企业发展所形成的集团公司，在我国东南沿海以及一些经济发展势头十分迅猛的地区这种集团性质的企业数量众多而且层出不穷，譬如青岛的海尔公司、深圳的化为公司等等。我们可以说，市场力量与行政力量两者交互作用，共同促进，借助于资本链接，是我国集团企业发展的最佳模式。

　　我国的企业或者集团，是在1980s由王继勃所引入的，随后，我们的国家XX和社会学术界也开始着手这一方面的具体研究，形成了与当时制度及经济背景相适应的、具有鲜明时代特征的界定。结合我国企业集团在长期探索之后的具体实践，本篇论文对其作出如此理解：

　　（1）企业集团本身并非法人，而是一个对应的法人联合体，其主要构架由一个或者数个具有核心优势的企业以及具备一定数量，具体行为受到核心企业控制或者影响的其他企业或者组织组合而成的企业法人联合体系；

　　（2）企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系等三种基本关系构成的企业网络，于是这里面的产权关系便成为企业集团当中最为基本最为直接的关系体系，是其与其它经济组织的最基本的区别；

　　（3）企业集团是企业所有权与经营权的对立统一，可以通过U型(UnitaryStructure)、M型(MultidivisionalStructure)、H型(HoldingStructure)和N型(NetworkStructure)等多种组织结构安排，运用多种管控手段组织集团优势资源，更好地为顾客、为社会创造价值，实现集团整体发展战略和目标。

　　我国企业集团及其特征我们通过图2-1描述。

　　图2-1企业集团及其特性

　　资料来源：雷光华.价值导向的集团管控研究[D].财政部财政科学研究所，2013

　　企业集团的基本界定是：一个具有综合智能由法律上相互独立、经济上互相联结的多个法人集合体而成的具有企业特征的社会联合体，本身不无法人资格，然而，它却有着组织上的整体性。非法人的法人联合体，决定了企业集团的管理与控制必将是跨越法人边界的管控，以实现集团成员企业之间的资源共享及利益关系协调。根据其内部人员工作智能的重要程度与具体作用，能够把它分成以下4个不同的层次：核心层、紧密联合层、半紧密联合层与松散联合层。核心阶层主要由一个或几个在集团当中起着主体、核心作用的企业构架组成，核心层在企业内部主要扮演着行政管理方面的角色；核心企业可以控制或影响其他企业，对企业集团整体的发展方向、经营战略、方针计划等重大决策起决定性作用，为构建企业集团文化和战略，实现战略目标推进，所以，总部的功能建设显得特别关键。核心层与紧密层企业之间存在控制与被控制的产权关系，通过合并会计报表反映其整体财务状况、资源使用状况和价值增值情况；通过不同阶层之间的合作，实现利益最大化发展，使得其他阶层与核心层、紧密层的关系主要是非控制的产权管理关系。对于松散层，其一般由无产权联系而有固定互惠协作关系、承认总部章程的合作公司构成，与集团其他层级的关系是长期、稳定的业务协作的准市场管理关系。企业集团四个层次之间又会因纵向或横向的业务协作而形成网络关系。当然，集团内部每一个成员的相互关系层次并不是一成不变的，层次、关系和管控手段等都会随着自身发展、集团战略或经营方向的调整而相应发生变化。

　　企业集团天然具有节约交易成本、实现规模和范围经济、获得协同效应、赢得垄断优势、分散投资和经营风险等优势，企业集团大多选择多元化战略，注重产业多元化和产品系列化布局，经营范围涉及市场经济的多个领域，或者一个产业链上的上下游多个环节，很少有从事单一产品生产和经营的企业集团。

　　2.1.2集团管控

　　通常情况下，企业集团的运行和发展往往都是建立在单个公司运行及其发展的基础上，因其内部构成比较繁杂、不可预估情况实在太多，从而致使其管控工作比普通的单体管控显得要复杂一些，而且时刻都在进行变化。

　　1、企业集团管控的特征

　　（1）战略性

　　具体来说，其发展是由公司本身业务单位的发展与内部各个子公司协同效应的不断提升来实现，这两个问题均为集团的战略问题。然而业务单位主要依靠母公司的联结企业的授权来实现，整体协同效应的主要依靠集团起到的整合作用。这些均和管控模式的科学性有着非常紧密的联系。因此，构建一个科学合理有效的管控体系是其经营运作当中急需解决的核心型性、战略性问题。

　　（2）系统性

　　该体系的构建并非短期就能够完成的，而是长期而艰巨的工程，必须顾及诸多要素及其彼此之间的联系。这就需要的模式选择、职能定位、结构设计和机制设计等方面综合布局、合理规划。

　　2、企业集团管控的目标

　　葛晨（2004）在研究过程中指出了企业集团管控的目标，详细而言，主要涉及到以下几方面内容：母子公司目标的统一性；子公司经营效率最大化等。郭培民（2005）在研究过程得出结论，在公司管控目标的选择上面，总会出现不同看法，对此，要以包容和理解的态度去面对。23家表示以公司网络系统整体利益最大化为目标，仅1家表示不了解，如图2-2所示。

　　图2-2对企业集团管控目标的调查结果示意图

　　资料来源：郭培民.基于企业资源论的母子公司性质及管理策略研究[D].2005

　　郭培民进行了细致深入的探讨，得出结论：集团企业公司网络系统整体利益最大化是最佳目标。而实证分析也证明了这一点。对于上述两种观点，本人都是十分赞同的。

　　3、企业集团管控的协同效应

　　协同即一个体系、组织内部每一要素在同一个利益目标引领之下，展开非常亲密的合作所产生的一种“1+1＞2”的整体效应。协同对于构建共同体，求得公司整体性发展，进一步提高公司凝聚力，将整体力量集中凸显有着特别重要的作用，企业集团的管控协同效应主要包括以下方面：

　　（1）战略协同

　　就是由总公司或者总体领导者确立同一战略规划，然后在这一规划之下，逐层化解战略分支性任务，通过战略方面的总体统领，带动这个企业在良性发展之中实现高效运作，为目标实现奠定基础。

　　（2）利益协同

　　就是将追求利益最大化作为企业的整体发展定位，然后从每一位员工、每一个子公司开始，在实现利益发展方面确立明确任务，制定具体措施，开展具体监督，通过各方的通力协作，争取获得企业利益的长效发展。

　　（3）资源协同

　　就是将公司的资产进行针对性分配，通过分配，让各个子公司明确自身的责任所在，然后开展整体性协作。对于资源的调配，既要体现在物质资源的调配上，也要体现在人力资源的调配上，通过综合调配，获得一致性发展方向，求得企业的总体性前进。

　　（4）组织协同

　　主要指公司将对应子企业，置于一个共同的协同组织之中，通过组织之间的自主沟通，协调发展，为企业整体性跨越式发展提供借鉴，帮助企业向着更加辉煌的方向去迈进。这一过程的实现，既需要管理单位的协调分配，也需要子公司的鼎力配合，通过相互之间的协作，求得公司利益的最大化。

　　权变理论兴起于20世纪60下半叶，是揉合了系统观，将管理与环境相连接，围绕管理与环境的相关性提出的企业管理要与环境相适应的一种理论。该理论考虑到了管理实践的复杂性，使得管理理论研究更密切地与管理实践联系起来，在领导理论中占有重要地位。

　　2.2.1权变理论的含义

　　权变理论认为，企业要注重分析其内部和外部的发展环境和条件，并及时对变化做出反应和调整，根本不存在默写特定情况下、特定时段的一成不变的发展情况，所有企业的发展都是不断变化的，而且这一变化，会随着情况不同而进行调节，在调节之后，又会引发新的矛盾，这些矛盾和变化，对于促进企业发展，实现人才潜能激发，更好配备企业资源，营造良好氛围都是有着很大好处的。管理手段应根据管理权变要素和内外环境变化及时调整。它仍然探求"最佳"理论与方法，但只是在特定的条件下才成立。

　　2.2.2权变理论的主要特点

　　权变理论有三个特点：1、开放系统的观点。权变理论认为，一个企业要想实现良性发展，就必须针对外部环境和内部情况，对于不同工作者的具体全力进行具体分配，并且逐渐调节，通过这一分配与调节，提升职工与管理者的热情，为公司提供活力，使公司占据优势地位，实现长期持续发展。2、权变理论是以实践为导向的。权变理论核心主张就是利用具体调研或观察，获得各个组织的异同，进而求得其中的权变因素，为后期抉择作出借鉴。3、其通过多钟变量分析法来实施。也就是说，同时研究外部环境因素和内部环境因素，对不同的环境要素进行分析，确定不同环境组合所产生的特定效果，然后分析这些特定组合会对企业产生什么样的影响，根据这些影响，可以促使管理者改变决策方式，开展管理改革，通过革新，使企业对于发展层面的内部和外部环境、发展生态及时适应，从而更好应对。

　　2.2.3权变理论在国有集团管控模式选择中的运用

　　由于我国国企改制潮流的影响和各单体企业禀赋差异的影响，我国国有集团企业发展具有不同的情景，在管理经验、公司规模、市场条件、资源匹配性方面呈现出不同特征，导致各单体企业自身管理能力各有不同，并且集团发展会经历不同的阶段，所以我国集团管控面临的管理情境是不断变化的，不同时期和发展阶段面临不同的管理权变因素，不适宜于采取固定不变的管理模式。对于我国国有集团来说，由于管理者的不断更换，因而就没有最好的管理者这一说法，只存在最适合的管理模式，应强调"变"的权变原理为理论基础来选择符合我国国有企业集团管理情境的管理模式实现对我国国有企业集团的最优管理，为做好管理工作起到应有的作用。

　　2.3.1层次分析法概述

　　层次分析方法又称AHP，它是在常规分析方法的基础上所形成的一种比较常用、常见的多个目标决策方法。其具体操作主要通过指标权重和得分情况对对应对象进行终期评估，通过评估获得得分，为决策实施提供辅助性参考。这一方法起步于上世纪七十年代，形成于X，主要是根据目标分层以及同一目标阶层中不同子目标的重要程度进行排布而展开的评估办法。这一方法从提出开始至今，由于具有节后简单、利于操作等优势而被诸多企业所应用。且社会反响都比较好。

　　2.3.2层次分析法步骤

　　层次分析方法的具体步骤如下：

　　（1）问题有效分析

　　结合问题具体特征与评价目标，首先将对应问题划分为数个不同的评价区间，根据影响因素作出取舍。

　　（2）建立层次结构

　　通过对于评价问题的分解，在此基础之上，将分解所得，结合相关因素按照其重要性依次进行排布，再利用重要性、关联性不同的层次分析模型。这一模型的基本构架包括以下三个层面：它们分别是目标层、准则层、评价方案层，应用这三个层面进行计算时，实行逐层性建模与计算开展。

　　（3）构造判断矩阵

　　完成层次分析指标体系的基本构建之后，就需要对各个层级的对应指标进行横向对比，通过对比，获得初步的判断矩阵。假定A为评价体系的评价目标，处于最高层级，B为隶属于A的各评价维度，处于主层级，则可以构造出如下表所示的判断矩阵：

　　表2-1 层次分析法判断矩阵

A	B1	B2	B3	…	Bn
B1	1	B1/B2	B1/B3	…	B1/Bn
B2	B2/B1	1	B2/B3	…	B2/Bn
B3	B3/B1	B3/B2	1	…	B3/Bn
…	…	…	…	…	…
Bn	Bn/B1	Bn/B2	Bn/B3	…	1

　　为了将定性的对比结果转换成直观的数字结果，我们采用具体的数字来作为评判标度，即用数值的大小来表示各元素的重要程度，具体的参考标准如表2-2所示。确定了具体参照标准后，为获得可靠观测值，实际应用中，还需要向特定群体发放一定数量的调查问卷，为保证最终处理结果真实且具有权威性，调查对象通常选择为该评价对象领域内的专家学者或实际参与者。

　　表2-2 层次分析法的确定权重的判断矩阵标度

　　2、4、6、8 上述两个相邻判断的折中 上述两个相邻标准之间折中时的定量标度

　　上列各数的倒数 反比较 倒数表示两个相比较要素的不重要程度

　　（4）计算单层权重

　　运用问卷调查法，收集到相关专家的问卷后，需要对问卷进行数字化处理，即将各调查问卷结果转换成对应的判断矩阵，然后通过矩阵的计算的方法求得计算数值，得出该层级各个指标对应的权重。对每一份调查问卷进行处理后，取其平均值，即可确定该层级各指标对应的权重。权重的大小主要是用来表示这一层级各个指标和上一层级目标进行对比之后的重要性程度。

　　（5）判断矩阵的一致性检验

　　层次分析法中各指标具体权重赋值的依据主要为各问卷填写主体的主观判断，那么由于评价者认知多样性的客观存在，调查的结果会不可避免的出现前后矛盾的情况，从而导致依据问卷结果计算出来的各评价指标权重大小之间也出现内部矛盾。为了合理规避这一矛盾，在问卷处理后期，就要对各处理结果进行一致性检验，剔除内部矛盾结果的影响。

　　（6）建立评价指标体系权重表

　　利用以上计算思路可以对各个层次的指标权重进行核算，然后就可以形成最后的指标体系以及权重分配表。

　　3.1.1W集团成立背景

　　1988年，国家出台相关政策推进成立国资局，其隶属于财政部，针对我国的所有国有资产进行全面管控，以实现它们的保值增值以及推进优化配置为主要任务。在该部门创建十年之后，在全国各地也先后创建了当地的国资局，在不断摸索与实践中最终构建起三位一体的国资管理体系，分别包括国资局、国资运营机构以及公司，这在很大程度上代表着XX权力与职能的分离。

　　1998之后，我国的行政管理体系进行了大幅度的调整以及改制，正式在行政监管之中纳入国有资产监管这项内容。在这段时间内，由财政部、经贸委等相关部门分别对国有企业的资金管理、改革管理、管理者任免及考核、财务监察等行使管控职权。此后，XXX十六大提出了“创建由中央XX以及地方各级XX为出资人，依法履行权力与义务及责任、所有者权益的相结合的职能”的国有资产管理体制。2003年，国家创建了国资委，在2004年，全国各级XX先后建立当地的国资委，中央以及地方作为出资人的职能以及地位得到了彻底落实。

　　W集团是隶属于江门供电局的国有企业，其成立本质是由行政干预催生而来，设立初衷是对江门所属的各个独立运营的企业进行整合，全面提升综合性管理与运营的水准，由此来提升对集团公司的管控力度。不过，我国国企与XX机关通常存在一种互相依存的关系，公司的组织结构与管理体系有着强烈的行政化特色。从计划经济向市场经济发展的逐步转化过程中，整个集团面临着巨大的机遇与挑战，企业盈利能力受到严重影响。经过十余年的磨炼，受到国企改革的影响，初步完成了现代企业制度建设，构建起了科学合理的母子公司结构。

　　3.1.2W集团基本情况

　　W集团成立于2008年2月，占地面积1775平方米，是一家集电力、电气设计、施工、通信、物业服务、汽车修理等诸多业务为一体的企业。W企业集团最先创办时间是2000年，当前总计注册资本为2275万元人民币。2008年2月，正式更名为“江门W实业集团有限公司”，同期发起登记成立江门W企业集团，统筹管理江门市区多经企业。企业主要承接电力设施项目，房地产等。经过改制成立集团后，将江门建设发展过程中因区域管理职能需要而逐步设立的若干个公司整合为W集团，目前W企业的职能

　　已逐步过渡为综合管理职能。W集团名下共8家子公司，截至2016年末，共有33名财务人员在各自公司开展各自财务工作。其母公司为江门W实业集团有限公司(下面简称W公司），下属控股子公司3家，分别为：A实业有限公司(下面简称A公司）、B科技有限公司(下面简称B公司）、C汽修有限公司(下面简称C公司）。其它成员公司4家，分别为：D输变电、F监理、E设计院、G电气安装工程有限公司(下面分别简称D公司、E公司、F公司、G公司）。母公司共3个职能部门，分别为：人力资源管理行政部门、财政资源协调与管理职能部门和绩效监督与考核部门；一个分支机构：W集团配电事业部。为了能够更加彻底的发挥集团公司的协调效应以及规模效应，总部设立配电事业部，作为公司的分支机构而存在，无独立法人资格，不过依照子公司对其管控和治理。配电事业部集中了全集团的10kV及以下工程业务，涵盖供电局配网工程、用户工程的承接、施工及服务全过程管理。

　　其总部组织架构如图3-1所示：

　　图3-1集团总部组织架构图

　　资料来源：内部资料整理

　　W集团发展历程如表3-1所示：

　　表3-1W集团的发展历程

 

　　资料来源：内部资料整理

　　表3-2W集团下属单位发展情况

　　

　　资料来源：内部资料整理

　　3.1.3W集团股权结构

　　在2016年以前，W集团下属七家子公司之中有两家是控股公司，还有一家是全资公司，两家是控股子公司；另外四家与W集团没有股权关系（集体企业）。随着我国国有集团公司的全面发展以及体制改革的深化推进，一些股东主动要求入股W公司，并且有两家公司自愿并入W公司作为母公司而存在，并完成工商登记变更。W集团发展到今天已经成为非常典型的大型集团公司，W公司是母公司，而其余七家公司都作为全资公司而存在。

　　图3-22017年前集团与所有公司股权架构图

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　　图3-32017年后集团与所有公司股权架构图

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　　3.1.4W集团经营状况

　　W集团是非常明显的业务多元化集团。W集团包含母公司在内的八大公司的主营业务都非常鲜明，一般将其分为三大类：电力工程、服务、销售，其中电力工程类业务所占比重较大，14年、15年、16年占营业收入比重分别为73.20%、70.55%、76.89%。最近三年以来电力服务业的比重依次为26.61%、23.54%、20.72%。商品销售项目近三年占营业收入比重分别为3.04%、2.67%、1.77%。如图3-4所示：

　　图3-4W集团近三年合并主营业务占比图

　　资料来源：内部资料整理

　　第一阶段：2008年-2013年——松散联盟

　　W集团成立之初，W公司虽然名义上是集团总部，但其下属单位股权多是由行政命令催生而来，而且三家子公司存续的时间都要超过W集团公司。W集团对它们进行管理有着天生的不足之处。集团名义为母子公司，实际上是松散的联盟式管理。

　　（1）W集团并没有形成体系化的监管模式

　　W集团尽管针对子公司管控办法摸索研究出了一套比较复杂的管控方式，但不过却没有在此基础上结合权变理论进行深入探索形成一种较为规定与完善的体系，针对于不同公司的不同生命期没有编制合理管控体系。与此同时，W集团公司母公司对其下属子公司的管控力度相对而言也远远不足，管控力度几乎为零。这也使其对于其所投资创建的企业具体经营情况以及发展现状不甚了解，在制定重要性的战略决策时缺乏考量依据，由此直接影响到了企业正常收益水平。

　　（2）一些只是名义上的控股子公司，W集团总部对其缺乏实质的监管

　　尽管W集团在表面上是集团公司的总部，不过其下属子公司的股权都是由行政命令的形式划归到W集团公司的名下，其子公司经过过年的发展已经具有了比较成熟的发展战略经营路线，由此使得其与W集团公司整体的战略目标不相符合，甚至存在冲突的可能。除此之外，W总部也没有对其下属子公司进行人员任免的权限，真正具有任免权的反而是江门供电局，这样就带来W集团公司高管与其下属公司高管本质上是平级的局面，正是这一个方面的原因，使得其管控模式很难投入应用。在实际考核中，3家子公司不属于W集团公司考核的范畴，而是具有自己的一套考核与奖惩体系。

　　（3）集团公司的管控并没有发挥协同效应以及规模效应

　　集团管控初步结果是在集团内部出现了系统效应，并且由此产生了“1+1>2”的效果，由此使得企业整体的价值实现最大化。不过就当前而言，W集团尽管一直致力于推进实现集团公司之间的协同，不过因为子公司之间确实存在不同的利益诉求或者战略规划等原因，在W集团公司内部并没有真正实现资源共享、信息公开以及资源的合理配置，W公司也尚未确立其集团公司总部的地位，因此其管理与控制能力也没有机会展现，同时公司之间的协同效应也没有得到发挥。

　　第二阶段：2014年-2016年——松散的财务管控模式

　　自从W集团成立至今，在周边环境因素出现改变时，期也会根据制度以及市场的变动作出战略调整，W集团公司模式选择以及改进方面之前都展开一系列探索，整体而言获得了一定的成绩与经验。当前，集团主要利用控制它们的财务的方式实现对它们的管控，总部不会对它们的经营与发展做过多的干预，同时不会给子公司制定硬性的目标，而仅仅注重它们的财务目标的实现情况，并且依照其财务成果的实现情况来决定增持子公司的股票或者撤股。W集团对它们管控时主要结合子公司的年度财务报告来进行。财务成果基本上包含以下两点：一方面是经营成果指标体系，这种指标多表现为W集团公司的整体指标；另一个是任务指标，这种指标是结合子公司的战略发展目标，针对性的帮助子公司制定合理的年对目标规划。集团公司在创造平等交流环境的前提下来对各个公司的经营现状进行了解，并且将年度考核计划按照不同的权重分配给各个子公司，而且在每个会计年度结束时由人力资源部协同财务部门对各个子公司的任务目标完成情况进行考核。每年的考核结果决定着子公司员工的薪资待遇。与此同时，每个季度集团公司都会召开集团会议，期间每个子公司的发言人都需要结合该公司的年度任务目标进行演讲。因为对它们的实际控制力度不强，这种情况非常容易导致W集团总部不能第一时间获得它们的经营情况，也就无从对子公司进行科学合理的控制。财务管理模式是分权程度最高的集团公司管控模式，应用此种方法同时也会对公司发展带来一定程度的负面作用。如图3-5所示78%的被调查者意识到集团管控变革对于W集团未来战略具有重要意义

　　图3-5集团模式改革时机调查结果示意图

　　数据来源：调查问卷

　　3.3.1管控模式不匹配，总部职能弱化

　　W集团传统的松散财务管控模式决定了W集团总部的职能弱化，无法满足下属单位的精细化管理要求W公司虽然名义上是集团总部，不过其下属子公司的股权多半是由XX的行政命令划归而来，而且其下属三家子公司的存续年限要明显长于W集团母公司。W集团总部对它们的管控存在天然缺陷，同时，由于W集团成立时间不长，前几年的工作重点是完成国企改制的行政命令，一直忙于开拓市场，疏于对管控模式进行摸索。这几年以来，尽管在内部母公司、子公司相互间股权方面逐渐被理顺了，借助于向各个子公司管理层外派董事长的手段来加强对它们的管理，同时也取得了一定的效果。

　　其次，各部口普遍存在着部口弱化的现象，有的部口和职位甚至还停留在设想阶段。同时，由于职能的弱化，自己不能担负起应该承担的组织职能，导致了指挥权上移，造成了组织中的越级指挥和多投领导。比如配电事业部作为市场信息收集和招投标工作的主体，却由于岗位设置、人员结构等原因不能完成本部口职能，还主要借助于公司高管来向外界承揽业务，缺乏工作的热情与积极性。其次，W集团成立是行政催生的成果，非企业发展生命周期自主行为下的产物，W集团尽管在表面上存在股权方面的联系，不过公司之间却难以实现真正的协同，而且每个公司都有相对成熟的发展策略与规划，也导致其内在利益难以完全一致。如图3-5所示，W集团总部对下属的管控力度比较薄弱。

　　图3-6W集团总部管控能力缺陷调查结果示意图

　　数据来源：调查问卷

　　3.3.2管控模式不清晰，缺乏战略管控

　　W集团公司所采用的比较分散的财务管理制度意味着W集团没有统一的战略规划，也并不能实现资源业务的协同。一般而言，集团总部需要通过加强顶层设计和制定使命、愿景、目标来引领下属单位协同发展。然而W集团由行政因素催生而来，多家下属单位在并入集团前己经形成了自身的战略规划和发展路径，如图3-7所示，集团总部尚且缺乏一个核心吸引力来促使子公司争相向其靠拢，企业核心凝聚力比较低，由此使得W集团公司发展的战略目标与子公司之间并没有必然的联系，而且存在彼此冲突的可能性。同时在战略管控上面临着一系列的问题：

　　（1）W集团战略目标制定缺乏严禁的程序

　　W集团战略目标的制定更多的是集团高层领导对未来发展的一种计划，而不是在严谨的规划程序下形成的规划。高层领导会根据个人对未来的简单想法或对未来的一种期望就提出未来集团的发展目标，这样做出的规划却反科学性与有效性。能够对市场竞争以及市场环境因素进行分析，由此来重新审视企业的内部资源，在利用SWOT分析、风险评估、标杆借鉴、主要成功因素等手段形成严谨的战略目标。

　　（2）缺乏切实可行的经营规划和目标保障战略转化

　　如何把企业战略转化为切实可实施的经营计划和管控目标是竞争战略和只能战略需要回答的问题，但是在这一点上，W集团并没有做出详细的规划。只是制定了合理的企业战略目标，不过却忽略了细节处细微目标的实现。在哪里竞争、如何竞争、时间如何掌控、如何保障实施都成为了战略管理中所缺少的重要环节。

　　（3）母子公司战略规划脱节

　　W集团的战略更加强调各子企业对集团整体战略的执行，却忽视子企业自主经营活动的开展。作为集团企业发展中最重要的支柱，子公司是集团盈利的根本，同时也是战略规划的执行中心。在执行过程中，W集团只是注意到了整体战略的落实情况，却忽视了子企业战略规划的制定。各子企业应该在充分理解母公司战略的基础上，完成子企业战略部分建设。

　　（4）战略管理职责落实难

　　目前W集团总部虽然名义上承担着战略规划的职能，但是并没有真正的完成战略规划的编制工作。在总部内缺乏对企业发展战略管理的职能定位及岗位设置。在宏观管控层面上，W集团缺乏战略管理的职能部口和专业的战略管理人才。

　　图3-7W集团总部管控能力缺陷调查结果示意图

　　数据来源：调查问卷

　　3.3.3管控模式不全面，财务风险隐患大

　　W集团公司所采用的比较分散的财务管理制度集团总部在财务管理方面缺乏集中管理，具有非常大的财务风险。W集团在财务管理上主要存在面临下述困难：

　　(1)集团母公司作为企业决策主体，仅仅是对各子企业财务报表的管理，所有关于子企业财务数据都是从子企业报表中体现，财务报表数据与实际运行情况可能会产生偏差，信息的不对称极易造成决策的失误。而子企业通过调整报表、隐瞒收入等手段隐瞒实际财务状况的事件也时有发生。在整个集团财务管理体系中，缺乏完善的控制环境，财务管控风险巨大，严重的影响到了企业决策的制定执行。比如2017年之前子公司有各子公司的财务审批流程，权限金额也不尽相同，总体来说，审批流程如下图所示。由子公司经办人填写资金申请表，经过相关业务部门审核之后，子公司管理层根据相应的权限对资金申请进行审批，审批通过后直接由子公司财务部进行审核和付款程序。在此过程中，集团总部全程并未参与。

　　图3-82017年前子公司资金审批流程图

　　资料来源：内部资料整理

　　(2)集团母公司期通过管理制度输出的手法对各子企业的财管管理工作进行有效的边界控制，但是集团总部虽然实现了上下层级间会计准则、财务制度的统一，但是针对制度的落实情况缺芝有效的监督与纠偏，很多行之有效的财务控制制度流于形式。

　　(3)缺乏W集团当前采取的是定量和定性二者结合的指标评价体系。其中，定量指标偏重于公司内部评价，并未公司所处外界条件进行评价，比如市场以及客户等等。鉴于公司业务所具有的特性，W集团应重视市场以及客户，这是非常关键的事情。具体需要结合W集团的实际情况来确定，每年年末对各个子公司的指标完成情况做出考核，再结合集团公司年初制定的预算目标对各个子公司的指标完成情况做出评价。由于总部制定的财务预算十分片面，无法确保财务控制目标顺利实现。常常把粗略的财务指标纳入到集团预算管理当中。而在具体的预算执行当中，往往发生集团预算制定和实际执行相分离的情况。企业集团的预算制定需要根据集团实际发展情况做出调整和修改，保持预算制度的适应性，避免出现预算僵化的情况。因为集团内部信息存在较为严重的不对称问题，集团尚未制定较为健全的信息传递制度，加剧了集团预算的成本和难度。特别是在预算业绩考评方面，大部分的企业集团只关注事后考核，对于事前以及事中的考核往往是忽略的，也就无法做到提前或者是事中风险预防。

　　(5)缺乏有效的经营风险防控机制。特别是在企业经营过程中，并没有创建一个科学合理的管控布局，风险意识比较薄弱，同时对集团的整体战略目标认识不够充分，与此同时，企业管理层缺乏风险意识和相关的风险管理专业知识，这就导致了公司经营运作过程中存在极大的风险。

　　集团管控模式以及策略选取合理与否与其所带来的作用有着很大的联系。本文所选取以下这种分类模式来对W集团的母子公司管理控制进行研究。

　　(1)运营管控型

　　具体来说，其能够被视为一个公司单体控制的拓展。在这种管理控制模式中子公司就是一个独立企业的职能部门，其只是负责制定战略规划以及执行部门交给的任务，并不具备实际的管理权以及运营权。这种模式能够充分发挥子公司之间的协调作用，比较适合于那些资金实力雄厚、管理能力卓越且处于发展阶段的公司采用。

　　(2)战略管控型

　　战略管控模式中，集团公司总部负责制定整体的战略目标以及保障执行措施，采取这些措施的目的在于从整体上提升公司的综合实力。不过在日常经营过程中，集团公司总部很少直接对子公司的日常经营与管理进行直接干预，而是从宏观层面上进行客观考核。当前，战略管理模式是在企业管理中应用最为普遍与广泛的管控模式，主要是这种模式形成了一种集权与分权方面的平衡，虽然具体到每个企业而言平衡点是不一样的，但是都获得了一定的自主权，这样能够充分调动子公司的主观能动性，而且实现母子公司相互间的利益协调。

　　(3)财务管控型

　　财务管控模式主要适用于企业已经发展完备而且资金实力雄厚的情况下。在这种集团公司内部，集团公司总部不需要分神去考虑子公司的日常经营以及具体的经营事项，只需要将关注的重心放在子企业是否会因为发展状态十分良好而由此可能带来的“委托代理风险”就可以了。基于上述分析，总部应该对子公司的财务加大管理力度，由此来确保它们能够如数上缴每年的收益。

　　表4-1不同管控模式下的集团总部定位

　　资料来源：陈志军.集团公司管理——基于三种管控模式[M].经济科学出版社，2010

　　表4-2三种主要管控模式的对比分析

　　

　　表4-3三种不同模式对核心管理流程的控制比较

	财务管控型	战略管控型	运营管控型
战略规划	公司总部对下属单位的战略计划进行备案	下属单位的战略计划一定要通过公司总部审批方可生效。必要时，公司总部还需要知道下属单位制订战略规划	企业总部全面负责制定全公司下属单位的战略规划，下属单位只负责按战略实施
经营预算	公司总部为下属单位制定财务目标并考核，但不干涉其经营管理工作	企业总部为下属单位制定严格的财务和经营考核目标，并对其进行严格考核	企业总部制定详细经营计划、经营目标以及财务目标，参与具体的经营管理工作，并定期进行严格考核
投资	公司总部通常不参与下属单位的投资行为，只为其提供资金，并监控回报率	下属单位的投资一定要通过公司总部的审批，并且，严控其资金使用情况	公司总部全面负责制定投资计划，下属单位只负责按照计划实施
人力资源	企业总部仅对下属单位的一把手任免、管理和考核	企业总部对除下属单位的核心管理人员实施管控外，对下属单位骨干管理人员和关键技术人员开展适当培训	公司总部构建整体的人力资源管理制度，其对具体执行情况进行认真监督
集权程度	低	中	高

　　资料来源：陈志军.集团公司管理——基于三种管控模式[M].经济科学出版社，2010

　　上述三种管理模式只有在不同情况下所体现出来的优劣势之分，并没有本质上的好坏之分，具体而言，即为双方之间的集权与分权方面的区别，上述三种模式所对应的分别是集权、分权以及两者的混合。真正可以影响公司兴衰的，并不是所应用的管控模式是哪一种具体的模式，而是公司在套用这些模式的时候公司自身的管理水平以及文化风格有着非常关键的作用，在于企业目前处于管理的某种阶段等方面的特点。针对W集团总部每个子公司的发展经营情况，只是应用单一的集权或者分权管理都不能满足管理与控制需求。

　　4.2.1选择原则

　　为了研究W公司管控方面的固有缺陷，由此来对W集团在母子公司管控方面的问题提出解决措施。针对W集团公司管控方面所能发现的问题，结合权变理论的要求，对能够影响W公司的权变因素进行筛选前提下，使用定性和定量二者结合的方式来为解决W公司管控方面存在的问题提供现实和数据依据。在对权变因素进行选择的时候需要注意以下几点：

　　（1）科学性原则：整个权变因素指标一方面需要有现成的理论对其支撑，同时与W公司的管控模式及范围要有着直接的联系，由此在结合理论与现实的前提下解决W公司管控方面存在的问题，为优化W公司的管控体系提供数据以及实际案例支持。

　　（2）系统性原则：整个权变因素指标之间应该具有明显的关联性，据此来创建一种具有关联性以及层次性的权变因素指标体系。

　　（3）全面性原则：整个权变因素指标应该能够真实有效的反映出W集团公司管理控制方面的权变因素，因此使得选择的权变因素指标符合实际情况。

　　（4）针对性原则：整个权变因素的指标需要能够反映出W集团的特点，在指标构建的过程中，剔除概念重叠的指标，确保指标信息不出现重复情况。

　　（5）目的性原则：要始终围绕公司管理与控制的目标为核心来创建权变因素指标体系，由此来为当前W公司应用管控体系的有效性提供切实的依据与支撑。

　　（6）可操作性：对整个权变因素指标体系要做到尽可能的量化打分处理，这样就能由此寻找到更符合实际的权变因素指标。

　　4.2.2选择思路

　　虽然国内外关于企业集团管控模式的研究比较多，但是普遍存在一些研究内容不深入，定量分析少等问题，主要体现在以下几个方面：

　　（1）多定性分析，少定量分析

　　目前，大部分理论成果侧重于定性研究，与指标体系构建方面的理论成果不多，尤其缺少可以通过定量分析进行衡量的一个系统性的企业集团管控模式得分的权变因素体系。

　　（2）多主观分析，少客观分析

　　目前，采用的管控模式评价大多是以集团企业高管的主观评价或者是权威学者的主观分析为主，缺少对于权变因素的量化打分和综合评定过程，因此评价过程非常易于受各种人为因素的干扰，结果是否科学有待于考究。

　　作者通过研究并阅读了大量W集团有限公司相关制度、权限手册、流程等基本现状、访谈公司相关管理人员了解了W集团母子公司管控模式的现状，现将思路拟定为：1.借助于文献调查法、实地走访法来寻找能够影响集团公司管理控制的权变因素；2.借助于层次分析法来构建权变因素分析矩阵，借助于逻辑分析以及严密推理来彻底消除各种主观因素对于公司管控的影响。3.要求企业职能部门领导以及公司高管共同组成评委团来对可能影响公司的管理控制的权变因素进行商讨选取，由此来为实现W公司管控模式改进与选择提供充分的依据。

　　4.3.1管控模式权变因素初选

　　本文是在对大量现有文献进行翻阅，已经对现有理论进行研究的基础上，集合我个人所在校期间所学习到的知识，对影响W公司管理控制模式的因素进行全面收集、分析以及重要性筛选，剔除与W集团现状无显著相关的权变因素，保留强支持和明显相关的若干权变因素；之后再借助于进行实地访谈以及层次分析的方法对影响W公司管理控制的权变因素重要性进行衡量与筛选，之后再邀请集团领导以及职能部门领导共同构成评议团队来结合企业的实际发展情况对影响企业管理与控制的诸多权变因素重要性进行评分考核，能够获得分数最高的权变理论也就是管理控制体系就是最适合于公司当前发展的管理模式。之后再结合现有的权变理论，首次阐明了包含二、三级指标分别为3个和15个三级指标的多层指标体系，在这个体系之中包含3个二级指标分别是母、子公司及二者混合因素指标。其中，最重要的是母子组合因素。在所创建的权变因素指标体系中，前者是指母公司的实际控制力、制定的多元化的战略目标及规划、母公司的整体企业规模等等因素。子公司因素则主要包括其对于企业财产的实际掌控程度、其所处的发展阶段、其整体经营规模、其所处的地理位置、其所处的制度以及市场环境条件等等。其中在混合元素中主要有以下几个：双方之间技术转让的复杂程度、双方战略目标及利益目标一致性、双方之间资源分配合理性等相关因素，所以对公司管理控制的二级重要性因素中又包含三个三级因素，整个指标评价体系如图4-1所示。

　　图4-1W集团模式选择的权变因素分类示意图

　　资料来源：作者整理所得

　　4.3.2权变因素调查问卷筛选

　　在完成初步构建的权变因素指标体系之后，之后在借助于调查问卷的方式来研究相关权变因素的重要性，通过筛选创建新的重要性权重指标体系。首先对最初的三级指标的重要性进行全面研究，对其评分从非常赞成到非常不赞成公分为五个评级，量化的评分数据分别从1到5，参与调查的人员只需要根据权变因素进行打分就可以了。调查问卷如附录所示。这次受邀参与调查对象是双方的管理层以及。问卷样本数量的确定以及抽样指标的确定是高质量调查结果的保障。本文使用的抽样方式主要是随机，也称为分类抽样，将所有的调查对象依照一定的标准进行分类而且根据不同的分类抽取一定数量的样本。以实地访谈方式向集团母子公司相关管理人员发放，从而确保调查结果具有针对性。

　　（1）调查对象统计

　　这次实地调查最终回收问卷32份，其中有14份来自母公司管理层，有18份来自W公司子公司的经济层，一共回收有效问卷27份。

　　（2）调查问卷信度分析

　　针对调查问卷进行信度分析的意义在于使得通过调查问卷分析方式获得的结果以及数据信息真实有效，对新都分析进行分类能够划分成以下2类：外在以及内在信度分析，其中后者是判断指标能否与调查结果对应起来。而前者指利用问卷获得的信息是否一致，假如各个调查者能给出较为相似的结果，这就说明调查的可信度是比较高的，调查问卷分析人员借助于对调查结果进行分析能够得到比较集中、统一而且信度比较高的调查结果。针对问卷进行信度分析的方式有许多种，主要涉及到以下几种：Alpha，分半信度分析等，对于Alpha法来说，其求解起来比较容易，而且精准程度比较高，是最常用的方法。Alpha法将信度分析指数当做评判问卷信度的参数，Alpha信度指数以及指标相关性见下图4-2。

　　表4-2信度系数和一致性关系

　　在这里用SPSS中的ReliabilityAnalysis作为问卷结果可类比性的分析技术，求出的结果是0.94，结果显示为良好可用，并且据此进行后续研究。

　　（3）调查结果统计分析

　　这次调查问卷设计的初衷在于针对W集团子公司管理层以及W集团企业高管针对最开始设定的W集团管控模式权变因素指标的接受程度，还对可接受程度比较低的指标进行直接删除，由此来建立健全的指标体系，这次问卷的统计结果见下图4-3。

　　表4-3调查结果频次统计图

指标	5分频次	4分频次	3分频次	2分频次	1分频次	权重
外部市场环境	5	9	5	5	3	3.29
国家政策环境	4	8	7	6	2	3.22
集团总部管理能力	13	4	7	2	1	3.96
战略多元化深度	8	6	5	6	2	3.44
母公司企业规模	4	6	5	9	3	2.96
产权控制	5	4	8	8	2	3.04
子公司外部环境	4	5	4	10	5	2.85
子公司地域分布	0	7	15	1	6	3.01
子公司企业规模	2	4	13	8	0	3.02
子公司发展阶段	7	8	6	3	3	3.48
集团信息化管理水平	4	5	8	9	1	3.07
母子公司战略一致性	3	4	14	5	1	3.11
母子公司资源匹配性	10	6	4	5	2	3.69
母子公司文化差异	3	4	9	7	4	2.81

　　资料来源：调查问卷统计所得

　　结合针对权变因素指标的接受程度进行深入研究，我们能够看出，子公司与母公司之间所存在的文化认同差异、母集团公司的整体规模、子公司成员对于外部环境的认可与接受程度比较差，应该将上述三个指标在经过筛选之后剔除。

　　（4）指标效度检验

　　指标效度即指标可以体现出被调查目标情况的真实程度，假如它比较高，那么就证明在整个体系中指标效度是可以接受的，能够比较全面真实的反映出被评价目标的真实情况，如果不是这样，就表明在该体系中指标效度是不真实与不完善的，不但无法全面体现被评人员的特征，除此之外还能直接影响评价结果。通常在衡量指标效率时采用的是内容效度比这一参数，由此来对指标是否与现实情况相符合来进行判断，并且寻找指标体系方面存在的问题。

　　指标的内容效度比的计算公式：CVR=（ne-N/2)/(N/2)其中，CVR代表内容效度比，ne为认可指标设置的人数，也就是针对这次调查非常满意、一般满意以及不是很满意的认识，N指的是参与调查的总人数。结合上述公式计算可以看出，假如针对某一个目标，有一半的人对此表示赞同，则表明这项指标的内容效度比要大于0，假如有超过50%的人对这项指标表示出不是很赞同，那么这项指标的内容效度比就小于0。依照函数求解，得出不同指标的效度比，具体内容见下图4-4。

　　表4-4指标效度比

　　表4-4中可以看出，被调查者上述所有指标的认同度均＞0，因此可以确定影响W集团管控模式的权变因素为上述指标。

　　4.3.3权变因素指标确定

　　依照参与调查的人对于调查问卷指标的认同程度以及调查的结果显示，删除母公司与子公司存在的文化差异、子公司的地域分布情况、子公司的外部环境因素这三个比较常用的指标，并在集团改革小组、集团领导、高校专家的共同商议下，将管控模式的权变因素重新设计为三个维度：外部环境因素、战略规划及目标以及维度的重要性以及子公司内部的章程以及规范性文件。最终形成的企业管控模式及权变因素情况及其相关解释如下图所示：

　　（1）外部市场环境

　　当代各行各业市场竞争日趋激烈，市场环境中也存在各种各样的不稳定因素，所以在这种环境下母公司更加倾向于集权管理，不这样的话，假如整个市场处于稳步发展的态势下，集团总部可以适当选用分权管控模式。

　　（2）国家政策环境

　　在选择管控模式的时候同时要考虑到我国国家政策环境的影响，假如国家政策是利导国有企业以及大型电站企业发展，这种情况下，母公司可以酌情采用分权管理的方式促进子公司的发展，如果不是这种政策环境，就可以采用集权管控模式。

　　（3）集团总部的管理能力

　　往往企业在发展的起步阶段，整体的经营管理能力比较有限，这种情况下就比较适合采用集权模式进行管理，这样也才能保证企业实现其长远的战略目标，假如企业在起步阶段就直接使用分权管理模式，那么企业很可能就因此失去控制，走向崩溃。当集团公司发展到一个比较成熟的阶段之后，企业内部的组织结构以及章程体系已经相对比较完善，集团总部的管理层的管理能力也获得了显著的提升，能够游刃有余的处理各种企业管理事项，并且精明干练，该情况下母公司便能够适度的对其进行方面。当母公司成功蜕变成为子公司的控股机构之后，这种情况下前者就持有大量后者的股份，其下属的子公司也因此成为具有法人资格的相对独立的企业机构，而且子公司之间彼此从事产业的联系也并不是很大，比较适合各自为政，独立运营，所以这种情况下可以使用全面分权管理模式。在集团内部，母公司创设事业部，将其对子公司的监督与管理权力下放，由它们自行监管，每个子公司对于本公司的经营都有比较强的控制权与话语权，所以母公司对子公司就可以采用分权与放权相结合的经营方式；在集团内部，对于子公司而言，母公司对其拥有绝对或者部分控股权，尽管其拥有独立的法人资格，不过本质上而言却可能是子公司的一个车间或者分部，实质上完全受制于母公司，所以，在这样一种结构特点下，比较适完全集中的子公司控股模式，由此来全面加强各方面的控制。

　　（4）战略多元化深度

　　在全球经济一体化的号召下，企业对于集权控制的要求日渐强烈，随着整个集团公司囊括以及涉及的产业种类日渐繁多，整个集团公司不断朝着多样化的道路前进，针对子公司的控制同样朝着分权治理的模式的方向发展。

　　（5）产权控制

　　母公司对于子公司股权的控制程度，依照其所掌控股权比例的多少，可以将其分为全部掌控以及部分掌控两种情况，针对于被子公司全比例控股的子公司而言，因为在公司决策之中子公司拥有更多的决策权以及话语权，因此可以考虑将所有母公司的权力全部下放给它们来促进其发展，而对于入股的子公司来说，母公司则可以通过集权型的模式来全面加强对其各方面的监管。

　　（6）子公司企业规模

　　如果公司处于初步发展时期，由于通过集权的控制模式能够促进实现资源的合理配置，由此使得企业的各项业务都能得到发展，能够提升企业对于各种资源的利用效率；随着企业规模的日渐扩大，需要进行决策的事务繁多，解决、处理以及沟通相对而言更加不易，集团公司在这种情况下可以应用分权管控模式。

　　（7）子公司地域分布

　　如果子公司在地理位置分部方面十分的稀疏，母公司对子公司进行集权管控相对而言就比较困难，这种情况下就应该合理的选用分权管理模式。

　　（8）子公司发展阶段

　　依照生命周期相关理论，在不同阶段的公司有着不同的生存现状以及特点。针对子公司发展所处的不同阶段，母公司对其进行管理的方式也存在较大的区别，对其进行管控的程度也有所不同。

　　在子公司刚刚成立的初期，制定决策时往往以市场与客户的实际需求为导向，其将过多的精力放置于研发新产品以及生产新产品方面，对于企业内部的事项管理并不是非常在意，除此之外，在此期间企业也没有形成较为固定与完善的组织结构，在统筹管理方面往往需要过多的借助于母公司的力量，在人力资源以及财务核算方面也需要母公司的辅助才能进行，针对于创业刚刚起步的子公司，通常情况下，母公司对其往往采用集权管理模式。

　　在企业的发展时期，依照各种职能与需求创建的部门体系已经完善，相应的员工激励制度、考核制度以及管理规范也已经制定完成，在子公司内部实行的是集权管控的方式，企业高层的决策权力也相对比较集中，慢慢地，子公司对于母公司的依赖程度日渐减小，前者的自主性意识开始觉醒，后者针对子前者的集权管控程度相对降低不少。

　　伴随子公司不断成长慢慢迈入成熟阶段，也就是标准化管理阶段，互相牵制的公司组织结构已经形成，日常管理与经营权也被逐一下放到基层的生产管理部门，子公司高级管理层主要就人事任免以及战略决策制定以及处理各个公司之间的业务为管理内容，整个组织结构以及管理结构日趋标准化与合理化，整个子公司的业绩以及规模也出现了不同程度的增长与扩张，这时子公司迫切需要实现自主化管理，努力向母公司表达这种诉求。不过在这个阶段，子公司发展迈入了成熟期，其在整个母公司的地位以及话语权都得到了保障，其业绩以及整体规模也日渐稳定，是母公司重点监护的下属但愿，针对子公司，则逐渐开始对其采用集权化控制。所以，为了调动以及充分发挥子公司的自主性，除此之外也能实现对集团公司整体利益的维护，这段时期内应该结合母、子公司的性质特点，通过分权与集权混合的模式进行管控。而当子公司步入衰退期的时候，母公司立足于整个集团的角度，通常会把它纳入集权管理的范畴，由此来实现对它的直接管控，所以，到了衰退阶段，母公司会从财务以及战略方面来加强对于它的管控。

　　（9）集团信息管理化水平

　　针对信息化程度比较高的企业来说，母公司一方面能够直接获得当前子公司生产经营状况的第一手资料，除此之外还可以与子公司的高级管理层进行直接的交流，所以具备应用集权管控策略的前提条件，换句话说，利于母公司在这种情况下应用集权管控的方式。

　　（10）母子公司战略一致性

　　在企业规模迅速扩大以及出于战略目标快速实现阶段母公司对其应用集中管控模式是非常不恰当的，这种情况应该适度放权给子公司，让其能够更加自由自主的去开拓外部市场，由此来增加公司内部的利益增长点以及盈利点，而且甚至可以使用完全式的分权管理策略。在紧缩战略下必须强调高度集权。在相对稳定的集团公司战略要求下母公司对于融资以及投资权要严加把关，不过针对经营以及发展等相关权力能够适度松开。在集权与分权混合策略下，针对各个子公司可以选择相应的模式。

　　（11）母子公司资源关联性

　　集团整体所掌握的资源与其下属子公司所掌握的资源的一致性成为母子公司资源相关性，通常情况下，集团整体的管理力度和资源管理度呈正相关。假如一个集团公司内部所有子公司的资源相关程度比较高，譬如成品以及原材料可以形成产业链的上下游关系，这种情况下可以应用适度集权的管理模式，能够显著提升企业的市场竞争力，反之，加入成员企业之间的资源相关性比较小，或者是完全不相关或者跨领域的产品类型，集团公司在这种情况下就极有可能采用分权管理模式。

　　本节主要是借助于AHP来创建判断矩阵，首先需要求解单层指标的权重，之后将所有层次的指标权重进行比对来筛选出权重比较高的指标，为确定影响W集团公司管控模式权变因素的分类、数据化处理以及排序创造一个非常好的方法。除此之外，相对缜密的逻辑关系能够保证W集团公司在管控过程中尽可能的规避各种主观因素的影响。所以，针对W集团管控模式不能进行定量与定性相结合这一个问题，借助于AHP能从整体上进行定量分析，能够全面提升企业战略决策水平。

　　4.4.1建立层次结构模型

　　本研究经过大量的文献研究和实地访谈后，基于影响集团管控模式的权变因素的研究结论与母子公司集分权划分逻辑，结合目前国内“一业为主、多元化经营”的集团企业特性，笔者认为在探讨管控模式时，针对可能的权变因素进行总结归纳，在此期间经过比对与筛选完全删去了那些不重要的权变因素，并且选出具有显著作用的权变因素，以此为基础进行层级分析，并且构建登记分析模型，如下图4-4所示。该图共分为3层：目标层A、准则层C、指标层P。第一选定目标层A，建模的目标层主要是帮助解决能够对管控模式起作用的权变因素，因为可供择因素数量相对而言非常多，所以这是多目标决策方面的问题。第二为准则层C，为深入研究各种因素对总目标的具体作用，能够基于各个视角把主要权变因素划分成战略规划目标以及重要性因素、子公司的内部规范性因素。再结合W集团亟待需要解决管控模式以及总部对子公司管控程度不足两者之间的冲突，因此选择重要性因素为战略目标管控以及重要性因素。第三步需要确定指标层P，其中，重要性权变因素以及战略目标管理主要包括公司发展的整体战略规划及目标、公司所处的生命周期阶段、母子公司二者间的资源关联程度、集团的整体业绩等相关因素。子公司因素主要包含集团公司的整体结构、子公司当前的发展规模、子公司的经营销售业绩、子公司所处的生命周期阶段等因素。

　　图4-3集团管控模式选择的权变因素层次结构图

　　4.4.2构造判断矩阵

　　判断矩阵是各层矩阵要素相对于上层的关联以及重要性程度。比如，如果想分析准则层C相较于目标层A的相对重要性，就能够构造A—C判断矩阵。其一般形式为：A-C=（Cij）n×n。本文采取实地访谈法和调查问卷结合的方式，通过对各个公司走访调查和结构化访谈收集相关数据，其中改革小组成员如图4-4所示。

　　图4-4W集团模式改革小组成员示意图

　　针对实际调查获得的结果进行整理与归纳能够得出相关指标之间的重要性程度，并且以此为基础创造判断矩阵。Cij根据实际的数据结果及其相关性程度创造判断矩阵，以此为基创建出判断的标度表如下图4-5所示。

　　表4-5判断的标度

　　4.4.3层次单排序和一致性检验

　　层次单排序是依照判断矩阵进行计算相较于上层矩阵的某些因素而言，本层次内与之具有联系的重要性的权重排序，其能够作为判断矩阵向量的特征以及特征向量之间的联系，也就是对于判断矩阵B而言，只要计算过程能够满足BW=λmaxW的特征向量和特征根，在公式里面λ是B的最大特征根，W是与λmax相对应的正规化特征向量，W的分量Wi也就是相应因素重要性的排序。为了分析该矩阵的一致性，必须首先求解得到其一致性指标CI，定义CI=（λmax-n）（n-1），如果CI=0，那么就说明完全具有一致性。λmax-n愈大，CI也就随之增加，结果就显示其一致性比较差。为了分析矩阵是否具有令人满意的一致性，必须首先把CI跟平均随机一致性指标RI校对。RI的取值如表4-6。

　　倘若矩阵所判断的随机一致性比率CR=CI/RI<0.10，那么其一致性能令人满意，要不然，应当适当进行调整。

　　表4-61-9阶矩阵的平均随机一致性指标

阶数	1	2	3	4	5	6	7	8	9
RI	0	0	0.52	0.89	1.12	1.26	1.36	1.41	1.46

　　矩阵的最大特征根λmax=3.0037；一致性指标CI=0.0018；平均随机一致性指标RI=0.52；随机一致性比率CR=0.0036<0.10；由此可以看出，其一致性能够被接受，所得到的单层权重能够使用。

　　表4-8指标层对准则层的判断矩阵C1-P及其计算结果

　　矩阵的最大特征根λmax=2；一致性指标CI=0；平均随机一致性指标RI=0；随机一致性比率CR=0<0.10；由此可以看出，其一致性能够被接受，所得到的单层权重能够使用。

　　表4-9指标层对准则层的判断矩阵C2-P及其计算结果

　　矩阵的最大特征根λmax=5.1204；一致性指标CI=0.0301；平均随机一致性指标RI=1.12；随机一致性比率CR=0.0269<0.10；由此可以看出，其一致性能够被接受，所得到的单层权重能够使用。

　　表4-10指标层对准则层的判断矩阵C3-P及其计算结果

子公司内部规范性因素C2	产权控制P6	子公司企业规模P7	子公司地域分布P8	子公司发展阶段P9	权重W	权重 排序
产权控制P6	1	4	2	5	0.5065	1
子公司企业规模P77	1/4	1	1/2	2	0.1424	3
子公司地域分布P8	1/2	2	1	3	0.2651	2
子公司发展阶段P9	1/5	1/2	1/3	1	0.0861	4

　　矩阵的最大特征根λmax=4.0211；一致性指标CI=0.0070；平均随机一致性指标RI=0.89；随机一致性比率CR=0.0079；由此可以看出，其一致性能够被接受，所得到的单层权重能够使用。

　　4.4.4层次总排序和一致性检验

　　借助于使用同个层次中单层排序的使用结果，这样便能据此求解针对于上一层级来说，这层因素权重的次序，如下表4-11所示：

　　表4-11各指标相对于总目标的权重

　　

　　借助于多层总排序与单层排序能够发现影响公司管控模式最重要的权变因素，在模式选择过程中需要首选兼顾到相关性外部因素C1。在重要性因素以及战略目标之中，集团公司总部的管理与协调能力对集团公司管控模式的选择有着比较重要的影响，如果集团公司整体的管理能力比较强，那么其就能更加自如的适应市场环境，对与子公司的控制与管理能力相对而言就越强，能够允许子公司以更大的权力与权限去自主化的参与到市场竞争中来。如果整个集团公司的管理水平比较低下，那么集团公司内部母公司就会采用集权管控模式要求子公司完全贯彻集团公司制定的整体战略路线，由此来最大程度上避免由于子公司战略路线的错误而对整个集团公司带来经营风险。除此之外，针对于经营范围与涉猎项目相对比较宽广的多元化经营母公司而言，因为其子公司在产品及原材料供应环节没有直接的相关性，应用集权管控的方法能够帮助其按照集团公司既定的路线发展从而能够与集团整体的发展目标相契合。而对于经营项目相对单一的集团公司而言，因为与其他相关行业之间存在较大的区别，母公司对子公司多采用分权经营的方式，采用这种管控模式能够帮助帮助子公司制定更加自主化的经营策略与战略决策。除此之外，还需要注意母子公司之间的战略资源配置以及重要性权变因素管控。假如母公司的经营多元化程度比较高，对于资源的高效利用能力更强，那么母公司就更便于调动公司的人力、设备以及技术力量来服务于子公司的发展。除此之外，能够使得母子公司之间形成战略优势资源互补，并且实现资源的共用共享，由此来从整体上提升资源的配置与利用效率。一般在这种情况下应用集权管理模式。

　　改革小组依照W集团的经营现实状况，针对于每项指标是否与财务、运营与战略管控模式相符合分别打分，针对每个指标设置1-5五个档次的评分标准，并且分别对应与本模式非常适合，与本模式比较符合，与本模式基本符合，与本模式不太符合和与本模式非常不符合，针对三种模式的指标打分结果如下图4-12所示：

　　表4-12三种模式打分

 

　　针对各项指标进行打分，接着根据各管控模式所得的分数，上述3个模式的具体分数为[2.9391，3.6957，2.5580]，结合打分得出的实际结果可以发现，改革小组会一致认为企业当前应用的管控模式与企业发展的现状基本契合。

　　5.1.1重新划分集团管控边界，明确总部职能

　　集团管控的模式更新意味着其边界有了新的定位，即需要重新划分其每一个功能模块运行规则和组织分工边界，任意一家集团公司都需要在对子公司实现管控的基础上做好服务与协调工作。在管控准则和边界的划分中，设计过程中应当对每一子功能进行流程梳理。具体的管控准则与边界如表5-1,5-2所示：

　　表5-1集团战略管控边界与准则

 

　　表5-2集团经营计划管控边界与准则

　　

　　5.1.2重新梳理战略规划流程，突出战略引领

　　本文研究的核心问题是W集团管控模式优化，而实现优化的路径设计中，需要对W集团的战略方向进行重新梳理。要站在整个集团公司的角度，来针对性的对市场中的动态进行研究及分析，由此来制定能够实现企业长期发展的战略目标及规划；依照集团公司制定的战略目标来实现与子公司的协同效应，对子公司的战略目标及规章制度进行全面审核与优化，并制定保障措施，保障规定的落地。在改革小组的领导下，积极推动集团、总部各部口、子企业的战略规划的制定工作。各子企业在集团总战略规划的指导下，积极开展各子规划的制定，要对整个规划的制定、实施、评价等方方面面进行详细说明，确保规划的切实可执行。借助于制定完善的审批流程，由此来对战略计划的形成进行规范。重新梳理的战略规划设计如图5-1所示：

　　图5-1集团战略规划流程

　　5.1.3强化财务风险管理体系，加强风险防范

　　（1）加强财务制度控制

　　企业战略控制的核心就是制度控制。制度控制对于整个集团的发展以及经营而言具有非常关键的规制与引导作用，不但能够提升母公司对子公司的管理力度，对子公司的生产行为进行规范，而且能够高效、合理以及科学的帮助企业实现其战略目标。W集团需要依据战略管控的运营特点，针对业务重新编写制度，流程再造，以适应新的组织形式的特点。W重新制定并且推行了《集团资金集中管理办法》等一系列政策，整合业务操作规范，逐步实现业务类型与业务过程的全链条控制，将业务发展与风险控制全面协同发展，构建起立体交叉的控制网络。

　　（2）加强资金审批流程控制

　　财务管理不能单纯停留在管理财务基本数据上，而更应该加强资金管理力度，如图5-2所示，在集团内部稳步推进最终实现集中化管理，创建统一的财务结算中心，将所有资金都归入集团公司管理。一方面强化集团总部对资金收支的管控，另一方面提升集团整体的资金利用效率，扎实提高资金监管账户的资金集中度，实现经济利益的最大化。

　　图5-2集团财务中心架构（2017年后）

　　结合W集团实际情况，以集团内部的集团和子公司权限规范手册为基础，对财务流程进行了全部再造，如图5-3所示。对于W集团而言，财务流程管理重点在于资金审批流程。依照战略管控模式的要求对W集团的财务审批历程做出下述改进。每个子公司总经理被授权可以使用的金额以及事项处理的权力能够提升子公司自主性的同时帮助其制定战略决策执行能力，通过实现流程的直接审批，但需要财务中心会计和会计主管审核；单笔支出超过子公司总经理审批权限范围，需要其经营班子审批和财务中心经理审查；单笔支出大于子公司经营班子权限，需要上报集团，经过财务总监和集团经营班子审批。集团财务系统在子公司配置了两个审批节点审批之前都进行预审，由此使其也直接参与到了财务审批的流程中来，这样能够对其实际经营情况做一个具体的认识。另外，各子公司对资金审批有一定的金额权限限制，需上报集团定夺，确保了集团对重大资金支出的掌控。

　　表5-2集团资金审批流程图（2017年后）

　　归根结底，其模式的落地离不开以下三个方面的支持：首先是对集团公司的控制边界以及程度进行划分，由此来明确集团公司总部的定位及其职能；二是通过战略流程体系的梳理，使总部逐步向战略规划中心过渡；三是加大财务资金管理力度，从而提高总部的风控能力。所以，借助于选择合理高效的战略控制模式，W集团在不久的将来很有可能出现如下效果：

　　第一，借助于对相关集团控制理论进行研究能够帮助W集团公司建立健全完善的管控体系与模式，由此来充分展现W集团的规模效应以及协同效应。为W集团公司创建一种全新的管控模式、系统化的组织结构、科学性的母公司定位、完善的业务流程体系、健全的支撑与保障体系，以及创建完善的公司管控体系带来了希望。一方面，集团公司总部应该成为整个集团公司的心脏与核心，能够立足高远，高瞻远瞩的发挥战略调整以及宏观把控的作用，由此来确保每一子公司可以依照集团整体战略规划推进自身的发展；除此之外，集团应该充分发挥其资源配置以及服务支撑的功能，在此基础上强化资源配置能力，高效配置集团公司内部的资源，由此来提升公司的战略资源利用以及共享程度；推进集团管控体系的建设，能够很大程度上实现集团公司对其下属子公司的掌控能力，能够充分激发以及调动子公司的工作热情，由此践行母子公司上下同心、资源共享、协调一致、共谋发展的发展原则，提升母公司对于子公司的资源配置水平以及管控能力，最大程度上发挥大型集团公司所具有的规模与协同效应。具体表现为：主要业务要进一步做强；提升集团公司的市场竞争力；大幅度降低集团公司的生产费用及成本，由此来全面提升企业的整体外在形象。

　　第二，借助于选择合理的管控模式来全面提升W公司规避以及应对各种外在风险的能力，由此来进一步的拓展公司规模，使其快速发展，这样来完成公司价值最大化的目标。建立科学合理有效的公司管控体系，能够提高公司对各项资源的协调配置能力。在应对市场中的各种不确定因素以及风险时，集团能够凭借其管控能力最大程度上调动企业的人力物力以及财力资源，由此来克服眼前的难关，实现企业的长久发展，由此来从整体上提升企业应对以及处理风险的能力。

　　第三，借助于选择合理的企业管控能力来提升集团公司的市场竞争力，这是集团公司战略规划目标以及资源配置效率的集中体现，也是通过母公司的管控来实现的，其代表着公司核心竞争能力的强弱。实现企业的创新式发展，W的全局管理水准获得了极大幅度的提升，能够实现集团公司与子公司之间协调发展、资源共享，并且很大程度上提升了集团整体的管控水平以及下属子公司的创新能力，由此来实现整个企业的全面发展。最近几年以来，集团公司以全面提升母公司对子公司的管控能力作为核心目标，企业能够充分协调以及配置内部的各种资源，来全面提升整个集团公司的管理水准。使公司长期健康发展。

　　本文基于权变理论，以W集团公司为案例，针对W集团内部母公司对子公司的管控情况进行全面研究、归纳及整理，由此为W公司接下来的管控模式选择提供了充足的理论以及实践支撑，并且针对性的提出了优化管控体系的合理建议，由此来确保其管控模式改革快速完成。本文得出了以下结论：

　　（1）集团式企业发展的同时必须要掌握好对下属单位尤其是子公司的管控幅度。在我国国有企业正逐步走向集团化的趋势背景下，能否根据企业自身特点很好的选择适合本集团的管控模式，由此来实现对子公司的全面管控，这是在企业发展过程中非常关键的战略决策。

　　（2）W集团目前的在管控模式存在不匹配、不清晰、不全面的缺陷：战略管理、集团公司的定位以及财务管理、市场风险等方面的问题，这对于W公司的子公司带来了一些比较消极的负面影响，由此妨碍了整个集团公司的可持续发展。因此说，应该选择更加完善集团公司管理模式。

　　（3）W集团在选择母子公司管控模式时，应根据集团自身的特点识别影响W集团管控模式的重要权变因素并归类，借助于层次分析法理论创建判断矩阵，利用缜密的思维以及严密的逻辑推断能力来消除公司管控模式下个人主观感性思维的影响，为集团公司选择合理的管控模式提供数据与支持，由此来实现局部到整体、单一到多元的转变，由此提升战略决策的科学性以及规范性。

　　（4）W集团在选择好科学合理的管控模式后根据制定合理有效的推进步骤体系，这样便于集团公司尤其是国有企业能够更加充分的吸纳以及应用本文所提出的研究成果，为促进我国国有企业母公司对下属企业的管理模式转变提供合理的参考。

　　（1）企业管控模式本质上是一个时刻变动而且非常复杂的体系，能够影响子公司对母公司管控模式的权变因素种类非常多，加之每一因素间彼此又有互作以及互为因果的关系。本文只选择了对W集团而言的若干有代表性的因素作为研究重点，对其进行了定性和定量分析，在真正选择合理的管理模式时要结合公司现状以及市场环境来进行。

　　（2）尽管本文针对我国大型企业母公司对子公司的管控模式展开了全面的分析，不过结合实际的企业管理实践可以发现，模式的理论性与实践性之间存在着现实的博弈，在选择合适的集团公司管控模式时需要以动态的视角去看待企业自身的发展情况以及其所处的社会市场环境，并且针对这些动态元素的变化做出合理的调整，在学术研究范围内并不存在对的或者错的管控模式，只有结合公司发展的现实状况针对性的选择合适的管理模式才是最为恰当与正确的。所以，针对于不同的企业而言，本文所提供参考的集团公司管控模式具有不同的意义，不能无视企业自身的特点一概而论。

　　（3）鉴于W集团自身特点和改革的阶段性特征，本文主要针对财务业务问题进行研究，并未针对集团的企业文化和人力资源管控进行相关研究，因此在制定相关落地设施时有一定的局限性。

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　　[32R.N.Anthony&V.Govindarajan，ManagementControlSystem，9thed.，McGraw-Hill，1998

　　附件1：管控模式问卷调查表

　　尊敬的先生/女士：

　　您好！

　　为了进行论文研究，现向贵单位做集团管控调研，您的意见对于论文非常重要。本问卷为无记名问卷。在此向您郑重承诺：您所提供的任何信息将受到严格保密。

　　问卷填写注意事项：

　　1.根据自己的判断，请将与自己想法最吻合的选项上打“√”。

　　2.除了有特殊规定的题目外，其他题目均为单选题。

　　3.您选择的答案是您自己独立判断的。

　　4.您选择的答案是经过深思熟虑的。

　　一、个人基本信息

　　您的工作职位属于：

　　1）母公司高层管理人员；2）母公司中层管理人员；3）子公司高层管理人员；4）子公司中层管理人员

　　注：如果您属于集团公司中高层管理人员，请填写母公司（简称M）相关材料和自己熟悉的一家子公司（简称S）相关材料；如果您属于子公司中高层管理人员，填母公司（简称M）相关材料和本人所在的子公司（简称S）相关材料。

　　母公司（M公司）名称：__________________________

　　子公司（S公司）名称：__________________________

　　二、管控基础问题

　　1、您如何评价下述描述的准确度（）

　　运营管控型：集中决策、集中经营，母公司负责事项的决策和实施，子公司负责执行，决策权高度集中于母公司，强调生产经营活动的统一化及资源配置优化，母公司集权度高，母子公司业务相关度高。

　　1）很低；2）较低；3）一般；4）较高；5）很高

　　2、您如何评价下述描述的准确度（）

　　战略管控型：集中决策、分散经营，母公司战略统筹，对子公司适当放权，母公司是决策中心，子公司是业务中心，这种类型战略协同性强，有利于实现集团的总体决策和协同效应。

　　1）很低；2）较低；3）一般；4）较高；5）很高

　　3、您如何评价下述描述的准确度（）

　　财务管控型：母公司制定集团基本政策，子公司负责业务经营管理，母公司关注财务管理和资本运作，子公司自主权大，但有绩效要求，母公司财务管理能力强，子公司管理能力强，但两者业务相关度不大；

　　1）很低；2）较低；3）一般；4）较高；5）很高

　　三、母子公司管控程度

　　1、您认为运营管控型特征在M-S公司关系中体现的程度为（）

　　1）很低；2）较低；3）一般；4）较高；5）很高

　　2、您认为战略管控型特征在M-S公司关系中体现的程度为（）

　　1）很低；2）较低；3）一般；4）较高；5）很高

　　3、您认为财务管控型特征在M-S公司关系中体现的程度为（）

　　1）很低；2）较低；3）一般；4）较高；5）很高

　　4、请您为M-S公司关系中的集权程度评分（）

　　1）很低；2）较低；3）一般；4）较高；5）很高

　　5、您认为集团总部在管控方面存在哪些不足？（多选）

　　1）人才缺乏，部门设施不完善

　　2）多头管理现象严重

　　3）授权过大、资源分散、不能产生集约效应

　　4）部门协调难度大

　　5）与分子公司职能定位不清楚

　　6、您认为集团的战略规划是否贴合实际？

　　1)发展战略没有任何指导意义

　　2）发展战略仅高层了解

　　3）目前企业战略不清晰没有细化

　　4）不知道企业有没有发展战略

　　5）企业的发展战略贴合实际

　　7、您觉得现在进行集团管控模式改革的时机（）

　　1）早该进行；2)此时正好；3）无所谓；4）时机尚未成熟

　　四、管控模式权变因素指标认同度

　　指标 5分 4分 3分 2分 1分

　　集团总部管理能力

　　战略多元化深度

　　母公司企业规模

　　产权控制

　　子公司外部环境

　　子公司地域分布

　　子司企业规模

　　子公司发展阶段

　　技术转移复杂程度

　　母子公司战略一致性

　　母子司资源匹配性

　　母公司文化差异

　　(注：5分：非常认同，4分：比较认同，3分：一般；2分：比较不认同；1分：非常不认同）

　　光阴似箭，转眼间两年攻读硕士学位的学生生活即将结束。

　　首先，我衷心感谢我的导师庄学敏教授，从我进入我们广东财经大学研究生院的第一天起，从专业课程学习、论文选题、论文撰写与修改，我一直得到恩师的淳淳教海和悉心指导。从恩师这里，我不仅学习到了专业知识，而且学习到了严谨求是的治学风格和行胜于言的做人品格，为我今后的工作、学习和生活树立了楷模与榜样。在此，我再次向德艺双馨的恩师—庄教授表示最诚挚的谢意！我要衷心感谢管理学院为我们授课的各位教授和管理教学的各位老师，是您们放弃许多休息时间和与家人享受天伦之乐的机会，给我们这些亡羊补牢的“大”学生授业解惑，在学习上给我们提供了耐心的指导、悉心的关怀和无私的帮助，您们是我们终生的人生导师。我还要感谢评阅论文和参加答辩的各位专家，您们为人师表、教书育人，为我们这些“补课”的不肖弟子悉心把脉、指点迷津。虽然有的专家不曾相识，但是您们的培养之恩将永远激励我们在未来的人生路上自强不息、学无止境。感谢志同道合和朝夕相处的各位同学，一路走来，有苦有乐，令我终生难忘。