基于平衡计分卡的中石油A计量测试中心员工绩效考核优化研究

　　摘要：伴随着全球贸易化的不断深入，随之带来的是更大的竞争环境，在越来越严峻的竞争大环境下，从浅显层次来看是需要对公司产品，运作资本，相关的知识技术做出更高的要求，但无论怎么变化，竞争的核心依旧是制度体系的竞争，人才的竞争。当前来看对于公司的人力资源板块的综合管理是理想的发展方向。绩效在很大程度上决定着公司的运作经营有效性。针对此种特点，在公司的考评制度体系中要依据此类情况结合实际做出高效的考评方案，进行科学合理的为公司制定一套行之有效，契合公司经营环境的考评方案。与此同时，要实际的落实到公司经营的每一个环节，保证其考评公正性与有效性。一般来说，针对于公司内部的绩效考核制度在很大程度上影响着公司今后的发展，不同于传统意义上的绩效考核，当前运用高效的绩效考核制度能够有效的聚合公司的资源，将员工与公司紧密结合，有效的平衡调节公司内部环境。综上而言，在现代化的企业发展趋势下，绩效考评作为企业管理环节中重要的一环正逐渐发挥其越来越显著的作用。

　　文章首先在绪论部分概述了研究背景及意义、国内外研究综述、研究内容及方法以及研究思路；其次概念界定及相关理论，对企业绩效、绩效考核体系、平衡记分卡等理论进行了论述，为后文的探究奠定理论基础；再次对中石油A计量测试中心员工绩效考核必要性调查，通过中石油A计量测试中心概况、中石油A计量测试中心考核调查情况以及中石油A计量测试中心绩效考核特点及有效性评价分析得出测试中心进行绩效考核优化的必然性。接着分析了中石油A计量测试中心绩效考核存在的问题，通过分析以探究其在评价指标及考评人员方面、评价指标方面以及评价范围与倾向方面存在的问题；最后提出了中石油A计量测试中心绩效考核体系的实施与保障措施，并进行总结与展望。

　　关键词：绩效考核；平衡计分法；员工满意度

　　1.1.1选题背景

　　伴随着全球贸易化的不断深入发展，经济全球化已是未来主流发展趋势，当前我国的各类公司企业发展趋势为争相进入世界经济共同体竞争大环境中。而此大环境下，人力资源作为核心竞争力所在被各方企业所重视。通过一套高效的绩效考核制度来进行对企业内部工作人员的考评。而一套行之有效的考核制度不仅在内容上要讲求契合公司运营环境，还对公司企业的领导阶层和阶级制度有较高要求。通过公司员工及部门，管理阶层的绩效水准来反映公司企业整体运营情况，并以此作为公司企业制定考评，审查制度的基本标准。在后续的公司企业发展，战略调整等，不断完善改进现有的管理制度。当前我国的大多数公司企业内部管理存在的问题是发展较慢，起步较晚。据研究分析发现，有超过半数的公司企业内部绩效考评制度有待完善。与此同时，半数的公司企业在内部的人员绩效考核制度运用层面有较大差异。对于大多数大型的公司企业来说在不断深入对企业内部人员考核制度的完善改进中，相反的是大部分的中小型企业在其自身的运营环境中只强调了绩效考评的形式性，往往得不偿失。所以结合公司企业运用情况及自身发展制定一套行之有效的绩效考评制度，才能在后续的市场发展及公司企业运营状况下进行相应的完善改进。就当前局势来说，我国的公司企业急需解决的问题是怎样建立一套符合公司发展的绩效考评制度，并在后续发展中对其进行完善改进等等，都是需要去处理解决的难题。

　　作为近几年较为普遍推崇的方案，平衡计分卡以其考核的优势点较受各类公司企业所采用。同其余的目标管理，关键绩效考核法等等考核方法来说。平衡计分卡方法来进行对公司企业内部人员的绩效考核方面有着更好的处理效果。其一是此类绩效考核方法将公司的发展规划与绩效考核相结合，以公司企业的未来发展规划作为理论指导并据此制定相应的操作目标。实际运用表现在个体工作人员的的工作操作中。此类绩效考核方案将公司企业的未来发展规划嵌入进公司运营环境中的个体工作人员的操作中。表现出规划及目标操作的统一性。不仅如此，除去着重与考核常见的财务报告外，此类考核方案覆盖面极广，包括公司企业客户群及内部的工作流程等等与财务状况无关的因素方面都有涉及。一般来说传统的绩效考评制度只是着重强调与财务部分的考评，对于其余的外在影响因素包含涉及不够。针对此种局势，此种平衡计分卡法来进行绩效考核能够有效的将之前被忽略的外在影响因素与公司企业实际的财务状况进行有机结合。在此种方案运用下，可以清晰的了解到公司企业的发展趋势及发展潜能。能够科学合理的填补因为管理阶层错误判断和引导带来的不利弊病。不仅如此，平衡计分卡法绩效考核方案还能有效的推动公司企业的进一步发展，激励公司企业的不断创新与服务全面性。通过学习不断完善改进自身。讲求公司人员的技能水平及服务创新等等的全面提升。

　　位于江苏的中石油A的计量测试中心，在我国国家质检总局2013年依托于中石油西气东输管道公司建立。A计量测试中心是我国全国范围内的第一批获批准投建的专业计量测试项目之一。此计量测试中心的建立能够有效的推动当前我国的天然气产业的发展。对于国家的发展规划与天然气产业创新升级等方面有其实际的意义。对于中石油A计量测试中心来说，其中心本身的绩效考核制度在公司企业建立之时即随之制定。但受其发展时间较短限制，导致了此类绩效考核制度的发展不完善，随之社会的不断发展变化其弊病越来越明显。通常情况下，绩效考核制度能够有效的推动公司企业内部的工作效率及能引导公司企业在一定时期内的良性发展。在如今的社会发展大环境下，所需要的是针对于社会发展及自身的发展状况结合实际来制定，或者完善原有的绩效考核制度。这样才能有效的整体提升企业的工作效率，保障其良好的发展前景。除此之外，通过实际的了解参与中石油A计量测试中心的各项具体改革措施，通过A计量测试中心在绩效考核制度改革方面的代表性及测试意义，再加上A计量测试中心隶属于国家级测试中心。所以对于其的绩效考核研究就有其必要性与代表性。也为后续的研究分析做一定的参考。

　　1.1.2选题意义

　　(1)现实意义

　　第一，业绩效率考核对大多数的企业员工都是有着一定重要的影响的。这篇文章主要探讨的是中石油A计量测试中心出现了这个行业企业中经常出现的业绩效率考核问题，有很强的代表性，在有关学术界也有相关的辩论，但只是对市场大环境的研究，并没有根据实际中的某个组织精心研究，所以这篇文章，只是对中国石油A计量测试中心的研究，并且对此企业有着很大的影响。

　　第二，这篇文章中所提到的中石油A计量测试中心有着自己制定的业绩效率管理办法，希望这篇文章可以给更多的有关的组织一些好的建议，可以有一定的现实价值。其他的计量测试中心能从中进行挑选并和当前的平衡计分卡理论相组合以及自己机构的现实情况，制定一个符合自己家机构的业绩考核的体系。举个例子，可以先明确自己机构的目标，然后可以用此目标为基础来建立一个全面的业绩效率考核指标体系等。

　　(2)理论意义

　　第一，可以根据中石油A计量测试中心的数据来分析我国有关行业的企业员工业绩效率考核的具体现实状况，特别是在石油行业这块的员工考察体制的修改和优缺点的具体现状，尝试找到一种完全和我国企业管理方面现状相契合并完全适合石油行业员工的考核体制，从根本上提出合理的建议来建立一个全面的企业员工业绩效率考核管理的方案。

　　第二，以平衡计分卡理论为基础得出一个在企业员工业绩效率管理的解决方案，让平衡计分卡原理和我国石油企业业绩效率考核相配合，其中平衡计分卡从四个方面分析了企业业绩效率考核方面的问题，分别是财务管理，拉拢客户，内部项目和创新培训。这样就可以有效的在理论中找到部分问题的答案克服石油企中所出现的业务效率没办法保持，人才培养不及时，考核指标没有确立与没有明确的战略目标等问题。

　　1.2.1研究内容

　　文章主要分为六大部分，具体如下所示：

　　第一部分绪论，概述了研究背景及意义、国内外研究综述、研究内容及方法以及研究思路；

　　第二部分概念界定及相关理论，对企业绩效、绩效考核体系、平衡记分卡等理论进行了论述，为后文的探究奠定理论基础；

　　第三部分为中石油A计量测试中心员工绩效考核调查，通过中石油A计量测试中心概况、中石油A计量测试中心考核调查情况以及中石油A计量测试中心绩效考核特点，有效性评价及存在的问题分析得出测试中心进行绩效考核优化的必然性。

　　第四部分为中石油A计量测试中心绩效考核体系优化措施，通过优化原则，设计优化方案，制定战略目标等从多个维度及指标来进行体系的优化；

　　第五部分为中石油A计量测试中心绩效考核体系的实施与保障措施，提出了中石油A计量测试中心考核结果的运用、绩效考核前的准备、绩效考核的过程以及绩效考核的反馈与改进的相关举措以及注重绩效考核的环境建设、考核部门要加强与被考核员工的沟通、及时进行信息反馈与紧跟研究绩效考核理论的发展趋势的保障措施

　　第六部分为总结与展望。

　　1.2.2研究方法

　　文章主要采用四种研究方法进行探究，具体如下所示：

　　其一，文献资料法：这是一种通过研究目的或者是课题，然后调查文献来获取我们所需要的各种资料和资源，这是一种获得更加准确研究课题的方法。我们为了能够更高效的确定一个选题，我们就需要对课题有个最开始的了解，而且还要形成对课题的第一印象，这可以帮助我们可以获得更多的观察以及访问调查。也能获得更加贴近于生活的调研材料。为了给文章选择并固定一个理论上的基础，我们可以查阅更多的相关资料文献，在互联网、图书馆或者各种数据库都可以得到相关的一些理论

　　其二，实证分析法：在进行研究之前，首先要知道所研究对象的实质性问题，实证分析法就是帮助我们认识所研究对象的实质和各种知识的方法。它主要是研究对象的内在因素和它的普遍性之间来联系，在通过对其的总结，就可以得到研究对象的各种信息，这种方法就可以推断出研究对象的价值。在一般的文章中，只有通过实证才能得出它的相关实质，之后才能更加深度的研究。文章通过中石油A计量测试中心的实证得出得分情况，以进行进一步探究。

　　其三，案例分析法：在研究对象的领域中挑选出比较具有权威性的事物，来进行分析研究学习的一种方法。可以把这种方法作为一种根据，以此来证明研究对象的真实性，也可以把这种方法作为研究的基础，这样我们就可以应用更广泛的研究。无论从微观到宏观，还是宏观到微观，它都能发挥它自身的作用。文章通过以中石油A计量测试中心为例探究政策影响因素。

　　其四，问卷访谈法：这种方法则是通过对受访人发放问卷或者直接去与受访人接触采访，以此来研究并了解受访人的一些心理和行为。这种方法可以更直接并且也是更简单的一种研究方法。它收集到的资料更加具有真实性，更接近事实。但是根据不同的人也需要不同的访谈方式。需要针对不同的访问对象和不同访问目的的人群来制作不同的调查问卷，以此就可以得出更准确的结论。文章通过制定关于中石油A计量测试中心的现状的调查问卷，以及在问卷中进行随机访谈，以得出相应的结论。

　　文章主要思路为：绪论→理论→案例+实证→问题→原因→对策。首先通过对研究背景、意义等的论述，奠定全篇框架；其次通过对理论的叙述，为后文的探究奠定理论基础；接着对案例进行探究，分析出相应的问题，从问题中探究出其中存在的问题；最后提出相应的解决策略。

　　2.1.1企业绩效

　　理论界对绩效的定义大致可以划分为以下三种：

　　其一是“结果观”，Bernadin将其概括为一定工作下的成果。公司企业等通过在资源方面的整合，在操作环节的人力投入，以及实际运营状况中的产出绩效等等都反应其产出状况。无论如何都是在一定的工作量之下对于工作成绩的整合归纳。

　　其二为“行为观”，Campbell将绩效表示为实际参与公司企业运营过程中的一部分，此种程序是能够通过一定的程序进行观察，考评的。

　　其三是“素质论”也就是说，绩效作为一定的专业知识与技能在学习与作业等形式转化为实际的个人工作成果，表现为两者的中间联系反映。对应当前的社会发展而言，人才的重视根本上就是知识，智力的重视。有着高水平的工作水平的人才才是各类大型公司企业争相竞争的资源。但是在此种局面下面临的人才绩效考核制度也有其受限性，从理论层面来看McClelland认为个体的工作品质与工作特征比起潜力层面来看有着更为重要影响绩效的效果。综上影响导致个体的绩效水平出现差异的因素合称为素质。

　　而对于将绩效成果按照不同标准进行分级划分也存在着不同的意见，其中一类划分法将绩效成果分成组织整体绩效和个体员工绩效两部分。一般来说个体员工绩效即是员工在特定的岗位所做出的工作成果，包含着员工受组织的培养，受组织的评价等等。而组织绩效板块则更多表现为组织整体的工作内容，工作效率等等方面的归纳整合。个体员工的绩效也是组织绩效在不同时间，在不同数量，领域工作的实际表现。但是两者并不存在互相关切影响变化的效果。除此之外还有一种绩效分级定义法将其归类为三类层面，分别是企业整体绩效，员工绩效以及部门绩效。以此三类绩效为基础共同影响，作用于企业的运营，从而影响企业整体反映的绩效水平。

　　2.1.2绩效考核体系

　　作为在企业运营过程中重要的组成部分，绩效考核是相应的公司企业依据自身的工作特点，工作内容，再结合实际的规划目标等等来制定出的一套行为标准，因此，绩效考核具有独特性，针对性，有完整的程序，章程。在公司企业的运营过程中，绩效考核可以结合其余人力资源管理板块的内容，从而对员工形成多角度，全面化的考评。保证其考评手段的全面性与代表性。而且，考评方案要以个体员工的实际工作为基础制定。保障其工作性质与工作量相结合。一般来说对公司企业讲求员工绩效考核，除去对个人能力，工作态度等等方面进行考评，绩效考核还在另外层面具有必要性：

　　首先，通过有效的绩效考核制度能够激励个体员工更好发展，通过绩效考核制度，员工能够清晰的了解到自身工作中还未处理好的问题。其次，绩效考核制度，本身就是一个查缺补漏的程序，通过绩效考核发现在工作中存在的不足，从而更好的组织员工进行相关专业知识技能培训。最后，绩效考核也是为了公司企业更好的进行管理。通过采用一定的绩效考核标准来进行对人员的调动等等。

　　通常情况下绩效考核制度具体有以下几种内容：首先，绩效考核与员工的具体薪资相捆绑，一般来说表现为按劳分配制，也体现公司公平公正的管理制度，不仅能表示出个体员工在实际工作中的努力程度，也是员工对于组织，公司企业的整体贡献度。就目前来看，按劳分配是一种较为稳妥的绩效考评模式，可以有效促进公司企业内部的工作氛围，工作效率。将工作薪酬与工作量，工作效率相结合能有效促进其企业发展。其次，绩效考评制度也为了更好的管理，激励员工。对员工进行考核其一标准即是脱离监督之外后能有效避免出现无纪律行为。不仅如此，绩效考核制度还在很大程度上激励员工更好的投入工作。考评成果的公示将优秀员工进行表扬能有效促进公司企业的内部运营效率。最后，通过绩效考核制度下做出的考评成果进行人员调动也更具有说服力，按照考评结果对员工能力进行划分安排，使得每人都能胜任自己的工作，实现自身工作价值。

　　2.1.3平衡计分卡

　　在绩效考评制度中优先采用的平衡计分卡法。所谓平衡计分卡法，就是将公司企业的财务评判标准与非财务评判标准两者有机结合。平衡计分卡法作为一类全方位，富有全面性代表性的方法有其独特的运行优势，具体有以下几种形式：

　　首先是维度，表现在公司企业今后的规划走向上的重要关注点，一般来说对于公司企业的维度考察包含财务，公司客户，及内部的管理，工作流程与学生进步等几个方面入手的。在不同的领域都包括具体行为指标，工作目标等等。其次是目标，是通过公司企业对战略目标的大纲之下进行系统划分得出的具体目标。然后就是指标，也就是在具体的绩效指标中划分而来的对于公司整体指标与工作指标的一般性描述。最后就是行动指南，也就是为了达成预期效果，在此方案基础下做出的一系列前期铺垫活动。

　　通过以上的论证描述可以得出，以平衡计分卡法作为考评制度时其本身存在的四类要素是不可划分，紧密联系的。在以平衡计分卡法作为考核的前期阶段，以维度形式作为公司企业的整体战略目标在前期的分解对待。而目标即是公司企业在未来发展的规划与管理在当前阶段的具体表现，通过具体的指标结合行为落实。此阶段实施的目标在整体公司运营环境中占据重要位置。其一，通过平衡计分卡法将公司企业的整体战略发展目标划分为不同层面的行为目标，再结合目标设置不同的绩效考核方案，完善的整合员工资源从而对其进行更好的工作，发展指导。在此环境下，公司企业的长短期战略目标有效结合，公司企业整体一致，行为统一，增强了公司企业的凝聚力与创造力。

　　一般情况下，通过平衡计分卡法来进行绩效考核，具体内容包括财务，公司客户，公司内部管理，工作流程，学习与进步四类维度进行考核判定。

　　首先是财务角度，一般情况下，财务指标作为实际利益相关受到着重关注，一个公司企业是否经营有方，成功与否可通过企业财务报表直接看出。通过财务报表来进行对公司企业经营状况的准确认知。不仅如此，财务报表更是一个企业是否富含创造力的表现。综上所述，财务指标作为以平衡计分卡法来进行考核的第一个标准也彰显其独特性与重要性。财务指标具体反映出不同阶段企业的运营状况，由此还可预测企业的未来发展走向，判断其公司企业是否有良好的发展前景。此外，平衡计分卡法来进行考核也是以财务指标为基础的情况下具体操作的。，所以更可以表现出财务指标的重要性与不可替代性。起到一种联系作用。其次是客户角度，作为参与商业行为的重要角色，客户作为对企业产品的直接受用人也代表了受服务，对产品提出需求与要求的角色。公司企业的一切运营，管理，产品都是为了符合客户的需求而出现。所以，在以平衡计分卡法进行绩效考核制度时，客户作为主要的参考成分有成套的考评体系。在具体的客户考评制度中，酱客户进行分级，细化产品市场，找到精准客户群。从而才能更好的了解公司企业利润组成，对公司企业的经营管理做出适当调整。然后就是企业内部的管理，工作流程。通过一套科学合理的内部工作，管理流程能够更高效的促进公司企业的运营，从管理者角度来说，要结合公司运营特点及管理优势对内部的工作流程进行优化处理，从而创造更好的工作环境与工作效率。最后就是学习与完善，进步方面。一个企业要想在不断深化竞争的市场中坚持下去并且做大做强，只有保持其源源不断的创造力与活力。也就是不断的学习完善自身。结合此类公司发展特点，在以平衡计分卡法进行绩效考核时需要对其有具体的了解。对学习完善板块的认知了解，也是在此基础上对前三类考核要素的有力支持。通过考核制度促进员工的不断学习完善自身，保障其创造力与工作活力，这样企业才能在越来越激烈的市场大环境中屹立不倒。

　　通过以上所述，可以认识到以平衡计分卡法进行考核时其四类要素的相互紧密关联性。一个企业要想不断扩大收益，只有不断的通过对客户提供优良产品来持有稳定客户。与此同时，也为了迎合客户不断提出的需求对企业内部进行制度完善与服务升级。所以为了保障其企业运营稳定性，只有不断的完善自身，保持其运营活力才能保障其运营的高效性。

　

　　2.2.1国外研究现状

　　（1）关于绩效考核构建因素的研究

　　Vivian（2108）是在一定的原则上把平衡计分卡导入到煤炭企业的安全绩效考核里，明确考核的指标并且利用AHP和德尔菲法确定指标的权重，以此来增强煤炭企业在安全方面的绩效。她表示平衡计分卡运用在全绩效的管理的重中之重是把企业战略目标放在具体相关的安全绩效上面，以此约束每项工作按照企业的安全战略的发展方向产生相应的安全绩效，促使企业的安全绩效达到最大，更加契合企业的发展需要。煤炭企业最终的安全目标即安全收益的最大化与事故发生的最小化，因此把平衡计分卡导入到安全管理方面的绩效管理之中，构成一个较为完善的安全绩效方面的系统，这将会提升企业在安全管理方面的水平。Asensio(2017)是在平衡计分卡的基础上建立的一种适合于企业的基层员工的量化类考核体系，而且在不断地实践中完善自我。它表达了可以利用建立完善的基础员工绩效考核制度来调动人员的积极性，从而提升服务的质量。Tam（2016）觉得平衡计分卡优点诸多，比较重要的优点有四种：第一种，能良好地解决财务指标的片面以及短期方面的问题，以多个角度衡量以及评价企业成功的原因；第二种，能良好地解决传统指标滞后的问题，除开成果的指标，还加入了驱动领先目标，更加强调结果、过程以及动因；第三种，能统一全体员工的思想，将全员、全组织的行动目标统一；第四种，更加注重员工的核心能力，加快了企业实现长期的战略目标的进程。正是因为这样，平衡计分卡才会被如此广泛地运用于企业的绩效考核之中。

　　（2）关于绩效考核与绩效考核体系的研究

　　Mihalek(2018)在详细调查后发现大部分企业以及企业的业绩考核体系并不完善。主要有一下几个方面：考核的内容存在指标缺失等诸多问题，极大影响了员工的工作评估。考核内容有很多雷同，没有创新，令考核的结果不客观、不准确与不真实。考核的内容一般分为两个方面：第一个方面，员工的个人品德以及平时表现；另外一个方面就是员工对企业的贡献以及员工的工作态度是否积极。但以上两个方面并不包含考核评定的全部内容。况且人员的品德与表现都是定性的指标，考核者的心情会极大影响评定结果。这种方法不但比较随意，而且对员工很不公平。所以非定性的指标即定量会更加准确、客观、真实。Mohamed（2017）以为，沟通是优秀绩效的基础。换句话来说，考核人员要会分配工作，不要想将所有都掌握在自己手里，得多必失；考核人员需要根据具体的情况自己做决定。但是不管哪种情况发生，员工都要通过沟通交流来提升自己的工作效率，加强工作上的联系。Crawford（2016）通过研究发觉，制度环境在考核体系的建立中同样非常关键。其一可以使考核体系的结构更加完善，其二可以营造一个良好而又高效的工作氛围，以此利用人力资源的优化配置，强调人力资源的重要性，从而不断优化绩效的考核体系。根据企业发展的特点可以从建立、改革、完善制度体系三个方面入手，从而营造良好的外部制度环境。

　　（3）关于平衡记分卡下绩效考核的研究

　　Grace（2018）提出平衡计分卡要以企业的长久战略目标为核心，从学习与成长、客户、内部流程、财务这四个角度出发，优化了之前财务指标的缺陷，在让企业知道财务结果的时候，同时对自己的发展空间以及无形资产的管理进程进行监视。这种指标体系不仅有很重要的实际操作的意义，并且在四个方面的因果关联，解决了长期目标和短期目标之间、非财务角度与财务角度之间、内部衡量与外部衡量之间、动因与结果之间、无形资产与有形资产之间、主观性测量与客观性测量之间的平衡。所以在平衡计分卡的基础上开设绩效方面的考核，会有效解决企业在绩效考核体系上面存在的问题。Chang（2017）认为平衡计分卡是以信息为根基、综合考虑企业在业绩驱动方面的问题、多角度综合评价的一个战略业绩方面的全能评价系统；而且它还把企业的战略目标与企业的业绩驱动原因相结合，具体实施企业的战略目标。由此可以看出它还是一个极强的战略管理系统。它将企业的战略和远景放在主要位置，从学习和成本、财务、内部业务的流程以及客户四个各有千秋而又相互联系的角度入手，剖析企业成功的主要因素与评价主要因素的相关项目，依照企业生命周期在不同阶段的具体情况与采取的措施，给每个方面安排合适的评价指标，并且不停地检查审核的过程，构成一个完善的业绩评价指标方面的体系，以此来沟通企业经营活动、目标以及战略之间的关系，将非财务指标和财务指标、长期目标与短期目标、整体利益和局部利益、外部衡量和内部衡量的平衡变为现实，从而使企业实现目标。BarbaraBigliardi（2016）认为需要在目标战略确定以后再作平衡计分卡。根据编制完成的平衡计分卡来确定战略预算，从而实现战略预算的管理。以平衡计分卡的学习与革新、财务、内部业务管理、顾客为基础，选择性地提升业绩目标的缓行指标以及先行指标。在顾客以及企业内部的业务管理上利用作业成本法在作业成本预算以及作业管理上实行收益性改善，以至于战略预算的管理彻底实现。

　　2.2.2国内研究现状

　　（1）关于绩效考核构建因素的研究

　　我国关于绩效考核构建因素的研究相对较晚，但也有丰硕的成果，侯沿滨（2017）在实际使用的时候，大部分公司考核定位出现的不足，一般展现在绩效管理系统中具体定位不清晰、缺少清楚的目的或对审查目的定位太过狭窄，或者为了审查而审查，让考核太过关注形式；或者只关注奖金划分而开展，考核体制甚至和奖金分配体制一样，十分清晰的明确了特定工作没有完成需要扣除多少奖金等具体的措施，罚多奖少，需要让职员的关注点都汇集到怎样减少犯“规”被罚，而不是怎样尽力提升工作绩效。陈晓翠（2017）指出挑选以及明确怎样的绩效指标是目前比较关键的部分，其是非常难于抉择的部分。在现实发展中，大部分公司都寻求指标系统的完善以及具体。所使用的绩效指标一般是工作指标的实施状况，此外就是工作态度、理论思想等众多部分。主要包含了安全以及质量指标、工作指标、设施指标等众多部分，各个领域的管理线单独负责一部分指标，因此可以非常完善的开展管理。李军（2017）指出完善的人事考评体制一般利用对对职员之前特定时期内工作的评估，评判其隐藏的发展水平，且将其当做对职员惩处以及奖励的依据，然而在现实中，具体的评估通常会受到个人主观原因的影响而出现问题，一般的包含；晕轮偏差，也就是以偏概全，“部分印象作用于整体”；人事管理体制里面的多种问题和不足大部分源自考核主体的个人主观性，其最终结果就会导致考绩的精准性以及效率。

　　（2）关于绩效考核与绩效考核体系的研究

　　关于绩效考核与绩效考核体系的研究，我国学者从多个角度出发进行了分析，梁美（2016）对部分企业进行调查后得出相应的结论，多数企业有着不恰当的业绩考核体系，部分企业的存在着很多问题，如：考核内容，缺少沟通，制度环境等等。体现为以下几个方面：考核内容存在着如指标缺失的现象，这就影响了对员工的评价，存在有严重问题。有些考核内容存在雷同现象，千篇一律，没有创新，甚至所表达的观点也一致，使得考核结果不客观、不真实、不准确。考核的内容基本有两方面：一方面是员工在工作中日常表现出的自身的品德和表现，另一方面看员工对企业作出的有什么贡献，工作表现是否突出，有什么积极表现或者是否为模范员工。但是上述两方面内容并不能涵盖考核评定的所有方面，考核的内容应该是多方面的。而且员工的品德和表现是定性指标，评定时取决于考核者的心情，有很强的随意性，也有很强的主观性，即评定者的心情就可以决定员工的生死，这是单方面的观点而已，这对员工是非常不公平的。要解决这个问题就需要非定性，即定量，将定性转化为定量，用定量使考核更加客观、真实、准确。王文军（2016）认为，良好的绩效离不开沟通，良好的企业也离不开沟通。意思是说，考核者需要学会分配工作，不要什么都抓在自己手里，抓多必有失，况且也抓不住，把一些边缘工作分配给别人，自己也不会分心了，也能把工作做得更好；根据具体情况而定，有时候也需要考核者亲自决断。但是，无论是哪种情况，都需要沟通来提高工作效率，来增强工作联系，提高工作效率，使其事半功倍。李彩霞（2018）认为，想要建立更合理的考核体系，就要注意：(1)要防止一方为另一方开后门，走私人关系的现象，防止评定者与员工，互相牵连，评定者为员工行方便。(2)要避免评定者制定某一标准，然后对所有的员工进行盲目评定的现象的发生。对于不同的员工应采用统一标准进行评定，不能出现不同标准评定不同员工的现象的发生。(3)应对所有的员工都一视同仁，采取统一标准，不可出现偏心现象，评定者心中要有标准的分布比例，由此可以降低由于评定标准不一致而导致的结果含糊，使结果更加明确。(4)要避免评定者评定结果没有趋向性，持中的态度，好的工作表现就配得上好的评价，应该大胆评定，使考核结果优差的分别明显，层次分明。(5)对员工持好的评价是对员工日常工作表现的肯定，有利于激发员工的信心，但不应该通过优差对比，来衬托某一位更优秀或某一位更差，而使评定者心中决断受到干扰，应全面考察员工的表现。

　　（3）关于平衡记分卡下绩效考核的研究

　　自平衡记分卡下出现后，基于平衡记分卡的绩效考核的研究比较多，吴奕珺（2017）认为平衡计分卡基本的思想是：把改变企业运行的包含企业的内部条件以及外部环境、长期发展与短期成果、深层实质与表面现象的各类因素分成几个大方面，并且对于每个方面的业绩目标，安排相对应的评价指标，从而更迅速、系统、全面地反映企业整体的运营状况，给企业的战略实现以及平衡管理服务。李开新（2016）认为平衡计分卡就是把企业的战略目标逐步分解并且转化为各个相互影响的绩效考核的指标体系，而且在不同时期对这些指标的实际情况进行考核，并且为了战略目标的建立起保障作用。她将企业业绩评价分为四个方面：学习和成长、客户、财务方面以及经营方面。冯晓兴（2016）把平衡计分卡与作业成本法放在一起进行对比并且研究，她认为两者均可以独立提升使用过程正常企业的业绩。但相对而言，平衡计分卡更好。但在构建的时候应该明确企业的战略目标，以便建立BSC的中枢与根基；如果企业已经明确了战略目标，利用建立企业的“战略地图”将BSC当作企业的高层从而更方便地阐明和简化企业的远景以及战略。如果这样，所建立的绩效考核的体系就会更加合理

　　2.2.3国内外研究述评

　　从以上绩效考核与平衡计分卡的文献中可以看出平衡计分卡正在逐渐从绩效考核工具转变为企业的管理工具，然而由于某些原因我国企业在这种转变中还是存在经验不足的明显缺陷。这种缺陷不仅存在于平衡计分卡自身的构建，在实施过程中更加被放大。由于每个企业都有自身的特殊性，所以在构建基于平衡计分卡的绩效考核体系时还是要考虑到企业自身发展的状况，这样才不会流于表面，才能够深入地对企业的现状进行考核。基于以上的文献，本文总结出了我国企业在绩效考核中存在的以下几点不足：

　　其一，绩效考核体系设计的目标不明确。体系构建缺陷的首要原因是对考核最终目的的不明确，指标范围模糊、职责不明确、可操作性差等都是由于考核方对于自己要考核的目的不够清晰，为了考核而考核，最后导致考核效果的实用性不强。

　　其二，考核指标过多注重企业的财务能力，评价指标体系不能与企业的全面发展相结合。这是企业考核中最常见的问题之一，指标体系不完善、不体现未来的发展能力导致考核与企业经营脱节，绩效沦为一纸空谈。

　　其三，考核指标无法体现企业战略导向，导致个人考核与战略目标分离。很多企业的绩效考核体系无法体现出如何支持企业的战略目标。

　　2.3.1综合激励理论

　　关于综合激励理论，学术界普遍认为，最早是由X社会学家Berelson与Steiner提出并进行深入研究。在这两位科学家的论述中，我们能够清楚认识到，能够满足欲望的种种因素就是使行为达到空前高度的关键激励因素。激励因素表现出此时此刻人类的内心活动状态，当一定条件的要求未达到人类所预想期待时，激励机制就处于待发状态，它将影响人类下一步的行为机制。

　　著名心理学家FrederickHerzberg认为当，前社会中主要存在两种能够激发员工潜能的因素，这其中自然就包括上文所提到的激励因素，而激励因素在日常工作中的体现就是企业员工对于本职工作所能获得的归属感，荣誉感，以及上司对于已完成工作的认可程度等等。这些要素将对员工的工作态度以及工作效率产生显著的影响。著名心理学家Adams于二十世纪上叶将员工之间的通过个人获得薪资多少进行比较来评判企业公平与否的行为归纳为公平理论。Adams认为这种公平理论会直接影响企业的秩序与效率，不公平心理会大大消减他们的积极性，使得员工丧失对企业的信心，从而导致恶性循环。针对这种情况，科学家制订了一套调动员工积极性的模板。如图2-2所示，将员工激励情况进行分析整合，从而对症下药，制定适合每个人，每个公司的激励模式。

　　从上图中我们不难发现一定价值的奖励、自身努力程度，以及努力与奖励相对等的概率是是的员工达到满意程度的基本条件。基于这些基本条件，我们不难总结出以下四个结论：一是，职员自身付诸的努力程度与其受企业的关注度有很大关系；除此之外，职员能力的高低以及责任感也会对个人业绩产生显著影响；此外，为了维持公司的公平与稳定，职工所受奖励应与且只与员工的个人业绩有关，避免其他无关因素的影响；第四点，个人所能获得的薪资水平直接反映职员对现阶段工作状况的满意度。激励政策以奖励、鼓励员工为基础，从而激发员工工作的热情，进而促进公司的稳定、协调发展。本公司以上述理论为参考依据，进而改进成为适应公司发展的战略性理论，使公司员工能够在最大程度上得到满足，从而对公司进一步发展产生良性影响。再加之成熟的效绩考核制度，相辅相成，也使得激励理论能够得到有效的运用，效绩考核制度也发挥其最大功用，从而能促进公司和平有效发展。中石油A计量测试中心也正是以此理论为基础，用各种激励措施不断激发员工的积极性，对中石油A计量测试中心考核体系的设计与优化也是基于此点，使得中石油A计量测试中心的绩效考核体系的激励性质体现的更加充分。

　　2.3.2利益相关者理论

　　所谓利益相关者，即指与企业利益直接或间接相关的利益群体。当前企业经营中存在三类利益相关者，即资本相关者、市场相关者和组织相关者。所谓资本相关者，顾名思义就是指在资本运作中直接受益或损失的群体，主要有股东、投资者、运作者等等；市场相关者即，在市场销售渠道中受到种种因素影响自身利益的群体，包括经销商以及使用者本人；再之组织相关者就是指在产品生产链上起决定作用的利益群体，包括企业员工、公司高层等等。而企业在运作时无法考量每个利益相关者的利益，从而能导致这三类群体之间产生一种不良竞争的关系，从而导致企业经营内忧外患。针对此类问题，科学家提出了利益相关者理论，以下便是该理论的三个角度：

　　其一，调控合法、权威以及责任之间的关系。学术界普遍认为，在当前社会主义意识形态的影响下，人民成为这个社会的主体，从而使得公司与XX之间不再是以前的普通的上下级关系，而是现在这种较为和谐的关系。人民是社会的主体，能够影响立法以及XX的决策，与此同时，公民也必须要承担起建设和谐文明社会的责任，保障集体利益。因此这也便应证了我们的第一个角度，在公司的运营中，合法、权威以及责任之间必须相互制约、相互影响、相互生存。

　　其二，体系自身的平衡。众多经济学家指出，制度受制于环境，即企业所制定的体系制度都必须符合当前企业所处的环境，因地制宜。而影响制度制定的因素大致包括文化渊源、法律法规等，它们能够直接或间接影响资本相关者的地位。道德评判标准是一套比较宽泛的制度体系，它无法用语言描述，却体现着一个人的道德素养，影响着社会价值观，影响着一代又一代的人。因而随着社会的不断进步，评判标准会越来越高，就会导致资本利益相关者的地位发生变化，使得其不断提高自身素质来适应企业的发展。

　　其三，互动开放网络。艾柯夫等人对利益相关者理论进行深入剖析，发现利益相关者可以通过恰当的分析重组，从而形成一套互动开放网络。能够切实有效的加强三类利益相关者之间的互动，使之成为一个有机的整体，从而能解决其竞争矛盾，优化竞争关系，促进人与社会和谐发展。尽管上述三种方法原理不同，解决问题的方式不同，但都使得利益相关者体系更加完备，使得企业有了更高水准的制度体系，从而提高了整个行业的标准。

　　2.3.3目标管理理论

　　目标管理法是时下最有效的企业管理方案之一，目标管理法更看重结果的导向作用，更具有代表意义。目标管理法首次提出是管理学界的功劳，管理学家指出目标管理法的核心是目标和控制，随着时代的进步，目标理论已经由最初的书本理论逐渐演化为效绩考核标准，并逐渐应用到企业管理当中。根据目标管理的定义，不难发现其实施核心在于制定计划与实施计划，在这一过程中企业管理者制定目标计划时应符合公司实际，切实符合公司自身条件，保障员工利益，使员工能够获得满足感。与此同时应制定管理制度，是员工能够提升自身的控制能力，提高企业的凝聚力以及责任感。现阶段，较多企业比较认可目标管理法这类事后考核制度，但目标的提前制定会给工作带来一定的局限性，比如任务提前完成，任务取消等不可抗力因素。因此需要缩短目标周期，加大目标力度，结合员工的能力，制定切实可行的计划，可以将目标拆分为几个阶段，及时调整。与激励制度相结合，调动员工积极性，加大企业福利力度。

　　目标管理理论是中石油A计量测试中心进行绩效管理和绩效考核的重要理论基础，管理目标是中石油A计量测试中心衡量企业员工工作任务完成率、完成效果以及完成及时状况的标准，正是管理目标的存在才使得中石油A计量测试中心有了前进的方向。在中石油A计量测试中心绩效考核体系设计和优化过程只能需要很好的把握目标管理理论，既能够合理科学的给企业以及员工设定目标，同时又能够运用目标的设定引导和督促员工工作，在充分调动每位员工积极性的同时又不给员工造成过大的压力。

　　3.1.1中石油A计量测试中心发展简介

　　中国石油天然气集团有限公司是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。A计量测试中心是国家质检总局授权的法定检测机构，又称国家大流量计量检定站A分站，依托于中石油西气东输管道公司于2007年7月建成，是目前国内乃至亚洲检定校准压力等级最高，流量最大的，量值溯源体系最完备的检定站，在国际处于领先地位。该中心是国家法定检测机构之一。推动构建国家产业计量测试服务体系，具有重要意义。

　　3.1.2中石油A计量测试中心组织架构

　　中石油A计量测试中心经过了十几年的发展，已经形成了完整而多样化的组织体系，目前在中石油西气东输管道公司整体架构之下中石油A计量测试中心设有温度、压力、色谱分析三个实验室及南京、广州、武汉三个计量检定室，机关设有综合科、质量安全科、生产科、技术科、党群科、经营与财务科六个科室。

　　3.1.3中石油A计量测试中心人力资源情况

　　中石油A计量测试中心自成立以来获得多方支持，发展较快，现有各类员工八十七人，员工的年龄结构和职称技术机构均比较合理，老、中、青员工比例与测试中心各岗位特点以及发展需要相匹配，既有经验丰富、技能娴熟的高职称老员工，又有理论水平高、能吃苦耐劳的青年员工。从职称结构来看具有高级职称的员工比例达到了35.3%，而具有中级及以上职称人员占比为79.7%；而在学历结构方面，拥有硕士研究生及以上学历的员工占据测试中心全部员工的11.5%的比例，拥有本科及以上学历的将近91%；从员工的年龄来看，年龄在35岁以下的员工占比82.7%，35岁到45岁占11.5%；而45岁以上的员工占比仅有5.8%，所以在年龄结构方面中石油A计量测试中心总体偏向年轻化，测试中心长远发展的后续人力资源基础良好。

　　3.1.4中石油A计量测试中心员工工作特点

　　中石油A计量测试中心人力资源情况如下所示：

　　其一，对专业技能和个人素质要求高。中石油A计量测试中心各种岗位的员工尤其是计量检定室的员工大多数都受过系统的专业教育，具有较高学历，一般都精通一种或几种专业知识和技能，同时由于受教育水平较高的缘故，中石油A计量测试中心的员工大多具有较高的个人素质，如强烈的求知欲、较强的学习能力、宽泛的知识层面等。此外，为了适应所从事专业的发展远景，中石油A计量测试中心的员工往往会投入大量的时间和精力以不断更新知识体系，及时掌握新技能。中石油A计量测试中心员工岗位流动频繁，因此，员工需掌握各专业相关知识。公司旨在培养全科人才，科室内轮岗制致使各专业负责人频繁更换，员工需在日常工作中抽出一半时间不断熟悉新专业。

　　其二，有不一样的价值观。中石油A计量测试中心人才自身能力强，却被同化了很奇特的价值观，或者称为消极的价值观。没有强烈的表现欲望，同时没有非常明确的奋斗目标。对他们来说，工作成绩的好坏与经济收入及职业晋升没有太大关系。一般来说，中石油A计量测试中心员工对于客户及中心领导的认可没有太多的期望，因为客户关系并不需要员工去维护，由于国内流量计检定需求量大而检定机构较少，以往都是中心选择客户而非客户选择中心。又因国企性质，工资与绩效不挂钩，产能不影响员工工资，导致中心拒接超额工作。中心领导没有调整薪资及开除员工的决策权，因此，员工工作态度较为散漫随性。

　　其三，缺少自主性和创新精神。中石油A计量测试中心人才的使命是公平公正的保证计量结果的准确性及不断减小不确定度。他们所从事的工作不是简单重复性工作，而且还包括在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识和细致应对各种可能发生的情况，保证计量结果准确可靠。但由于公司体制原因，员工工作中缺乏自我引导和自我管理，缺少创新意识及动力。安于现状，只愿意完成每日工作计划不愿努力提升检定技术，不愿自主研究实验项目。

　　目前中石油A计量测试中心的绩效考核主要依据是测试中心的《绩效考核管理制度》，并将测试中心的绩效考核主要分为各部门管理层考核标准和基层员工考核标准两种类型，部门的管理层绩效考核标准是由测试中心最高层制定，而基层员工绩效考核标准则是由科室领导自行制定并上报测试中心最高管理层审批。当前中石油A计量测试中心绩效考核设计流程图如图3-1所示：

　　3.2.1关于中石油A计量测试中心考核内容的调查

　　（1）管理层考核

　　对中石油A计量测试中心相关职能部门的考核在考核管理人员个人业绩状况的同时更多的强调整个部门的业绩状况，主要考核指标包括成本类、服务类、关键任务类三方面，成本类指标是在成本费用方面主要细分为费用支出总额、费用占公司收入总额以及费用占公司全部费用总额三个方面，而服务类指标包括上级、同级和下级对其工作的满意度。关键任务类指标方面主要强调的是落实公司对部分重点工作、阶段性任务完成效率和质量设置的指标。对于机关行政职能部门管理人员的考核通过对各个维度的赋权实现对不同管理者的考核和相互之间的评比，具体各维度所占权重如表3-1所示。

　　（2）基层员工考核

　　中石油A计量测试中心在基层员工方面的绩效考核也需要区分项目基层员工和基层管理人员，对基层员工的绩效考核维度主要有工作数量、工作质量、工作效率以及素质考核四个，而对基层管理人员的绩效考核则主要从工作数量、工作质量以及素质考核三个维度展开的。在工作数量以及工作质量两个维度上设计部门与职能部门对普通员工的考核指标类似，而基层管理人员少了一个工作效率考核维度。基层管理人员的素质考核维度主要包括内部配合、服务态度、主动性、劳动纪律、学习能力、职业道德，以及综合评价与合理化建议等几个指标，而基层员工考核在素质方面增加了技术服务、服从安排两方面内容，同时取消了合理化建议项。具体各指标以及各个维度在中石油A计量测试中心基层员工考核体系中的权重情况如表3-2所示。

　　3.2.2关于中石油A计量测试中心考核主体的调查

　　目前中石油A计量测试中心绩效考核主体主要包括考核者和被考核者两大主体，考核者中既有诸如总经理、副总经理、部门正职等测试中心的中高层管理者，有包含诸如普通党员、青年职工代表等普通员工，而考核对象中基本包括了测试中心的所有工作人员，包括各层级的管理者以及各个部门和岗位的普通员工。考核主体主要有职能部门和业务部门两大类，职能部门主要包括综合科、经营财务处、技术科、质安科等相关后勤辅助部门，业务部门就是基层部门主要是各基层计量检定室。

　　3.2.3关于中石油A计量测试中心考核方法与流程的调查

　　在考核员工绩效时，中石油A计量测试中心现在的考核方法主要加减计算方式以及赋权计算法，加减计算法一般适用在该机构的发展与其他考核中，而赋权计算法一般适用在测试中心一般考察中。表3-3为中石油A计量测试中心各考核对象的考核指标。

　　表3-3是中石油A计量测试中心绩效考核权限和内容的总体规划表，它涵盖了中石油A计量测试中心员工绩效考察者、被考察者和考察流程中的一些内容，在总表之下中石油A计量测试中心又分别根据不同部门、不同考核对象设计了考核分表。在总表之下设置的职能部门和基层科室的考核体系分表有着很大的区别。再根据各部门具体的业绩状况对各个细分方面进行差异化赋值。为了奖励先进者、鞭笞落后者以进一步体现绩效考核的目的，中石油A计量测试中心还应用了加减法的考核方法，在具体的指标和项目上加减分数并进行排名和比较，以突显员工和部门之间的差异，为了加分和排名的准确性，考核主持部门要求有加分项的员工必须提供相应的证书和凭证，而当员工出现问题并且证据确凿时由考核部门在相关指标上扣分。

　　当前，中石油A计量测试中心进行设计和实施绩效考核的流程如图3-2所示：

　　3.2.4关于中石油A计量测试中心考核结果应用的调查

　　绩效考核结果主要在薪资方面，其结果如下所示：

　　中石油A计量测试中心每年都会评选出优秀员工，其评价依据并非来自于绩效考核结果，而是通过领导提名，全员投票选举方式。对于员工的晋升中石油A计量测试中心也未与绩效考核结果挂钩。因此，该考核结果只用于薪资奖金参考。由于中石油A计量测试中心被考核者众多、考核项目繁杂，为了保证考核结果的准确性，整个考核过程时间较长，一般都是在30-45天内完成。

　　其一，全面性。中石油A计量测试中心的被考核者要接受来自3个角度的不同侧重的考核，即要接受考核者的考核，被考核者所在部门还要接受相关部门和公司上级的考核，整体考核维度比较全面。

　　其二，考核结果量化。目前的中石油A计量测试中心的员工考核强调考核结果量化，主要以绝对数值形式表现，即使在部分定性指标上无法获得可观的数值，但是也可以通过相关手段实现定性指标定量化，使得考核结果数值可比。

　　其三，考核体系设计趋于科学、合理化。与过去考核仅侧重于强调某个方面相比，现今中石油A计量测试中心的考核体系主要通过员工的工作态度、工作能力以及业务目标3个方面进行考核，较为系统全面地对被考核者进行考核，同时结合被考核者的工作特点，对于3个方面进行彼此权重的调整，以更符合被考核者的实际工作情况，考核体系比较科学、合理。

　　其四，考核结果与员工个人利益不够密切结合。人力资源管理理论强调，员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献，而只有通过考核，其才得以真实反映，所以中石油A计量测试中心现阶段的绩效考核体系希望做到考核结果与个人利益密切相关，但现实实施流于形式，多有不足，应将考核结果更实际的运用到年度优秀员工选评及职位晋升方面。

　　中石油A计量测试中心是在国内名列前茅的行业领头者，仍位于需要不断发展的道路中，优势在于企业的综合实力雄厚并高于同行业的市场份额占有率，业务承载量与获得利润也在稳健的增长，同时出现该行业一个通病，既人力资源方面的管理问题，这对中石油A计量测试中心起到了负面影响，企业发展受到阻碍，企业成长也进度缓慢，对于一线的员工影响尤为严重，现有的绩效考核制度无法满足员工的满意度，使得工作积极性下降，而在考核过程中，公平公正性也无法得到保证，员工的期望无法获得满足，实行绩效考核的作用也成为空谈。本文通过实际的调查对于该企业在人力资源管理方面的问题进行了研究。

　　3.4.1评价指标方面

　　（1）主观性评价指标过多

　　在考核过程中主观性的评价过多是中石油A计量测试中心所要解决的第一个主要问题，评价指标的主观性是评价人根据个人的学识以及自己的工作要求对被考核人打出相应的成绩，这其中会加入评价人的个人想法，使得打出的分数不符合实际情况，公平性无法得到保证。而该企业主观性的评价在考核分值中囊括了很大的百分比，例如关于管理层方面的内容，在岗位是否匹配方面设计的管理层评分部分，基本包含了整个评价指标的五分之一的部分，而在行政部门的评分中，领导的主观性评价占据了总评分的四分之一，一般是服务方面的评价。普通员工要经过上级领导的主观评价主要集中在素质方面上，但无论是在项目的设计部门还是位于行政岗位中的员工，主观评价都超过四分之一的比例（见表3-5）。

　　（2）指标权重设置合理性不够

　　中石油A计量测试中心除了在员工绩效考核指标设置方面脱离实际外，对于各个指标在员工绩效总成绩中的比重也不够合理，尤其是在市场经济背景下，客户才是一个企业生存与发展的根源，客户对为其提供的服务状况的满意度是测试中心后续业务以及整个测试中心的形象和口碑的来源，而在此方面中石油A计量测试中心现有绩效考核体现的不够明显。中石油A计量测试中心的主营业务是检定测试气体流量计，检定校准水平和质量充分体现了一个员工的工作绩效和部门绩效，在现有考核体系中中石油A计量测试中心给予了体现检定校准数量和质量的指标足够的权重，但客户对送检的过程中的综合服务满意程度也是非常重要的一项内容，但是在现存的指标考核体系中的客户的整体满意度的权重基本没有，只有“服务态度”一个评价指标，占比只有3%。此外在决定企业长期发展指标上体现的也不够明显，比如检定校准的质量水平和效率等指标的权重也不是很高，没有将员工的绩效考核与测试中心的整体发展很好的结合，虽然员工的工作质量和效率是企业长远发展的基础，但是这只体现出对员工激励的一面，并没有充分体现出对员工惩罚的一面，对于那些在该指标上得分很高，工作质量和效果很好的员工没有给予区分，对于真正能够给企业带来利润以及促进企业发展的员工的积极性带动不够。

　　（3）指标设置缺乏区分度

　　中石油A计量测试中心目前拥有六个科室和三个计量检定室，在整个测试中心业务发展过程中的作用以及具体的职责差别很大，尤其是不同岗位涉及的具体工作千差万别，例如生产科、技术科这些职能部门也和经营财务科一样设置了费用支出总额、费用收入比等指标，并且这些指标在整个考核体系中的权重也一样，但二者的工作内容是有本质区别的，除经营财务科以外其他职能部门是只有费用支出，除项目拨款外没有费用收入的，这一指标的设置明显不合理。所有职能部门和计量检定室都有服务态度这一考核指标，但工作内容也是有区别的，职能部门中综合科、质安科、技术科和党群科等服务的对象只要是测试中心内部的员工，而经营财务科、生产科及计量检定室则直接服务与能够给其带来利润的客户，将二者一视同仁有失偏薄。所以在衡量不同部门、不同岗位的绩效时，指标的设置也要结合不同岗位的差异，但是目前中石油A计量测试中心对不同部门绩效指标的设置没有很好的和不同岗位的实际情况结合，虽然也注意区分，但是概念比较模糊，比如对于不同部门员工的工作数量、工作质量的评价指标，就没有注重不同岗位间的产别，对于一些岗位其工作成果可以量化，能够很好的用指标加以衡量，但是对于职能部门其绝大部分岗位的工作都是一些事物性工作，很难像计量检定室一样形成量化的成果，所以其实际工作量无法精确衡量，即使有部门领导的评价，但是又会出现主观性过大的问题。

　　3.4.2评价范围与倾向方面

　　（1）评价范围不全面

　　目前中石油A计量测试中心员工绩效考核指标体系在工作量，内部业务流程以及财务方面强调的比较多，而在企业成长性以及客户方面的指标很少，从上文中石油A计量测试中心指标体系中可以看到，无论是管理层面还是普通员工层面，考核主要业务数量和质量、财务效益和成本、工作效率以及员工素质等方面，管理层面在更多的是强调整个部门的财务绩效和成本，而普通员工更多的强调的是工作效率和质量。虽然这能够在一定程度上刺激各级别员工的工作积极向、推动中石油A计量测试中心整体盈利目标的实现，但是对于一家以盈利为目的的企业来说财务上的盈利以及内部业务流程顺畅只是其长期发展目标的一部分，企业的成长以及客户的满意度也是企业非常重要的发展目标，尤其在客户满意度方面，由于国企背景及国家的流量计强制检定规定，以前国内流量计过多而检定机构偏少，无需担心客户问题，即使客户不满意本公司的服务也无可奈何，因此从公司领导至基层员工对客户这一块都没有太重视。而近几年计量检定机构逐渐增多，客户选择增加。从最近两年多家客户更换检定机构可以看出往年客户对本公司的不满意。所以在这方面中石油A计量测试中心的员工绩效考核还是存在一定问题的，中石油A计量测试中心应该参考平衡计分卡的维度设定整个企业各层次员工的绩效考核指标，以此实现对中石油A计量测试中心员工全方位的考核。

　　（2）“免责条款”倾向公平性不够

　　中石油A计量测试中心在考核的制度中加入了一些特别的备注条款，比较能凸显出企业特色和个性，例如在现有制度中写有：“当被考核人对工作中出现的项目技术质量方面出现的毛病提出自己的见解并发表建议的，能够提出证据进行证明的，可以进行免责处理。”相近的条文在中石油A计量测试中心的考核规则中被称为“免责条款”，条文是在内部管理过程中由组织人员进行设计并实行的。国企的阶级制度森严，对于基层人员的工作效率有着很高的标准，高层下达的命令下级人员要根据领导的指令方针来进行工作，但高层领导也是人，也会出现下的指令内容不符合实际，实行效率不高等问题，而员工不进行思考而强行执行领导的指令，就会造成执行力低下而且容易犯下错误，当追究员工责任时发现出现问题的源头是领导决策失误的原因引起的，为了维护领导的脸面，所以在设置考核中设置了“免责条款”。虽然“免责条款”看似让条件苛刻的考核要求了灵活应用的空间的，但是在考核过程中，可能对部分员工带来不公待遇，因为条款一般针对的是高层的管理层面的领导和部门的负责人，而基层员工实行“免责”的权利却很难操作，当基层员工因为领导的决策失误而犯下错误时，又找不到证据来进行解释，责任就由领导转移到了员工身上。通过对抽样数据（表3-6）进行研究显示，基层人员在对“免责条款”的问题中，大部分都是不认可的态度，在职能还是业务部门都认为这是不公平的待遇，其中职能部门的不认可度高达42%，而业务部门不认可度为46%。

　　3.4.3考评人员方面

　　考核人员作为绩效考核中的参与人员尤为重要，评分结果是否准确公平，都是由考核人员一手操办的，所以人员的配比尤为重要，直接关系到考核的结果是否准确合理。而当前时段中该企业的人员构成结构混乱，考核人员不稳定，存在着许多问题：1.主要部门的领导以及各个科室的科长是组成考核人员的主要成分，而大部分的考核制度也是由他们来进行设计的，也负责考核的评分和被考核的职责，考核内容的设计，考核过程的审计审批以及打分，考核后的谈话都是由他们一手操办的，权利高度集中，就难免出现在考核过程中利用考核漏洞或自身权利进行“暗箱操作”，根据自身的好恶来设计考核的标准，在考核过程中又会根据个人印象来进行打分，这是对被考核者的不公待遇，使得考核结果失去准确性和公平性。2.考核评审成员构成过于单一，人员种类不够丰富。中石油A计量测试中心在考核规章中进行说明，中心中的普通员工是由考核小组进行考核工作，并且素质与业绩考核都是由他们完成的，由五人以上组成小组，进行考核，部门科长，副科长，中共代表等组成，而主要要求就是进入小组的员工需要是党员，大部分的国企都以此作为标准，而在国企中普通员工加入党组织十分困难，这就把一大部分的普通员工筛选下来，所以能够进入考核小组绝大部分都是党员，这样考核小组的组成人员就相对简单。而考核小组中的正职干部一般都会作为小组组长来进行考核，而组长的评价结果占据了总评的三成，而其他成员总和才七成左右，所以部门正职的决策结果在考核中占据了重要部分，尤其是在小组除组长外的组员给予的分数相差不大时，组长的分数多少就可能决定被考核员工的结果，这种依靠少数分数来进行考核的行为可能造成考核的不公正性。

　　3.4.4人员对绩效考核严谨度方面

　　中石油A计量测试中心绩效考核体系于2016年提出实施，时间较短且考核结果应用不广泛，不涉及评优及职位晋升等。考核成绩差距较小且只影响奖金部分，导致绩效考核第一名与最后一名工资差距不超过100元，起不到激励或约束作用。因此，员工对绩效考核的重视度不够，需要人事管理员每月催促员工进入绩效考核系统进行KPI互评等，而常见于因基层检定室人员多在现场作业，最后时限科室领导安排一名员工登陆科室其他人员系统统一评分，可见此操作对于评分的真实性，客观性几近于无。可见，即使公司做出全面细致的考核模式，但忽视实施过程中出现的问题及员工的接受程度，也无法使绩效考核发挥实效。

　　4.1.1基于满意度的问卷访谈结果

　　为了解公司员工对绩效考核的满意度情况，笔者首先设计了有关管理层领导和基层员工的小组访谈。目标就是以访谈的形式来发现问题所在，提及共性调研的要素，可以较好地处理职工关心什么、关注什么等一系列问题。访谈对象包括公司的综合科和生产科等六个科室以及一线人员组成。本次访谈主要提问了以下这个问题：

　　①你对中石油A的计量测试中心的未来前景有怎样的看法？

　　②你认为什么是你在公司不停工作的原因？

　　③你对于其他员工离开公司的原因了解多少？

　　④你认为你的工资与你的工作强度相符吗？公司的待遇以及福利好吗？

　　⑤公司还可以提供哪些你认为需要的激励政策？

　　⑥公司的人事管理合理吗，晋升模式合理吗？

　　通过整理本次访谈资料，笔者获得了大量关于公司员工的现状的资料。并且通过这些资料制定了中石油A关于计量测试中心相关员工的满意度问卷，以此进行更深入的调查。调查问卷的具体内容见附录。这次问卷调查是为保护员工的个人隐私，让员工更加自由真实第发表意见与建议，以不记名的形式进行。本次调查发放问卷50份，收回问卷41份，有效问卷40份。借助于SPSS22.0统计分析软件，对问卷的问题可靠度进行了分析，其系数均大于0.6，达到了较好的信度。经分析可以看出，各维度中的“技能培训”、“自己对岗位职责完成的满意度”排名第一、二位，“信息化与工作环境方面”排名第三位、“部门协作和团队合作”排名第四；但要同时看到“对公司感到满意”和“晋升与公平感方面”这两项认同度最低。说明公司的员工对于公司的晋升模式很在意，对于公司的人事激励政策也不认同。公司的激励问题和薪酬福利方面需要重新设计实践。

　　分析调查问卷可以看出公司员工对福利和薪酬、个人普升方面大多不同意，调查结果的标准差较大。这也表明公司员工的看法不全相同，在关注点上面是一样的，但看法均不雷同。所以在开展考核设计的时候应该从这几个方面出发。

　　4.1.2平衡计分卡方式绩效考核体系优化的必要性。

　　平衡计分卡早已成为众多企业考核员工绩效的一个主要方法，这充分的表明平衡计分卡在企业的绩效考核上面与其他的方法比起来更占上风，主要可以从以下几个方面入手:

　　第一个方面，为企业的战略规划制定的有效进行给予了很大的支持。社会经济快速地发展和经济全球化不断地加快改变了各类企业所面临的整体市场环境，如果企业要想不落后于不断复杂的整体市场环境和日益激烈的市场竞争，就必须要改变当前经营管理的模式，企业不可以把眼光局限于原来简单的经营管理模式上面，还应该将关注重点逐渐偏向于战略管理模式上来。平衡计分卡本来就给企业在战略管理方面上面给予了理论上的依据，绩效考核使用平衡计分卡的初衷就与企业在战略管理上密切相连，它把企业的战略大致分为学习与成长、财务、内部流程以及客户四个指标体系，这可以更加有利于实际操作企业的绩效考核，能使员工更加明确自己所需要承担的职责，与此同时，还能提升员工对企业战略的认同感，从而更加强有力地支撑以及保障企业在战略目标上的实现。A计量测试中心多年来由于国企体制问题，没有明确的战略规划，在企业发展上有极大局限性。

　　第二个方面，更加广泛而又全面的指标。与同类其他评价方法比起来，平衡计分卡在绩效考核的指标设计上面更具特点，它不单单把指标仅限于财务上面，还将学习与成长、客户和内部流程等多个维度的指标加入其中，使绩效考核的结果越发全面与可信。A计量测试中心现有考核模式中没有客户维度这一块，无法适应现今发展市场发展的需求，因此这一维度的考核是非常必要的。同时，现存考核模式中学习与成长这以维度占比极小，公司的发展离不开人才和创新，所有学习成长是迫切需要的。这四个维度既有财务指标又有非财务指标，二者相互配合共同作用于企业的绩效考核，使得绩效考核结果更加全面和可信。

　　第三个方面，有效地提高了企业的管理效率。相比于其他的考核方法，平衡计分卡这种方法在企业的管理效率上面也有很大的优势，它不但将一种高效省时的绩效管理方法提供给了企业，更厉害的是它还把企业的全方位管理分为人员、执行、战略目标以及流程四个大模块，巧妙地平衡了企业管理在短期与长期、外部和内部存在的矛盾，这又给企业的长期持续发展提供了一个重要的管理性工具。A计量测试中心现状是缺少战略目标的同时，在工作流程及执行力上亦有欠缺，人员松散的工作态度也导致工作流程不顺，效率低下，整体企业管理呈疲软状态。

　　第四个方面，可以更加有效地显示绩效评价在激励上的用处。一部分较为传统的绩效评价的方法激励的作用不大，职工的行为大部分受命于领导的号令，实际工作的结果也是以职工对领导命令执行的实际情况作为评判标准，这样的模式不仅只关注结果而不在乎过程，而且还易造成职工与领导之间的不愉快，更加重要就是没有真正从内心激起职工对于工作的动力。然而平衡计分卡就可以很好地避开这类现象，使用它进行绩效考核的时候职工可以与管理者进行有效而又充分的互动以及沟通，所得到的结果也会更加贴合实际。与此同时，职工在进行绩效考核的过程中可以进一步了解企业的发展战略和自己的岗位职责。这会使得职工更加清楚自己日常工作的目标以及工作的方向，进而提高职工工作的积极性和效率。鉴于该种绩效考核方式的优势以及中石油A计量测试中心绩效考核中存在的问题，进行绩效考核体系的优化极为必要。

　　4.2.1优化原则

　　本文根据中石油A计量测试中心的状况设计新的绩效考核方案时应遵循以下几个原则：

　　其一，采用公平、公开、公正守则，为确保更加有效维持企业中绩效考核过程结果的公平与客观性，要求绩效评价坚持公平、公开、公正原则，以上原则也是绩效考核中优化结构体系所要坚持原则，中石油A剂量测试中心针对员工绩效判断指标与审核方案重新设计方针中需坚持考核标准，程序和有关考核内容向外界公开，在后续员工考核中需严格坚持公开本次考核中的有关内容。坚决打击利用职权从而报复下属员工现象，如有发现，企业薪资管理委员会针对本次事件依据企业有关规章制度作出相应惩罚；禁止管理人员捏造事实，随意对下属员工进行超过员工能力评价等级，或是为下属员工进行违反公司管理制度获取不正当利益。

　　其二，坚持差异性原则。中石油A计量测试中心应坚持差异性原则，新型绩效考核设计中除了坚持公平，公开，公正态度外。还应保留企业中差异性原则，绩效考核是根据企业标准制定出的不同等级，岗位，部门由此区分开来，具体工作岗位，部门以及各个层级等特点要采用相对应的考核指标。考核结果出来后，要进行考核者职位，薪资上奖励有所不同，并且差异性尽量控制在员工清楚感受到自身问题，以免造成差异性过小让员工产生平均主义思想，使员工造成松懈代工，失去企业良好竞争，对员工激励性减弱。

　　其三，坚持以人文本的原则。在企业绩效考核中，管理层要核心贯穿以人为本的思想。做到充分关怀员工与尊重员工，在沟通中双方得到有效沟通结果。中石油A计量猜测中心现阶段绩效过程存在双方积极有效沟通，找出沟通中出现问题，维护好考核结果客观与公正，因此在新型绩效考核体系中应高度重视考核者被考核者之间有效沟通，从而实现考核指标与分值双方认同。使考核结果达到一致。除此之外重视绩效考核结果中合理反馈，并针对各项指标中分值解释说明，此方面中表现出来结果公平与人本性特点，同时也是通过绩效考核从而推动企业员工工作积极性准确目标，让部门与员工在剩下工作时间方向更加清晰。

　　其四，企业遵循系统性原则。新的绩效考核体系设计与工作操作中坚持系统性为基本原则，中石油A计量测试中心不仅要考虑测试中心全面发展战略与科学目标，而且要考虑到不同部门与各个层级员工细节情况与考核中可实行性。绩效考核最终目标时企业中整体考核绩效达到最优效果，同时是提升企业整体业绩最优方案，不是做到单个员工绩效考核达到最优。中小型企业代理问题并不严重，管理层员工下达命令更能有效执行，所以各个部门要根据企业自身情况，以公司战略为基础核心思想，将整体企业中绩效，各个部门中绩效与普通员工绩效有机结合起来，找出三者之间联系从而建立科学有效顾及整体有效考核体系。

　　4.2.2优化方案的设计框架

　　优化方案的设计框架主是针对对中石油A计量测试中心绩效考核科学优化设计时所按照的整体思路。具体步骤分为六步：

　　第一步，优化中石油A计量测试中心部门及员工绩效考核中应遵守绩效开核制度建设。首先建立具有约束性绩效考核制度，构建建设基础，优化绩效考核制度，达到理想效果。

　　第二步，贯彻平衡计分卡思想，把握中石油A计量测试中心内外部处境，外部环境有整体宏观经济，行业之间，市场定位竞争，客户需求等种种状况，内部情况主要有内部流程，财务，员工学习成长，以及企业文化等方面构成。确保按照公司战略主题，提出中石油A计量测试中心战略目的，企业价值观，企业使命。

　　第三步，企业要针对提出的战略目标，针对绩效考核维度以及具体考核制度进行科学优化。从而结合绩效考核指标和体系以平衡计分卡四个基础维度作为具体考核指标，紧紧联系战略目标与企业中考核中与平衡计分卡重点内容理论。

　　第四步，部门和员工之间绩效考核指标要进行系统优化，内容包含新的考核指标设计与权重合理分配，从而形成符合中石油A测试中心特点与实际企业相符合体系。

　　第五步，构建清晰，完整的科学考核流程体系，详细介绍新型考核制度流程，有效解决原绩效考核中不规范性的缺点。

　　第六步，对优化方案实施中进行提前准备，实行过程中要点，存在障碍与最终保障操作进行解释，确保能科学优化绩效考核方法落在实际。优化设计方案如图4-1所示：

　

　　4.3.1建立绩效沟通机制

　　绩效沟通是绩效考核中地位最重的，时间消耗时间长，工作效果最强与进一步开展工作环节。顺利完整绩效计划，员工需保持有效绩效沟通。绩效沟通作为双向沟通方式，员工需要掌握技巧。管理层员工角度考虑，通过有效沟通深层理解下属实际工作情况，从而帮助下属工作能力，并合理性提出资源与员工改进建议；有利于上司对下属的工作绩效有效判断，从而提高员工考核效率；增强员工中对绩效考核中认同度与满意程度。从下属角度考虑，通过合理沟通，上级员工得到相关自身工作反馈，改进工作员工状态，提高员工工作积极性，帮助自身及时找到工作目标以及方向调整后的变化，以便整理好个人目标与工作要求；及时让上司掌握自身所提供价值与帮助，使自己快速全面完成上级交代任务。从绩效目标制定到绩效过程中需要双方绩效沟通。

　　全面绩效沟通系统建立，往往通过以下阶段：第一阶段：绩效目标沟通。管理者就目标本身进行系统分析，制定合理目标方案，目标需要各种条件等等，管理者与员工讨论后统一全整方案。第二阶段；考核需要有效沟通。考核实施过程中包含目标关键点，问题，实现方案等要点，员工之间要通过以上要点进行深层沟通。第三阶段；绩效反馈沟通，其主要任务是将员工工作考核结果反馈沟通。第四阶段；绩效改进沟通。本阶段主要是员工面对面沟通目标实施期间自己与组织上沟通缺点。企业应依据自身情况采用科学合理方式进行上下级沟通，如：面谈反馈，定期召开会议，书面报告等。在改进中，考核者应进行全面跟踪调查监督，及时判断措施合理性，并积极提出改进意见。

　　4.3.2建立考核结果公正保护机制

　　众所周知，公平公正公开，是进行绩效考核时的基本原则，但是，说来容易做起来就困难很多了，在实际的工作过程中，受各种不确定因素的影响，总会在这里或那里出现一些误差与不公。当这些问题出现时，我们应该做的不是逃避而是面对，主动出击，解决这些问题，规避伤害，将会出现的不良影响及损失降低到最低。如此一来，效果显著实用的保护机制就显得尤为重要。

　　第一，合理处理偏差。收集员工信息，将其与员工绩效标准从各方面进行客观比对，由此来评价员工的业务成绩，判断员工的工作能力，称之为绩效考核。不同的考核者，对考核的标准理解不同，同时，不同考核者的思维逻辑方式有所差异，这就导致在绩效考核过程中出现各种各样的误差。例如：首因效应误差，近因效应误差，晕轮效应误差等等。作为企业的管理者，总会想进各种合理的方式有效减少上述误差对员工绩效考核的影响，对此，我们可以做出以下对策：第一，查因寻法，在工作进行前设想会出现的各种误差，并且尽可能总结全面，然后找到产生误差的原因，避免出现误差时手忙脚乱。第二，总结合理的考核方法，在进行员工绩效考核时纵观全局，从各个方面对员工进行考核。第三，对考核客观合理的考核者进行奖励，从而督促考核者更加尽职尽责，评价更加客观合理。采取一定的奖励措施，可以有效激励员工工作，激发他们的工作动力与工作积极性。第四，应该定期展开培训，提高考核者的综合素质。

　　第二，制定合理的制度保证考核的公平进行。为了更好的处理考核中出现的偏差与不公平，通常采取加强沟通、培训、优化考核等方法，除此之外，还有重要的一点，建立完善的考核评价制度。其二，制度保证。①设立三级评估体系。所谓三级评估体系，就是将考核过程横向分为三部分，然后进行评估。评估过程有三个层次组成：审核与监督，该部分的执行主体是绩效评估委员会，自我考核，主要是员工自我评价，考核人对被考核人进行综合评价。在考评过程中，考核人与被考核者及时交换意见，并且针对出现的问题进行合理有效的沟通，可以有效促进评估公平公正的进行。②在实施考核制度时，要保证每位考核者与被考核者都充分了解考核的各项规定，为了达到这个目的，首先要做到的是公开考核流程制度。可以实行的有效措施是在企业的官网等各个官方平台上将考核流程公示出来。将考核的过程公开，可以将考核中的不公平行为有效避免。③及时反馈，为了减少考核结果中不合理现象的出现，考核者要及时将考核结果告知被考核者，通过有效商议，解决考核结果中出现的问题与偏差。④为了保证考核结果的公正性，需要两大方面的条件，一是人力部门大力支持考核工作，二是人力资源部对考核工作进行有效监督。二者要相互独立，才能保证考核工作顺利进行。⑤对员工考核结果影响结果很大的一点是绩效考核投诉情况，绩效投诉会对考核结果产生很大影响，从而影响员工的考核结果。⑥团队合作对员工的绩效考核也有所影响，在进行员工考核时，不仅要注重个人成绩，还要对团队工作进行合理综合评估。

　　4.4.1战略目标的分解

　　确立明确的战略目标，为企业绩效考核工作的进行打下了基础。战略目标的制定，影响着部门业绩指标的经营重点，而部门的业绩指标要求如何制定，取决于企业的经营重点。为了看出中石油A计量测试中心的优势所在，我们对其战略目标进行分解，可以得出他们的优势在于先进技术，所以如果想要制定战略目标，就要从这个点出发。

　　4.4.2制定战略目标

　　所谓公司的战略目标，就是绩效考核体系，在实施平衡计分卡前，我们首先要确立战略目标。中石油A计量测试中心的战略地图为：

　　从该图中，我们可以看出平衡计分卡的四个维度是相互补充、相互影响的。财务考核指标，客户考核指标，内部流程考核指标，成长考核指标是四个维度之间存在的内部价值驱动因素，彼此之间相互影响。其中，内部流程考核指标驱动财务考核指标，同时财务考核指标也是对内部流程指标的效果反馈；内部流程考核指标驱动客户考核指标，财务指标的考核目的也是客户考核指标；内部流程考核指标被学习和成长考核指标所驱动和补充。

　　4.5.1中石油A计量测试中心考核维度的优化

　　从以上战略分析可以看出，对中石油A计量测试中心的战略目标进行了四个维度的分解，下面将对考核维度的优化进行详细的阐述。

　　（1）职能部门考核维度的优化

　　其一，财务维度：主要考核内容是减少成本。职能部门财务较为自由，办公室低值易耗品，办公用品等的购买无须填报采购申请可自行直接购买后以发票报销。因此导致科室办公费用杂乱、数额大且无计划。通过财务维度的考核可以促使科室费用明确有序；其二，客户维度：提高服务质量，使客户满意度上升，有利于公司与客户间的长期合作。A计量测试中心因国企性质，在业绩上没有追求，且检测部门少而市场需求过大的显示情况，导致A计量测试中心缺乏客户维度概念，自成立以来从未有过客户满意度回访等活动。其三，内部流程维度：职能部门提高工作效率，加快公文流转速度、项目进程、缩短工单处理速度便能提高公司整体工作效率，从以上联系我们可以看出内部流程维度指标与其他维度指标是紧密相关的。A计量测试中心部门只有六个职能部门但内部工作效率极低，公文流转速度缓慢，项目拖沓，工单处理速度缓慢。其四，学习与成长维度：培养人才是学习与成长的一个重要目的。如何提升员工的专业水平，是考核的重要内容。因此学习与成长维度包括如何提高项目设计效率、使员工满意度上升的指标。A计量测试中心虽然对员工素质要求很好，意图培养全科人才，但现实实施出现多种问题，科室培训流于形式，学习成长无奖励机制，员工及极度不好。

　　（2）员工考核维度的优化

　　对于所有标准化的绩效考核体系而言，确定的质量和时间标准是绩效考核必须遵循的条件，管理人员也必须按照该标准督促技术员工设计达标。而在实际运用过程中主要是看能否在既定的质量和时间标准基础上达到所要求工作量和效率。因此以成本为中心的财务绩效标准法就不再适合中石油A计量测试中心，所以在考核体系优化时中石油A计量测试中心也提升强对非财务指标的重视程度。所以在此前提下中石油A计量测试中心需要根据不同层级员工的具体情况设计有差别的指标体系。对于管理层的学习与成长层面更侧重管理能力，基层员工更加注重自身操作能力。针对管理层员工与基层员工不同的特性做出了如下分解：

　　其一，中层管理员工考核维度的优化与之前的中层管理人员考核体系相比优化之后的中层管理人员的考核体系更多的强调对整个部门考核。新的中层管理人员考核指标分为检定校准室管理人员和行政职能部门，两种部门中层管理人员的考核维度都包含财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度。计量检定室考核流量计检定的成本、速度与技术人员证书出具效率准确率；行政职能部门重点考核错漏、服务及时率、服务对象满意度与行政人员表现。其二，基层员工考核维度的优化与中层管理人员的考核体系相比计量检定室的基层员工的考核有较大的不同，除了都秉承以平衡计分卡的四个维度为考核方向，基层员工更加注重对个人素质与技术能力的考核，而中层管理员工还要进行领导能力方面的考察。

　　

　　（3）基层员工考核维度的优化

　　与中层管理人员的考核体系相比计量检定室的基层员工的考核有较大的不同，除了都秉承以平衡计分卡的四个维度为考核方向，基层员工更加注重对个人素质与技术能力的考核，而中层管理员工还要进行领导能力方面的考察。

　　4.5.2中石油A计量测试中心员工考核体系优化

　　（1）指标体系设计

　　先总后分，是中石油A计量测试绩效中心在指标设计中采取的方法。第一，要设计详细的具体指标，要根据测试中心的总体战略目标而设计。要求我们从四个维度进行设计，分别是财务、客户、内部流程、学习与成长指标，第二，确立各个部门指标考核体系，在此的基础上，设计出普通员工的绩效考核表。如果想要做好此类设计，就要密切联系不同岗位的特点，特别要注意普通员工的工作效率与工作质量。中石油A计量测试中心考核指标体系的优化过程如下。

　　①考核指标与权重的设置在当前平衡计分卡的研究中，专家打分法是目前相对比较有效的定量方法，所以这部分工作主要由包括测试中心高管在内的决策小组完成。本次调查邀请了6位专家对本文设计的绩效考核指标重要性进行打分，其中有2名是来自中石油A计量测试中心的高层管理人员正副处长、1名是来自中石油A计量测试中心生产科主任、1名人力资源部的绩效考核人员，此外还有2计量检定室主任。他们能够从不同的角度对项目设计部门考核指标进行补充，使考核的各方面更加完整详实。

　　②数据资料适用于多列相关的等级资料的一致性检验的检验方法，就是收集专家的打分数据，采用肯德尔和谐系数对这些数据进行合理性检验。其中，评分者k个，评分对象n个，同时，也可以同一个人先后k次评价n个对象。假设设W表示肯德尔和谐系数，得到以下计算方式：

　　其一，同一评价者无相同等级评定时，W的计算公式如下：

　　其二，同一评价者有相同等级评定时，W的计算公式为：

　　计算出肯德尔和谐系数之后，下一步对结果是否显著进行检验。如果当评分者人数k在3-20之间，被评者N在3-7之间时，可根据《肯德尔和谐系数(W)显著性临界值表》，检验W的显著水平。如果实际计算的S值大于k、N相同的表内临界值，则W达到显著水平；反之亦然。而当被评者n＞7时，则用x2统计量对W的显著水平作检验，公式如下：

　　合理性检验后，将采用变异系数法来确定每一个指标的权重。变异系数法是直接利用各项指标所包含的数据，通过计算其间数据的比例得到指标的权重的一种方法。变异系数的公式如下：

　　计算各项权重的公式为：

　　得出每个考核指标的权重后，用各个指标的平均得分乘以其权重从而算出评价的最终结果，评价结果Z的计算公式为：

　　通过以上步骤得到考核指标的最终权重后，我们可以对该绩效考核体系的优劣做出评价。可以作为评判标准的指标有很多，在该次调查中我们选择指标的中值作为标准，因为中值可以保证数据的同质性。

　　为了能够有效的评价中石油A计量测试中心的绩效考核体系，第一步是要得到具体的数据，需要6位专家中石油A计量测试中心的考核系统进行打分。为了便于打分者打分和判断，我们将每一个具体指标的满分设为10分。计算出的最终结果。

　　（2）考核指标体系权重设置

　　依据以上计算的权重，得出绩效考核表，如表4-5所示：

　　（3）体系设计

　　中层管理员工考核指标权重的设置将采用与指标设置相同的方法。本次数据的采集将在10位员工中进行，其中高级管理层3位，中级管理层7位。部门基层员工考核指标权重的设置将采用与指标设置相同的方法。本次数据的采集将在10位员工中进行，其中管理层3位，基层员工7位。

　　4.5.3中石油A计量测试中心员工考核体系优化成果

　　1.中石油A计量测试中心员工考核评分表

　　在考核细优化时候，构建与之相应的考核评分表，具体如表4-6所示：

　　2.中石油A计量测试中心员工考核情况

　　在对中石油A计量测试中心50名员工进行考核之后，具体考核结果如表4-7所示：

　　如以上图表所示，其考核情况中，优良占比较多，故而可以看出，取得一定效果。

　　5.1.1考核结果的运用

　　绩效考核的作用不在于考核，而是使用最终的考核数据来进行有效的管理达到提高公司价值的目的。主要的用途有下面几点：

　　第一，调整薪资：这个方法可以长时间的提高员工的积极性，这种提高的作用主要表现在薪资调整的以下部分：以年为单位进行有限度的薪资调整其他定期调整。以以年为单位的薪资调整为例，员工的年工资是以在职时间、职位为参考标准进行规定的，但是还是会以考核的数据为依据。相同职位的员工，以绩效考核的成绩高低来确定不同的薪资奖励。以工资的定期调整为例，企业以每年的绩效考核的成绩为标准来判断员工的工资需不需要进行调整和需要调整的幅度。尽管是在同一职位上的员工，因为考核的成绩部一样所以得到的薪资也是不一样的。例如在绩效考核中成绩超过总人数90%的员工，就会得到比其他员工高一个等级的薪资。如果绩效考核的成绩低于总人数90%的员工，薪资就会低一个等级。

　　第二，奖金的比例：这个办法可以短时间的提高员工的积极性。员工所得的年末奖金的多少受到绩效考核成绩的影响，发放奖金的方式和高低由公司的实际情况来定，这样就很大程度的激励了员工。中石油A计量测试中心的发放奖金的方式有一种是进行多次分配的体系，先是公司将奖金发放给每个分部，以分部之间的成绩高低为基准进行发放；然后由分部以成绩为基准再分给部门；最后再由部门将奖金分配给管理人员，然后由管理人员发放给每个员工，奖金的计算方法是：员工的奖金=个人的绩效分数和所在部门员工考核分数的比值×部门所得的奖金数。因为中石油A计量测试中心存在着以月为单位和以季度为单位的考核制度，考核的成绩是按照季度为单位进行统计的，但是奖励的奖金是按年进行发放的。在每个季度最后一个月的中旬之前，进行考核的员工在完成每个部门和员工的绩效考核之后，要以文字的形式进行报告，上交之后，写入公司的绩效档案。

　　第三，给升职、增加薪水、奖罚等人力资源的调整提供证据。企业可以根据员工考核成绩是否达到预期，选择在一段时间内成绩变动幅度不是很大的员工划入升职和奖励的名单内。

　　第四，对人力资源管理进行一定程度的完善。企业需要对之前的考核成绩进行分析，归纳当中的规律，找出员工或者分部和部门和企业需要的成绩存在的距离，以这些距离为依据进行有计划的培训。针对不一样的员工就要使用不一样的培训计划，其中含有提高新人的适应能力、其他员工的能力培训、管理人员的持续培训等。

　　第五，激励落后员工。排名靠后的以及持续处在排名后20%的员工，把其写入落后的名单。对于这些排名靠后的员工，公司需要明确的给出警告，激励其提高成绩。倘若其态度较好，可以考虑给其更多参加有关培训的机会，在培训中有明显的进步并且成绩不错的，考虑恢复其原本的职位；如果出现不能适应工作还有态度不端正者，只能将其调整到其它的劳动市场。这样就能使成绩靠后的员工知道，只有不断提高自己的工作能力，提高工作效率，才能保住自己的职为。

　　第六，设立自己的发展目标。在考核结束之后，考核人员要将结果告知员工，还要对其在工作中出现的长处和漏洞进行指导，让员工对自己工作的情况有一个正确的认识，使其之后提高工作质量有一个良好的基础，为接下来的工作确立一个长远的目标。在企业的指引下，员工才能发掘自己的潜能，这样不但可以提高企业的效率，还有利于员工自身的发展。

　

　　5.1.2绩效考核前的准备

　　在进行有关的考核之前，中石油A计量测试中心应该对考核工作中的有关人员进行有关的培训，这样可以让员工正确的认识到绩效考核的用处和价值，这样才可以让员工主动的参加考核。还可以在培训的过程中询问员工对于绩效考核的看法和建议，提取有用的意见进行实施，找到实施过程中的关键部分，改善绩效考核中的标准。员工参与到绩效考核标准的制定之中有利于减轻考核人员的负担，减少不必须的人力资源的使用，提高工作效率。这一部分实质是为绩效考核工作的进行建立一定的群众基础，只能在员工明确的认识和知道绩效考核的用处，自主的参加到考核中去，才可以成功的将企业的绩效考核制度进行完善。

　　5.1.3绩效考核的过程

　　其一，各部门：每月对考核表中项目实际完成的情况进行统计作为考核依据。

　　其二，中层管理员工：考核的内容主要依据管理员工领导的工作组的任务完成情况和员工自身工作情况判断，中层管理员工的考核每月度进行一次，季度和年终另外计算作为考核的依据。

　　其三，基层员工：根据计划的预定和要求，一般采用表格的形式对其考核内容进行考核。表现好的员工将给予一定的物质或精神奖励，促其不断努力；如果表现的不好也要及时地了解员工的情况与想法，是否有需要帮助的困难或就需要改进的地方制定改进方案，并将此方案也作为下个月考核的依据。

　　5.1.4绩效考核的反馈与改进

　　绩效反馈是整个考核过程的最后一个部分，也是考核中至关重要的部分。绩效反馈需要完成下面的两个方面：首先，将考核实际的情况进行反馈，给员工提高工作效率提供依据；然后和员工一同对之后的工作进行规划，确立员工未来一定时期内的工作目标。

　　第一，绩效反馈的准则：首要的是及时的准则。以考核的成绩为依据，只要考核人员发觉员工在工作中有漏洞或者不对的地方，就有义务提醒其进行改正，所以绩效反馈一定是及时的。还有就是对事不对人的准则。在绩效反馈的过程中参与的人员进行探讨和评价的都是工作中的事前，不可以探讨员工的人品等问题。考核人员不可以以自己对员工的看法来进行考核和反馈，这是不公平的。再者就是规划未来的准则。在对反馈进行探讨的时候，管理人员的主要目的在于对协助员工对之前的工作进行总结和反省，但是进行反省的目的在于之后可以提高工作的质量，尽量在之前的工作中查账不足，所以反馈的时候要把更多的精力放在对之后的计划上，这就是注重未来的准则。最后是直接指导的准则。不管成绩的高低，考核人员应该要尽力激励员工，不是将重点放在指责和责罚。这样可以让员工在知道自己的缺点的同时发掘自己的潜能，达到找到工作重心的目的，用积极的心态来获得考核的成绩，尽量在下一次的考核中有所提高。

　　第二，绩效反馈面对面谈话，面对面谈话是绩效反馈中的一个及其有效的办法。考核人员将考核的成绩反馈给员工，这样能让考核人员知道成绩的依据和过程中出现的问题，还可以掌握员工确切的信息，可以及时的对考核的成绩中出现的问题进行解决，确保考核过程中的公平。绩效反馈面对面谈话还能增进管理人员和员工之间的亲密程度，管理层人员能第一时间知道通常很难接触到的员工的真实想法和工作的情况，同时员工能进一步的完成管理人员的目标和规划。

　　第三，员工合适的建议，员工所提的建议是改善绩效考核的核心部分之一。员工给出的绩效考核标准不合适的地方并且给出自己的改善的意见这样就可以使考核的标准更加贴合实际，不会出现绩效考核标准和现实不符的情况，这样就可以得到改善企业绩效考核制度的目的。员工的意见表的设立能使员工适合的建议能被采用和实施，是改善绩效反馈的核心部分，还可以让员工知道自己得到重视，达到营造协调的工作气氛。

　　5.2.1注重绩效考核的环境建设

　　构建一个公司的环境是绩效考核可不可以进行彻底实行、得到发挥的一个关键部分，所说的环境实际表示的是可以影响企业的考核工作能否顺利进行的所有因素。所以在构建绩效考核环境的时候，应该重视一下的几个部分：

　　第一，中石油A计量测试中心应该构建融洽的有关环境。不光是分部发的环境，中石油A计量测试中心所有公司都要构建一个有利于工作的环境。很多的公司绩效考核没有达到预期的效果的一个主要因素就是没有将企业文化建设好，员工不是很喜欢进行绩效考核，使绩效考核没有办法顺利的进行下去。所以，中石油A测试中心需要构造一个很好的企业环境，这样有对绩效考核以及其它工作的进行有一定的好处，还促进了企业未来的发展。

　　第二，需要设立和绩效管理有关的信息系统。在一个企业之中，职位的设定是很复杂的，如果没有庞大的信息平台作为背景是很难管理的，考核的成绩也很难进行统计和归纳，最后会延缓绩效考核的实行和结果的公平性；如果没有信息平台的支撑，企业信息的查找、反馈和交谈会很困难。

　　第三，应该创建和绩效考核制度相适应的奖罚制度。绩效考核的实质性作用是使其作为企业内部资金分配的依据，这个依据不止用在工资的配比，还有员工职位调整、配置职位的凭据。将考核成绩作为奖罚的依据这样才公平、才可以说服群众，同时还能对企业的运营有着推动的作用。

　　5.2.2考核部门要加强与被考核员工的沟通

　　讨论是整个绩效考核过程中比较主要的部分。无论是在考核之前的交流、实行中的交流和工作结束之后的交流，都具有一定有利的作用。通常来讲，交流的重要部分有两个：首先，是员工在项目中或者是考核中要面对的阻碍，可能需要管理人员的帮助；还有，考核者发觉员工工作存在的问题之后要进行指导。在中石油A计量测试中心的所有部门，通常考核人员和员工之间的的联系不是很复杂，交流可以比之前更加及时。上下级之间在一起设立了工作目标之后，假如碰到阻碍还有其它突发状况使工作不能在规定时间内完成，员工可以在任何时间内和管理人员进行交流解释，一起发现问题的关键所在和之后要怎样进行改善。管理人员需要协助员工解决问题，指引员工尽可能的完成之前的计划。

　　5.2.3及时进行信息反馈

　　绩效考核不仅仅是要得到一个成绩，更加需要的是要经过计划、指导、评估、反馈这四个过程达到一个闭环，使闭环可以高效的实施就表示着绩效管理的成功推进。但是非常多的企业比较重视前面的三个实际的过程，从而忽略了绩效反馈的这个过程，这中管理的理念是不对的。数量的变化最后会形成质量的变化，缺少环节过程之中的管控，就没有办法改变最后的结果。有关的反馈和交流是绩效考核的核心部分。在考核之中和结束之后，都需要及时的把信息反馈给参加考核的人员手中。反馈是双方的：当考核人员发现问题的时候，需要及时地和员工进行沟通，实施对应的解决方案，防止问题继续发展；员工在考核中发现问题的时候，需要及时的使用填写意见表等方法告知管理人员，不但可以促进两方的沟通，同时还是员工能力的一种表现形式。在现实实施的时候，绩效反馈面对面交谈是要得到重视的一个部分，中石油A计量测试中心需要着重的进行反馈面对面谈话。谈话的时间不可以太长，而且，反馈面谈是要在每次的考核之后进行的，所以需要分开的进行谈话。在谈话的过程中。需要重视对之后工作的规划不是对员工之前的工作进行批判，要尽可能少地批判尽可能多地纠正错误。还要根据工作的情况进行评估，不能只是浅浅的谈论，减少不承认的情况出现。最终，经过俩方的交流，找到出现问题的原因，使规划活动更加完善。

　　5.2.4紧跟研究绩效考核理论的发展趋势

　　现在的经济市场是全球化、信息化和高水平化的，中国在加入到WTO之后，经济背景发生了非常大的变化，同时企业的运营方式和理论产生了很大的变化。为了能够迅速适应这种变化，绩效考核的理念和办法需要不停的变化和革新。企业也需要强化内部管控的革新，所以在绩效考核的过程中，为了能让革新之后的考核方式和企业的发展道路相匹配，一定要及时以组成结构的变化为依据来改善考核制度。所以，需要重视一下几个方面：

　　第一，把绩效考核写入企业企业战略管理的过程中，企业战略管理的实施要把理论实际化，需要将战略进行进行精确的叙述要借用科学的工具。绩效考核就是这个工具，可以用它来促进企业战略的实行。开始，要使用战略图纸和平衡计分表把企业的战略目标进行分层，然后把这些目的再分成细致的考核标准。分层次的制度有利于员工明确自身在企业的战略目标中的作用，可以使员工实现自身的定位，进一步计划自己的未来。

　　第二，实现财务目标和非财务目标的对应，在中石油A计量测试中心整个体系中，考核中重视的是财务目标，但是分公司是企业的一个重要成本组成，更要重视非财务指标。排除企业的利益、现金流通等财务标准之外，分厂还应该重视比如合作方的满意程度、质量检查的合格程度、技术水平以及创新等非财务目标。因为财务目标的数据收集是需要一定时间的，所以及时性不明显。但是非财务标准，比如合作方、员工和内部流通情况的绝大部分标准，比较多的部分实在员工平时的工作中体现的，可以迅速反馈给管理人员的，对突发的情况也有一定发准备，有很大程度的预警功能，可以填补财务标准在引导企业短时间内的缺点。不管是怎样的主体，都要把这两种标准结合使用，才可以完全合理地安排绩效考核。

　　第三，加强创新绩效考核，有关创新一直都是企业发展的核心。在现在国际资金过多，我国密集型劳动力过多的形式下，人才的抢夺是竞争的主要内容。现在的市场容纳程度、资源、背景对企业产生的阻碍效果慢慢加重，企业可不可以在行业的竞争中抢占优势，主要影响的因素就是企业在平时的营运管理理论上的革新和技术创新转变为劳动力的速率、规模和收益。特别是在高新企业方面，技术革新是企业可持续发展的重点。

　　第四，把理论和智慧写入绩效考核制度，相较于之前的绩效考核，在员工自己能力的考核同时也是现在绩效考核制度创新的重要部分。在市场的发展中，自身智慧资源已然变成了企业招收员工的一个重要指标，搜易企业在设立较小考核制度的时候，需要加入对智慧和理论的考察。还压迫重视考核员工的学习资本，理论的持续增加是个人发展的根本。

　　此篇论文以中石油A计量测试中心每个部门当前的绩效考核的情况为例根据制度自身所有的不足和问题，把平衡计分卡的理论放入设立了一整个完善绩效考核的方案。在实际的考察和写作论文的过程中得到了下面几个结论：首先，需要在战略的方面来着重绩效考核。要完成企业的可持续发展、绩效考核不能只在书面上进行，就一定要把绩效考核制度和企业战略相联系。在确立战略目标之后，使用和平衡计分卡的四个部分和企业战略指标划分为能进行定量测量的考核标准，把员工的自身绩效和所属部门绩效相结合，督促员工完成自身的目标，进而促进每个部门的全体绩效。然后，创立科学的绩效考核制度。和企业战略相适应的战略指标、管理目标和开发目标都是创立绩效考核制度的前提条件；全面的绩效计划、控制、评估和反馈过程都是绩效考核制度的必行部分；鲜明的评估主体、评估方式、评估期限和结果的使用都是绩效考核人制度的必要部分。科学全面的绩效考核制度必须含有以上所述的全部条件,才可以使绩效考核最后的目标实现。因此，中石油A计量测试中心每个部门在绩效考核制度的改善方面还要进行更多的活动。其次，需要激励员工参加的积极性。所有的政策的成功进行只能在企业全体员工的支持和努力之下才可以完成，特别是绩效考核这种需要所有人都参加的任务，无论是管理人员还有基层员工都需要认真的参加。在考核的时候，管理人员有没有注重有没有同意这样都是绩效考核成功的重点，在得到管理人员的同意才可以进行绩效考核。

　　在此篇论文中存在着对平衡计分卡使用在企业绩效考核的分析和使用加入了新的概念，但还是有着一定的问题。第一，此篇论文只根据中石油A计量测试中心并不是对整个中石油企业全面的绩效考核制度进行分析,中石油A计量测试中心有自己的特色，和别的企业所在的层次、背景都是不一样的，不可以在行业里进行通用，只是一个参照，这就是此文的限制之一；第二，平衡积分卡的理念还需要持续的发展、填补和改善，平衡计分卡的理论在我国是比较晚的出现，在企业实际的运营中的使用没有太多，还有很多的问题需要解决。我国内部在平衡计分卡方面的分析大部分还在纸面的分析上，和实际的企业运转的联系不紧密，没有和现实中企业的管理相结合。这是此文的第二个局限点；第三，写作人在中石油A计量测试中心工作的时间比较少，分析的水准和实力不高，不可以全面的解释实际过程中的全部问题，对完善之后的方案做不到长时间的跟踪。以上所述的缺点和不足只有在未来的工作和学习中再进行填补，这样才可以有缺陷少的研究成果出来。

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