绩效考核方法在人力资源管理中的应用研究——以甘肃送变电工程公

　　摘要：全球经济发展到现在，企业之间的经济竞争归根到底已经变成了人才的竞争，企业也越来越重视人力资源管理，而绩效考核作为人力资源管理的重要环节也逐渐受到我国企业的重视。成功的绩效考核是人力资源管理各项工作顺利开展的基础，也是提高企业整体绩效，促进企业长远发展的重要手段。然而，就目前的状况而言，我国大部分企业的绩效考核都只是一种形式，既没能正确定位绩效考核在企业管理中的位置，也没能形成一套科学有效地绩效考核体系，导致考核未能发挥应有的作用。本文以甘肃送变电工程公司为例，对其现有的绩效考核制度进行分析，找出存在的问题及原因，在科学分析的基础上，将理论与实践相结合，从而设计出一套适合甘肃送变电工程公司的科学有效地绩效考核体系。

　　关键词：人力资源管理；绩效考核；绩效考核体系

　　随着知识经济时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业管理也面临着越来越多的挑战和冲击，如何获取竞争优势，在激烈的市场角逐中取得领先地位成为所有企业争相思考的重心。在众多的竞争因素中，人力资源占据着主导地位，无论是大型企业还是小型企业，谁能吸引人才，留住人才，培养人才，使用好人才，谁就能够在市场竞争中处于主导地位,就拥有强大的核心竞争力。绩效考核作为人力资源管理的重要环节，可以帮助企业获得高素质人才，和最优的人力资源配置，进而造就企业的人力资源竞争优势。

　　然而在我国，大部分企业由于绩效管理基础薄弱，企业中高层管理者专业素质不高，企业建立的初步绩效考核体系很少能发挥作用，大多数情况下，绩效考评只能称得上一种单纯的事后考评行为和单纯评价员工业绩的工具，达不到战略高度，不能发挥有效作用。因此，构建一套基于企业战略目标的、适合企业发展的、科学有效的绩效考核体系成为了目前绩效管理研究的当务之急。

　　本文以笔者实习的甘肃送变电工程公司为例，通过分析该公司现行的员工绩效考核体系，找出其中存在的问题和原因，并结合甘肃送变电工程公司的具体状况和绩效考核的有关理论，对甘肃送变电工程公司的绩效考核体系进行修改和再设计，重新确立绩效考核的目的、原则以及考核主体等，最终形成一套比较完整的、基于企业战略目标的科学有效的绩效考核体系。

　　对于绩效的含义，时至今日，不同的人有不同的看法。正如贝茨和霍尔顿(Bates&Holton,1995)所说的那样，“绩效是一多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”[1]

　　从不同的学科领域来看，绩效的概念是不一样的。例如，在管理学中，绩效可分为员工绩效和组织绩效两个部分。其中，员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和；而组织绩效是指在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况.这两者既相互区别又密切联系。[2]而从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。此外，在社会学视角中，绩效则意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的他的那一份职责。在本文中，我们更多的倾向于管理学视角的绩效概念。

　　所谓绩效管理，顾名思义，就是通过一定方法对绩效进行管理。事实上，绩效管理的概念提出于20世纪70年代后期，当时人们对绩效评价的总结不足，认为光用绩效评价不足以概括对员工绩效进行管理的整个过程，于是绩效管理的概念被一些学者提出来。直到80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源理论和实践研究的重视加深，绩效管理才逐渐作为人力资源管理过程被广泛认可。到今天，我们对绩效管理的概念已经有了一个很清晰的认识，即绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

　　绩效考核,又称绩效考评、绩效评价等,它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。员工绩效考核是一项经常性的人力资源管理活动，是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作业绩、能力和态度等进行综合地检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理办法。

　　甘肃送变电工程公司成立于1958年，是具有国家电力工程施工总承包壹级资质和对外经济合作经营资格证书的送变电施工企业，是一家专门以承建各种电压等级的输电线路、变电所土建及电气安装、调试为主，以制造各种型号的铁塔、铁附件、导线产品，能够研制、生产满足国内所有电压等级张力架线及光缆架设用系列牵张设备，承担远距离大吨位公路运输为辅的综合性大型现代化电建施工企业，现已形成工程施工、运行检修、加工制造、商贸租赁等多元化经营、多产业发展的崭新格局。

　　除了在经营项目上开拓创新、精益求精，甘肃送变电工程公司在企业管理上也十分重视以人为本，主张以人力资源带动其他资源的高效结合，从而为企业创造更高的效益。近年来，随着西方先进的企业管理思想的传入，人力资源作为企业竞争的首要资源越来越受到国内企业的重视，许多企业纷纷开始引进西方的人力资源管理方法和手段，希望通过这些方法手段管理好企业员工，使其为企业创造更大的收益。在这一环境下，国泰企业也不甘落后，公司于创立初期就设置了人事部，用以管理企业内部员工的相关事务，随着人力资源重要性的日益凸显，2008年，公司正式将人事部更名为人力资源部，对公司员工进行更深入、更全面的管理、培养与配置。近年来，该公司人力资源部通过不断学习与创新，既吸收借鉴国外先进的人力资源管理经验，又立足实际，在自我实践中总结经验教训，得出了一套属于自己的人力资源管理体系。

　　尽管如此，甘肃送变电工程公司的人力资源管理体系也并非完美无缺的，相反，在人力资源管理的众多环节中，甘肃送变电工程公司内部人员始终认为存在一些缺陷，特别是公司内部的绩效考核体系，往往在实践中会遇到重重困难，不能实现绩效考核目标。

　　利用大四的专业实习机会，我进入了国泰建筑有限公司进行了为期两个月的实习。在实习期间，我主要学习了甘肃送变电工程公司在人力资源管理上的一些经验，了解了它们的人力资源管理日常事务，在实践中加深对专业知识的理解。经过两个月的实习，我在甘肃送变电工程公司人力资源部学到了很多实践经验，然而，通过深入实习，我也发现了甘肃送变电工程公司在人力资源管理的一些方面，特别是绩效考核方面存在一些问题，导致企业往往不能实现预先制定的绩效目标，甚至还影响了人力资源管理工作的其他环节，如培训、薪酬的顺利开展。下面，我将就甘肃送变电工程公司绩效考核体系中存在的主要问题进行分析，并找出其中的主要原因，为后面制定新的加绩效考核体系提供实践依据。

　　1.绩效考核目的不明确

　　绩效考核作为人力资源管理的重要环节，通过一定的方法和手段评价员工工作的结果，找出员工绩效存在的问题并加以改进，以提高企业的总体绩效水平，提升企业的市场竞争力，[7]说到底绩效考核是为人力资源管理服务，是为企业管理服务，其本身并不是目的。然而，在现实生活中，很多企业都没有意识到这一点，在公司的绩效考核体系中考核目的十分不明确，甚至有大部分企业都是为了考核而考核，其绩效考核本身并没有起到应有的作用，甘肃送变电工程公司也是如此。

　　在对甘肃送变电工程公司进行绩效考核满意度问卷调查的过程中，我们发现，有75%的员工对公司开展绩效考核的目的都不明确，其中有50%的人员认为绩效考核只是公司对员工工作的约束，以防止员工工作出现太大偏差，25%的员工认为绩效考核是公司衡量员工薪资水平的手段，除此之外别无它用。这样的数据显示，在甘肃送变电工程公司内部，绩效考核的真正目标并没有传达到每个员工，每到考核环节，公司内部员工都将其作为一项任务去完成，上级怎么要求就机械的去做，至于考核结果也只是用来作为衡量薪资与奖金的一项依据，也就更谈不上什么绩效反馈与应用了。

　　2.绩效考核的标准不科学

　　任何考核都需要一个衡量的标准，绩效考核标准是考核的重中之重，科学合理的考核标准能够使考核事半功倍，相反，考核标准不明确，设置不合理就会使考核形同虚设，成为一个空架子，根本不能得出准确的考核结果，也就更谈不上发挥绩效考核的作用了。甘肃送变电工程公司的绩效考核体系之所以没能体现出应有的价值，很大一部分原因就在于公司在设计绩效考核体系时，对考核标准的重视程度不够，标准的设定十分模糊，或者说标准与考核的内容相关度较低，导致考核者没有合理的标准作为依照，考评只能通过自己的主观理解和以往经验进行，最终难以得出客观公正有说服力的考核结果。

　　举例来说，公司的管理层和基层员工的考核标准没有明确的区分开来。对于基层员工，公司主要从工作态度、工作效率两方面来考核，这无可厚非，但在对管理层进行考核时，公司仅仅是在基层员工的基础上增加了工作能力这一方面的考评标准。这样一来，两者之间区别不大，也就是说考核标准与岗位特性不够匹配。在这样的情况下，往往会出现考核者自己对开展的考核还云里雾里，不知道从何下手，被考核者就更不会对考核结果感到公平和信服了。

　　3.绩效考核工作开展准备不充分

　　任何工作的开展都不是一蹴而就的，绩效考核也是一样。作为企业人力资资源管理的重要环节，绩效考核工作的开展必须在事前做好充分的准备，设定好绩效考核的目标、对象以及步骤。除此之外，绩效考核的对象是各个特定岗位上的人，因此，无论是制定考核标准，还是开展考核工作，都少不了事先的准备工作，简言之就是进行工作分析。只有这样，才能得出相关工作岗位的关键绩效指标，从而设计出科学合理的考核标准，也只有这样，才能得出公平公正的考核结果，发挥其应有的效益，为企业提高绩效水平。

　　在实习过程中，我对甘肃送变电工程公司的绩效考核现状进行了一次问卷调查，结果显示，甘肃送变电工程公司的绩效考核明显缺乏准备工作。例如，在“你认为公司每次开展绩效考核的时间是否合适”一题中，有64%的员工选择了“A.考核开展得很突然，没有任何准备”；有20%的员工选择了“B.考核开展稍显仓促，事先有准备但不够充分很少”；11%的员工选择了“C.一般，准不准备无所谓”；只有6%的员工选择了“D.考核开展时间很合适，事先经过了充分准备”。这一数据显示出，在甘肃送变电工程公司以往的绩效考核中，考核者在考核开展前往往不会做太多准备工作，如工作分析，工作满意度调查等，导致员工在接受考核时感觉很突然，有的甚至连自己应该接受考核的工作指标范围都不清楚，没有任何准备就迷迷糊糊的被考核了。

　　4.绩效考核结果缺乏反馈

　　正如前面所讲到的，绩效管理可以包含绩效计划、执行、考核、反馈几个步骤，这些步骤彼此互为依据，因此绩效考核并不是单独的一项工作，它不能独立于绩效管理的其他环节而单独进行。甘肃送变电工程公司内部现有的绩效考核体系在这一方面就存在很大一个漏洞。据调查，在国泰，绩效考核只是用来作为衡量薪资和奖金的一项标准，考核完毕后只要将结果发到薪资组也就不了了之了，至于所谓的绩效反馈和绩效沟通更是无从谈起。

　　调查数据显示，在“请问您是否清楚自己每次的考核成绩”一项中，有42%的员工选择了“A.完全不知道，没有人告知”；有28%的员工选择了“B.不太清楚，只知道被交给薪资部门了”；有11%的人选择了“C.知道最终等级，但不知道具体每项得分”；只有9%的人选择了“D.很清楚”，经过分析这为数不多的9%的员工大多还都是管理层的被考核者。由此可见，在甘肃送变电工程公司以往的绩效考核制度中严重忽视了绩效反馈这一环节，考核者与被考核、管理者与被管理者之间严重缺乏绩效沟通。这样一来，就导致每一次的绩效考核结果都没有很好地反馈到员工本人哪里，被考核者根本不知道自己的绩效怎么样，在哪些方面存在问题，也就更不知道该如何改善了。另一方面，考核者虽然知道被考核者的绩效成绩，但也仅作为薪资评定的依据之一，并没有将其作为改善员工绩效水平的基石，很多考核者除此之外根本不知道考核结果的其他作用，这对于考核工作本身来说是一种浪费与大材小用，不能发挥提高员工甚至企业绩效的作用。

　　针对甘肃送变电工程公司现有绩效考核体系存在的问题，依据绩效考核体系的设计理论，对原有的、没有形成合力的、零碎的一些因素进行系统化，再增加一些新的因素，同时还要适当的调整和改进公司原来的绩效考核方式，从而构建出一个比较系统的、全面的新的甘肃送变电工程公司绩效考核体系。为了能使新的绩效考核体系充分发挥出绩效考核的作用，就要求甘肃送变电工程公司在重新设计绩效考核体系时要遵循对原有的一些制度进行改革的设计思路。甘肃送变电工程公司绩效管理体系打算从调查员工需要开始，重新设计绩效考核目标、绩效考核方法和确定绩效考核指标等几个方面。总的来讲，会按照以下顺序为甘肃送变电工程公司设计绩效考核体系：开展工作分析——确定绩效考核目标——制定绩效考核原则——找出绩效考核主体——制定绩效考核指标——设计绩效考核实施流程。

　　为了使甘肃送变电工程公司绩效考核体系的设计更贴合公司的经营特点和组织架构特点，在正式设计新的绩效考核体系之前，有必要进行一系列准备工作，弄清楚甘肃送变电工程公司绩效考核体系的基本要素和工作要点，找到考核的主体和对象，提炼出考核的关键指标，从而设计出科学有效地绩效考核实施环节，而这一切都必须建立在工作分析的基础上。

　　1.绩效考核的目标

　　绩效具有多样性、多维性与动态性的特点，这就决定了绩效考核的丰富化。随着企业管理的需求与发展，绩效考核的目的己扩展到较广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。[9]根据甘肃送变电工程公司目前的经营特点，以及前期绩效考核体系实施情况，新的绩效考核体系的设计主要是为了实现以下几个目的：

　　(1)为薪酬分配提供依据。这也是传统的绩效考核所期望达成的基本目标。甘肃送变电工程公司新的绩效考核体系期望通过对员工工作绩效的评价，体现出员工在组织中所作出贡献的大小，从而给予相应的报酬，并为员工薪资调整提供依据。

　　(2)为沟通创造环境条件。在新的绩效考核体系中，应重视绩效反馈环节，通过绩效反馈环节为员工定期与上级就绩效进行沟通创造机会，从而明确组织对员工的要求与期望，鼓励员工将个人目标与组织目标结合起来，建立员工对良好工作绩效的认可准则。

　　(3)为员工改善工作绩效提供依据。甘肃送变电工程公司制定绩效考核体系的另一个目标就是获得员工工作信息，反馈员工工作绩效,指导员工解决绩效中存在的问题，以帮助员工提高工作能力，改善绩效。

　　(4)为人事决策提供依据。利用绩效评估信息,决定员工职务调整和去留、培训与能力开发、员工职业生涯规划等，同时，利用员工绩效信息对以往的人事安排、工作分配的决策效果进行评估，作为改进决策的依据。

　　2.绩效考核的主体

　　考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。在甘肃送变电工程公司以往的绩效考核体系中，采用的是由被考核者的上级作为单一考核主体的做法。然而，被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，不同的主体对不同的考核指标的了解程度是不同的。对于某些考核指标，被考核者的上级最为了解，如被考核者的工作业绩、业务知识等；对于某些考核指标，被考核者的同级知道的最清楚，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；而对于一些特定的考核指标，事实上只有被考核者的下级才最了解，例如被考核者培育下属的能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对这项指标进行评价那么评价的结果就很值得怀疑了。

　　在对甘肃送变电工程公司进行工作分析的过程中，对甘肃送变电工程公司的组织架构和人员构成也有了更进一步的了解。总的来说，甘肃送变电工程公司内部员工可分为三个层级，一是基层员工，即一线施工人员，包括钳工、铜工、电工、管工、维修工、装配工、起重工等；二是中层管理人员，主要包括各工作组主管、主任，如油漆主管、变电模块主管、机电主管等；三是高层管理人员，即各部门经理。为了保证考核结果的客观公正，我们应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的。例如，在考核“协作性”时应由同事进行考核，考核“培养下属的能力”则应由下级进行考核，而考核“服务的及时性”应由客户进行考核等等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评级主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。

　　3.绩效考核的指标

　　根据工作分析所了解到的甘肃送变电工程公司的组织结构及人员构成情况，我们可以发现甘肃送变电工程公司的员工可以分为三个层级，因此在对员工进行绩效考核时也可以分三类进行考核，各类绩效考核指标内容构成如下：

　　第一类为高层管理者，主要指总经理、副总经理，主要绩效考核内容包括管理者的业绩绩效、能力绩效。就以往而言，甘肃送变电工程公司也的确是从这两个方面来考核高层管理者的，但久而久之，这一考核维度的弊端就逐渐显示出来，因为在实际考核中，高层管理者的业绩指标很难明确划分开来，高层管理者的主要任务就是管理，但在考核其能力时主要考核的也是管理能力，依据的是管理者日常的管理工作水平，在这层次上，两者很难明确划分开来。因此，在新的绩效考核体系中，在对高层管理者进行考核时，主要从三个方面衡量其工作绩效：

　　(1)任务绩效：体现本职任务完成的情况，每个岗位都有对应的任务绩效指标。

　　(2)管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作绩效的指导。

　　(3)周边绩效：体现对相关部门服务的情况。

　　这三项考核维度的具体分配权重见表1：

　

　　当然，仅仅有考核维度是不够的，在具体的绩效考核实施过程中，我们还得将其进一步细分，根据被考核者的岗位特点和工作性质制定出更加细致的考核指标和考核标准。下面，我将以总经理为例，设计出针对总经理这一岗位的详细考核指标，如表2：

　　第二类为中层管理者，主要指各部门负责人。主要考核内容：部门关键业绩指标、管理能力、工作态度。具体权重分配见表3：

　　与高层管理者的绩效考核指标设计类似，中层管理者的考核指标也可分为三个维度，但不同的是，中层管理者的考核指标更贴合于中层管理者也就是各部门负责人的工作性质和岗位特点，它不像高层管理者，如总经理那样更多的在于对全局的统筹，而是将高层领导的指令进一步细化，再将各项任务分配到基层员工去做。从这一层面来讲，中层管理者既是执行者，又是管理者，在为其设计绩效考核指标时应结合具体岗位的特点和性质来设计。

　　下面以甘肃送变电工程公司人力资源部经理为例，设计人力资源部经理绩效考核指标体系，详见表4：

　　第三类为基层员工，主要指各部门技术人员、业务员、各类操作工。主要考核内容：岗位关键业绩指标、工作态度、工作能力。具体分配权重如表5：

　　在甘肃送变电工程公司内部，基层员工占了公司总人数的绝大部分，因此在对其实施考核时如没有一个科学有效的考核指标体系，将会耗费公司巨大的人力、物力和财力。在新的绩效考核体系中，为了使考核更具操作性与实用性，在针对第三类员工进行绩效考核时，我们主要从各个岗位的工作职责和任务特点出发，考核指标更细化，具体到每个岗位的各项工作职责。

　　下面以甘肃送变电工程公司的仓库管理员为例，设计仓库管理员绩效考核指标量表，具体见表6

　　甘肃送变电工程公司绩效考核的时段，即采集被考核者绩效信息的时间跨度为：月度考核的时段为当月第一日至当月最后一日，年度考核的时段为当年第一日至当年最后一日。具体考评结束时间和考核结果处置的时间可适度顺延。

　　具体的考核流程实施起来可分为月度绩效考核和年度绩效考核两种：

　　1.月度绩效考核实施流程

　　绩效考核的最终目的就在于改进员工绩效，提高企业的总体绩效水平，实现企业战略目标。为了更好的达到绩效考核的目的，我们必须将考核结果与薪酬、培训、晋升等相联系，扩大绩效考核结果的运用范围，从而加强员工对绩效考核的重视，鞭策员工取得更好的绩效。在甘肃送变电工程公司的绩效考核结果运用设计过程中，经过综合分析并听取部门负责人意见后，最终设计为：

　　根据绩效考核得分将绩效考核结果分为“优秀(绩效考核得分>90分)”、“合格(绩效考核得分为60分—89分)”和“不合格(绩效考核得分<60分)”三个等级。见表7：

　　2.考核结果运用

　　考核结果可运用于月度绩效工资、工资晋级、评选先进、竞聘上岗、职称评聘、岗位调整以及培训发展。

　　(1)与月度绩效工资挂钩

　　绩效考核的目的是激励员工更好的实现企业目标，而要想对员工有更好的激励作用，可以将绩效考核的结果与月度绩效工资挂钩。因此，在运用绩效考核结果时，应将绩效考核得分与其月度绩效工资联系起来，从而激励员工取得更好的绩效。具体计兑公式为：员工实发绩效工资=员工考核得分X10。

　　(2)用于工资普级

　　为了更好的调动员工的工作枳极性，为企业创造更大的价值，同时也给予其他员工一定的压力，激发他们的工作潜能，可以将考核结果运用于工资晋级。具体实施办法如下：若员工的全年月考核平均分排名在公司前5%，工资晋升一级；排名在公司后3%，则降一级工资。

　　(3)用于评优奖励

　　评选优秀员工主要是对员工进行精神层面的激励，有助于增强员工的满意度和忠诚度。讨体规定可设计为若员工全年月考核平均分为不合格，则无评选先进资格；若部门负责人全年月考核平均分排名在公司前10%且在90分以上，则可评选先进。这样实施可以鞭策员工上进，也使评选先进的结果更具有客观性和说服力。

　　(4)用于竞聘上岗

　　绩效考核结果也可运用于竞聘上岗。具体实施可依椐员工的全年月考核平均分情况，若考核为不合格，则无竞聘上岗资格。这样既可激励员工提高绩效水平，为员工职业生涯发展提供机会，也可使竞聘上岗的选拔结果更具有说服力。

　　(5)用于岗位调整

　　绩效考核的结果是岗位调整的重要依椐。通过绩效考核，若发现员工考核结果不好,即工作绩效不佳，并持续时间较长，则可以通过岗位的调整，安排到其他岗位上去，若连续两年绩效考核结果为不合格，则进入待岗状态，从而通过有力的竞争提升员工特别是部门负责人的工作质量和工作效率。

　　(6)用于培训发展

　　培训在企业中常常作为一种奖励方式进行，如企业员工的技能培训，骨干的脱产培训，公司支持中高层入名校读MBA、EMBA等。在国泰的绩效考核体系设计中，绩效考核结果也是公司是否为员工提供培训机会的依据之一。若员工的考核结果为不合格，则无培训资格。

　　考核结果出来了并不意味着绩效考核的结束，各级直接领导还必须及时与每位直接下属进行考核面谈，及时将考核结果反馈给被考核者，主要目的有以下几点:

　　第一，肯定员工业绩的同时指出其工作中的不足之处，为员工的工作能力和工作业绩的不断提高指明方向；

　　第二，与员工讨论工作中存在的问题和不足，同时要确定下属和直接领导之间谁该承担什么责任，只有这样才能形成双方共同认可的绩效改进点；

　　第三，员工和直接领导沟通后，还要确定下一考核周期的各项工作目标以及各项目标的任务指导书。

　　绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，也是人力资源管理的基础，是人力资源各项管理工作的政策依据。由于企业所处环境的不断变化，企业面临的竟争日趋激烈，许多企业越来越重视员工绩效考核工作。但在现实中，如何使绩效考核真正起到应有的作用，促使其发挥人力资源管理的作用，许多企业都还在探索。

　　本文通过对员工绩效考核相关理论的分析，结合甘肃送变电工程公司的实际绩效考核现状，通过对其原有的绩效考核体系进行分析，针对该公司的现实状况，设计出一套行之有效的员工绩效考核体系。该体系的设计是在导师许平教授的帮助下，结合本人人力资源管理专业所学的相关理论与实践的一次尝试和探索，希望对同类企业在员工绩效考核体系设计方面有所裨益。

　　当然，理论的发展和实践的探索是一个永无止境的过程，由于本人学识有限，参考资料不足，论文研究的深度尚显不够，在许多方面都还存在不足，这些都需要在今后的工作中进一步深化研究。

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