第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
在全球经济形势的大环境影响下，国内各行各业的竞争逐步加强，企业的人力资源也越来越被重视起来，随着经济的迅速发展,技术知识已在企业生存、发展、竞争过程中发挥着重要作用,由此使知识型人才上升为现代企业的战略性资源,变成企业核心竞争力的重要构成部分[1]。绩效管理作为企业内部管理体系的一项重要的组成部分，通过和企业的战略目标紧密结合，在提升企业竞争力方面的作用越来越大，建立科学的绩效管理体系是获取持续竞争优势的必然选择，目前很多企业都在做绩效考核，但是方案的落地迟迟达不到好的效果，本文这对辽宁思凯科技有限公司现有的绩效管理方案，深入探讨企业内部绩效方案中存在的问题及解决方案。
1.1.2研究意义
本文依据辽宁思凯科技有限公司的发展战略、部门的工作目标、员工的岗位职责来综合考量建立绩效方案，通过对该公司现有的绩效方案进行分析，找出绩效管理方案中的弱势点以及针对公司现有员工的反馈，结合绩效管理的相关原则，结合企业的痛点，将绩效管理方案进行重新分析和设计，并通过引导员工参与企业经营管理，来发现人才、使用人才、挖掘人才潜能，从而达到企业与员工双赢的目的。
1.2国内外研究现状
1.2.1国内研究现状
因为在20世纪70年代，我国才开始对市场体制改革，所以我国人类资源绩效考核理论发展较迟，经历了人事考核、绩效考核、绩效管理三个阶段，目前我国处于战略绩效管理的初期，绩效管理的重心从人转变为工作，又从工作细分成工作任务与工作目标。目前部分较大的企业已经对战备绩效管理有了进一步的开拓和发展，从而促进了企业绩效管理，加快了企业战略实施，总结了人类资源管理效果越好，企业绩效越高的结论。
1.2.2国外研究现状
在最近70年以来，国外企业已经把绩效考核制度应用于经营管理。在欧美，绩效考核制度受到各大企业的欢迎，从20世纪90年代开始，国外学术界对于绩效考核制度得到进一步发展和实践，比如360度测评法和目标管理法，对于企业组织则用于平衡计分卡和关键业绩指标法被用企业组织，这种绩效考核办法越来越受到重视。In order to measure the performance of an organization,various criteria are used:such as effectiveness,efficiency,productivity,profitability,etc.In many complicated systems,many parameters affect the system simultaneously.（法泰米（2020））利用多种标准来衡量公司绩效，例如有效性、效率、生产率、盈利能力等；在许多复杂系统中，多种参数会同时影响系统[2]。现阶段，国外学术界主要沿用绩效与维度、个体绩效考核的影响因素、组织绩效的影响因素这三个方面来进行研究。
1.3研究方法
1.3.1文献查阅法
利用中国知网、企业官网、图书馆资料以及自购的书籍等渠道，查阅国、内外企业绩效考核的知识。
1.3.2案例分析法
通过收集与整理我国部分企业绩效考核的数据，比如新闻媒体、绩效报告等，以此来了解绩效考核的现状，围绕绩效考核存在的问题进行原因分析，从而提出改进建议，促进我国企业发展。
1.4研究内容及结构
1.4.1本文内容
本文依据辽宁思凯科技有限公司的发展战略、部门的工作目标、员工的岗位职责来综合考量建立绩效方案，通过对企业绩效管理中出现的问题及误区做出了分析，并且针对目前出现的问题进行分析，结合公司的战略目标及公司的经营目标做方案的设计，使得方案的设计具有人性化，使员工主动针对实际工作，提出问题、解决问题、提高工作效率，发挥人才优势，促进企业的健康发展。
1.4.2研究结构
本文研究结构从公司的绩效分析到公司绩效状况及问题进行分析，制定公司绩效解决方案三方面来阐述企业员工绩效考核问题及研究结策。在公司绩效分析中，提出整体绩效管理大概、制定绩效方案原则、部分绩效管理失败原因的分析，公司绩效状况及问题分析中，首先对公司进行了简单说明，阐述公司的绩效管理办法及绩效管理中出现的问题；其次通过绩效问题分析制定公司绩效解决方案，最后得出结论。
第2章相关概念及理论
2.1相关概念
2.1.1绩效管理概念
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[3]。
《牛津现代高级英汉双解词典》对“绩效”的原词“perforamnce”的释义为“执行、履行、表现、成绩”。这样的解释显然含糊不清，企业更是难以据此进行实际操作。社会化生产初期，生产率是衡量绩效水平的唯一标准，但随着管理实践深度和广度的不断提高，人们对其内涵和外延的认识也发生了变化。管理大师彼得F.德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。”因此，要想测量和管理绩效，首先须明确其概念的内涵和外延。就像Bates和Holton(1995)指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。目前对绩效的界定主要有三种观点:第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质[4]。
2.1.2绩效方案制定原则
企业的员工对于公司的积极性是和企业绩效考核相关的，如果一个企业有比较好的绩效考核制度，那么就会对员工工起到激励作用，使员工在工作的过程中，有成就感以及幸福感，并愿意去挑战更高的目标。在制定绩效方案的时候，体现了人才的战略；绩效的标准要以企业经营目标作为基准，同时要考虑行业竞争因素；重视绩效考核，有利于激发员工的工作热情。
第一，公正公平原则。公司全体上下一视同仁，在绩效评估中务必做到客观、科学与简洁明了，在制定整体绩效计划、指标和标准的确认，以及绩效沟通、评估、反馈等全方位都需要以事实求是，确保真实反映每位员工实际绩效，确保不出现夸大或者缩小员工实际劳动成果，影响实际绩效水平。在公正公平的原则要求下，对每一位评估对象都要有评估标准和评估程序。公司在制定绩效指标和绩效标准、绩效结果的确认时都需要维持这一原则，绩效结果的确认等方面全面、的参与。为了保证绩效管理工作的科学性和合理性、统一性，必须对绩效考核的时间节点进行合理安排，在进行绩效考核的同时也需要同时考虑激励机制的实效性，制定科学合理的绩效考核计划，并将其有效的落实到实际工作中，保证执行的力度，充分发挥绩效考核工作的价值和意义。同时在绩效考核工作中，也必须完全依据所制定的考核要求和考核方法来执行，杜绝人为干预，充分保证考核的公平公正[5]。
第二，过程与结果并重原则。绩效管理需要注重过程的细节和结果的优良，既要以结果为导向，也要对整个工作的过程进行评估，又要坚持对整个工作过程的评估。做为一个好的绩效管理体系，公司需要一个良好的绩效管理，就需要以过程和结果为导向，在注重结果的同时，也要关注员工对工作的投入以及行为和态度的重要性，制定绩效方案的过程需要全体员工的共同参与、共同重视、共同反馈，绩效管理的过程一定要是企业员工共同参与共同重视的，企业领导要不仅关注绩效管理的结果，更要对整个过程起到一个监督和督促的作用，管控整个绩效管理编制的流程。
第三，真诚原则。公司在落实绩效管理方案的同时，需要管理者保持真诚的态度与每位员工进行沟通，深入工作当中了解员工的工作环境、工作能力、工作动力、工作满意度、工作期望以及未来规划和工作方面的支持等等。在落实绩效管理过程中，管理者需要把真实的看法切实告诉员工，这将涉及员工的未来表现，对哪些地方满意或者不满意，哪些做法值得表扬及肯定，以及自己的企业规划等等，可以让员工更加深刻的认识到绩效考核并非只是对员工的一种约束和处罚措施，更重要的是为了激发员工的潜力，使广大员工能够更上一层台阶，实现自己真正的价值。
第四，责任原则。企业在落实绩效管理的同时，也要时刻帮助员工提升工作技能、工作效率、工作业绩等，使员工在获得成功与成长的同时作为自己的责任与义务，提高每位员工的工作积极性，鼓励每位员工参与到绩效管理的工作当中，要对每位员工的业绩和表现持以肯定提升员工相应的能力，协助员工达成最高的绩效管理目标，实现员工和企业共同成长。
第五，服务原则。在绩效管理当中，每位管理者都需要以为员工服务为原则。切实给与每位员工工作中必要的帮助与指导，要将绩效方案的修改计划、绩效落实、绩效评估与反馈等活动密切服务于每位员工。绩效管理考核的不仅仅是员工的工作，结果反馈出的是整个团队整个集体的一个现状，所以领导作为整个团队的领头羊一定要为员工提供必要的支持和服务，使得员工遇到问题的时候有所依，服务是领导重要的工作组成，一个领导有较好的服务意识，可以很大程度上提高整个团队的绩效水平。
第六，动态调整原则。由于现在的社会组织越来越灵活性，部门的边界与员工任务边界都在随时调整。所以绩效管理系统应随着公司内部的变化而转变，不断提高自身的竞争力从而适应不断变化的环境，当组织中有新的目标变化或者行为变化时，绩效管理这一部分也要根据组织的变化做出实时的判断，并且进行相应的革新，绩效管理是始终围绕组织目标来实现的，但是一定不是一成不变的，在实际绩效管理当中，要切实准确的反映每位员工与部门和组织的绩效考核，管理者应合理评估每位员工的连续长期性，反映出他们自身的绩效全貌。
2.2相关理论
2.2.1目标管理
目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，如此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经、评估和奖励的标准。
2.2.2平衡计分卡
平衡计分卡是从财务客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实在为可操作和可衡量指标目标值的一种新型绩效管理体系。罗伯特·卡普兰是哈佛商学院著名教授，也是X著名管理大师；戴维·诺顿是复兴国际咨询企业总裁，两人在1992年首次提出平衡计分卡概念。目前，平衡计分卡这以理论在管理实践中被频繁的应用，原因是它拥有更好的适用性。
第3章思凯公司绩效现状及存在问题
3.1辽宁思凯科技股份有限公司现状
3.1.1公司简介
辽宁思凯科技股份有限公司，成立于1995年，位于辽宁省丹东市的江湾工业园区，工作区面积2万平方米，建筑面积1.3万平方米。
企业员工总数556人，研发人员110余人。享受xxxx专家津贴待遇1人；教授级高级工程师5人；高级职称人员18人；博士1人、硕士13人、本科108人，大专以上学历人员255人（占员工总数的46%以上）。企业研发中心拥有省级工程技术中心、省级研发中心、省级工业设计中心资质。
产品分布以北京、上海为核心，遍布全国深圳、天津、苏州、唐山、郑州、吉林、黑龙江、辽宁、新疆等85个城市，累计用户800多万户，其中，物联网产品500多万户，物联网产品的市场占有率行业内居首位。
思凯公司是我国第一个完成智能计量仪表（燃气表、水表、等）的产品开发与推广应用的高新技术企业，开创了中国计量领域从智能预付费到物联网云服务管理的市场模式，专业提供集智能计量传感端、云端等的全部新一代(5G4G3GLORA)物联网解决方案，是我国当前唯一拥有覆盖燃气计量领域高、中、低压超声波系列电子产品的企业，是全球第一个全系列超声波计量产品拥有欧盟认证的企业。企业为高新技术企业、省软件企业、省首批服务型制造企业、省绿色工厂，通过ISO9000质量管理体系。
1975~1995年，总经理郑孚时任丹东电子研究所第二研究室主任，带领14位工程师研发我国的首例智能IC卡技术，在智能IC卡技术在世界上处于垄断的情况下，使中国在全球成为继英国、法国后第三个拥有智能IC卡技术的国家。在全国第一次将IC卡智能计量产品成功推向市场。思凯智能表系列产品获得“国家重点新产品”等多项国家级荣誉。思凯“智能电子技术在燃气、供水、供热计量收费上的应用”项目获国家九五科技攻关项目——2000年小康型城乡住宅科技产业工程突出科技成果奖。2008年北京奥运指定燃气安全保障产品为思凯智能燃气表。
2009年12月29日，辽宁思凯科技股份有限公司成立，开启我国新一代物联网与电子计量相融合模式。思凯公司为国家高新技术企业（GR201221000165）、国家工信部“国家级互联网与工业融合创新试点企业”（2015年）、软件企业（辽R-2011-0009）、辽宁省首批服务型制造示范企业（2017年）、拥辽宁省名牌产品（2015年）、有省级企业技术中心（2012年省经信委第15批）、省级工业设计中心（2017年）、辽宁省科技厅“辽宁省丹东思凯预付费信息处理设备工程技术研究中心”（2017年）。
2017年11月，国家投资公司“先进制造产业投资基金”投资入股，成为含有国有资本的混改制企业。其中，“先进制造产业投资基金”由国家发改委、工商行与十个省的基金共同组成，其中上海市出资20个亿，辽宁省出资10个亿。
思凯拥有了国际上顶尖的有几十年经验丰富的超声波专家团队，其中，超声波技术首席科学家Saul Abraham Jacobson（索尔亚伯拉罕雅各布森）是全球超声波流量计知名专家，具有近40年从事超声波流量计工作经验（1998-2003年，任GE Panametrics产品开发副总裁；2008-2012年任Elster-Instromet（贸易用超声波气体流量计的全球领先供应商）独立顾问；2012-2018年，Transus Instruments创始人及首席技术官；2018至今，辽宁思凯科技股份有限公司超声波产品首席科学家）。由此，辽宁思凯科技馆股份有限公司进入历史发展新篇章。
3.1.2思凯公司组织架构
图3-1思凯公司组织架构图
3.1.3思凯公司绩效管理办法
思凯公司现有绩效考核内容包括关键业绩考核和关键事件考核指标以及工作能力等考核指标，目前企业绩效考核只有主要业绩考核与主要事件考核以及员工岗位能力等相关考核，目前主要业绩的包含:财务指标、客户指标、内部运营指标和客户发展指标等，主要的业绩指标，关键业绩指标主要包括四个方面的指标：财务类的指标、客户类的指标、内部运营类和客户发展类的指标，关键业绩指标是围绕辽宁思凯科技有限公司年度战略目标及公司年度的整体的经营和管理目标来制定然后进行分解，结合各部门的职能及工作范围及特点来建立的。
企业关键绩效指标的建立遵守可控、可操作的原则，内容具体明确且可量化，切实可行且具有可考核性和实现性，将差错按照扣分表格的方式纳入到绩效中，以此控制员工的差错率，调动员工的积极性及责任和态度，增加员工的主动性；
事件考核指标是根据企业在生产经营的过程中出现的重要关键的事件，包括重大的客户投诉、生产研发中出现的重大安全事故等，考核期内每有一次则根据绩效考核表格的对应分数进行扣除；
能力态度考核指标是用来衡量员工在工作岗位上的行为态度的指标，也是衡量一个员工完成自己岗位任务要具备的各种能力、思想觉悟、主动意识及工作作风等，思凯公司根据各年度的工作重点不同，适当的调整每个年度的关键绩效指标、关键事件考核指标和工作能力指标，使其达到一个动态的平衡，保证整个绩效考核始终围绕公司的企业战略和年度目标。
以呼叫中心绩效为例：
新员工或者未转正员工工薪计算公式：工资=G1+G3；已转正员工工薪计算公式：工资=G1+G2+G3
注：
G1：基本工资（按照人员实际出勤情况进行考核）；G2：绩效工资；G3：部门奖金
G2绩效工资=（话量总数-话量基数）*话量单价+（派单回复总数-基数）*派单回复单价+倒单子*单价+电话解决*单价-罚款
表3-1罚款明细及投诉处理规范
序号考察方面具体情节金额
1能力态度考核指标漏发、漏回复30元/次
2强行打断用户说话20元/次
3和用户争吵50元/次
4上线玩游戏，网络聊天，或与工作无关事宜50元/次
5无故不接电话100元/次
6承诺用户问题或者承诺回电，没有完成或者没有回电20元/次
7反复强调的问题，还出现遗漏20元/次
8上级领导强调的问题，没有完成20元/次
9每个来电出现3次（含3次）规范用语中提到的避免用语20元/次
10用户严重投诉或由于自身工作失误造成不良后果100元/次
3.2思凯公司绩效管理中存在的问题
3.2.1将考核奖罚等同于绩效考核
G2绩效工资=（话量总数-话量基数）*话量单价+（派单回复总数-基数）*派单回复单价+倒单子*单价+电话解决*单价-罚款，该公式中重点对话务中心员工工作内容的量进行了考核，在话量和派单的数量上进行了基数的设定，超出该基数部分再加上倒单子及电话解决问题部分作为绩效工资的组成，再扣除掉能力态度方面考核指标的违纪行为，能力态度方面的考核指标与公司实际的管理制度中对该岗位的管理细则的内容是相同的，即绩效考核指标中涵盖了企业管理制度中的奖罚指标，且直接设定金额作为处罚金额。
3.2.2管理者忽视绩效考核过程
经现场调研发现，目前该公司绩效考核指标设定过程是由总经办主持来召开公司中层干部会议，公司的各部门管理者参把公司总体的经营目标进行分解，各部门根据公司总体的经营目标来设定本部门的工作目标，把各岗位的员工工作职能和工作内容进行细化，然后细化每位员工的工作要求和内容，最后形成各个部门的岗位说明书。从中挑选出部门管理人员认为重要的指标形成测评表格，每月末由员工自评然后部门经理审核交至人力资源部进行工资的核算，部门经理只是对业务量进行评判，看数据是否属实，公司高层不参与整个绩效考评的过程，只关注绩效考核的结果。
3.2.3绩效考核指标设定和员工无沟通
从绩效计划开始到最终绩效评定表形成的过程中，全程是没有员工参与的，是由人类资源部经理来全权来确定掌控，导致当员工拿到绩效评定表之后对表格内所表达的内容不熟悉，甚至很多员工在进行培训和讲解之后还是不知道自己的绩效工资是怎么形成的，唯一清楚的就是表格中的扣款项，导致员工对绩效评定表牢骚满腹且消极配合，且最后形成的绩效考核结果也没有做任何的考核结果分析及反馈，绩效考核的全过程让员工参与其中是非常重要的环节，必须要让员工了解到指标是如何设定的，为什么要设定这一的指标，绩效考核的目的是什么，如果员工对这些问题都很清楚，那么绩效考核就变成公司领导层和员工齐心合力做的一件事情，大家目标一致，行动一致，自然会达到很好的效果，否则没有办法让员工重视达到预期的效果；
3.2.4绩效考核内容一成不变
基本工资+绩效工资+提成的工资组成方案已经在公司实施近五年的时间，最近的一次绩效考核方案的调整是近3年前，绩效考核的内容基本上是一成不变的，员工对于该绩效方案已经非常麻木，大多数员工只是按部就班的做自己的工作，甚至忽视了自己还有一部分工资是绩效工资这一说法，绩效考核要根据公司每年的战略目标及总的经营目标来做分解的，公司每年的经营目标都会有变化，根据市场的真实情况，每年的业绩都会有新的要求。这些都是绩效考核的实践中可以去考虑纳入的点，通常情况下建议公司绩效考核内容调整可以按照每年度一次，如果在考核的过程中出现业务内容的变化或者个人岗位工作内容的变化则必须即时做出调整；
3.2.5绩效考核太依赖人力资源部
企业中的有些员工和职能部门认为绩效考核无论从制度的制定还是从执行上来说，都是人力资源部的事，与自己无关[6]。绩效考核评定表在公司管理层会议布置安排后，先将公司的战略目标明确，各个绩效考核关键指标由各个部门经理提出，指标提出之后剩余的工作均有人力资源部来完成，包括绩效绩效评分表的制定，评分表形成后由人力资源部绩效专员于每月月底将电子表格发放至员工，由员工自行来评定，结合部门每周通报的扣分,制作工作情况的统计报表，员工本人自行核对，部门经理做基础的数据审核工作后直接交至人力资源部来进行复核和工资统计及发放的工作，各个部门的绩效沟通反馈完全是由人类资源部进行管理和考核的，员工对于绩效部分分数及工资有异议，也是由人力资源部来做解释工作，有的个别部门经理对绩效考核的内容都不够理解，使人力资源部门工作十分被动，而且本部门的经理并非能很好的掌控员工本月的工作效率，失去了绩效考核的实际意义。
第4章思凯公司绩效问题的成因分析
4.1思凯公司绩效问题的成因分析
第一，绩效考核对管理人员只了解一部分；思凯公司的管理人员并不了解究竟什么是绩效考核，认为绩效考核就是员工每月填写的考评表，完整的绩效考核包括绩效计划、绩效方案设计、绩效面谈、绩效考核实施、绩效结果评估、绩效反馈等多环节，绩效结果的反馈不仅仅是员工的个人，通过对绩效结果加以分析，可得出现阶段公司整体的目标达成的情况，所以绩效考核不仅仅是绩效考评表，而是一个环环相扣的链条，需要公司领导全程参与监督实施；
第二，将考核奖罚等同于绩效管理；思凯公司的奖惩措施应该体现在该公司整体运营的方方面面，应该是公司管理制度的一部分，如果把公司的所有制度当成绩效考核的方案，绩效考核的意义就不存在了，而且大多数企业都是制度约定中奖远远小于罚；另外二者的考核执行主体不同，绩效考核的执行主体是直接上级，公司制度则是多部门多人；另外绩效考核是需要阶段性做调整的，根据该岗位近期的目标达成情况来做相应的绩效调整，而制度大多是长时间不变的，哪怕进行细微的修改，与不存在大方面调整；
第三，考核与企业目标截然不同；思凯公司绩效考核的重点是要全面考虑到公司的战略方针和公司的总体目标，因为员工个人绩效实现最优化的目的，是为了完成公司整体的目标，将公司的目标细致的落实到一位员工身上，要时刻提醒员工不仅仅是为了个人的绩效指标，要实现个人绩效指标和公司整体战略并存，只有将整体目标层层分解到每个员工身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而思凯公司在实际的操作过程中，整体战略目标总是和个人绩效指标脱节，表现为即使每个员工自己的绩效指标完成的很好，公司整体的战略目标不能得以实现[7]。所以要先将公司战略分解成公司的经营目标和计划，然后把计划分解用于考核，考核的结果用于分配和激励，整个循环的过程，核心即是公司的战略目标，从而把组织变成一个有机的整体；在企业发展的战略下，尽心尽力营造公司快速发展的氛围，有意识的将符合这种氛围的个人素质加入到绩效考核标准中去，其次不同部门之间职能不同，根据部门特点和企业发展规律来制定适合不同部门的考核标准也是提高绩效考核实际运用效果的重要举措之一[8]。
第四，绩效考核标准设计不够科学；在思凯公司的绩效考核过程中，公正的考核结果不能一味的凭感觉，合理的考核标准才能有公平公正的考核结果，就需要有合理的考核标准[9]。一个优秀的绩效指标的设计应该是让大家踮起脚尖就可以够得着，很多企业在绩效指标设计的时候，总是希望绩效指标看着很好看，却没有考虑过指标设定过高让员工很难实现，长此以往会导致员工对于高绩效失去信心，绩效管理的目的是激励员工，要从公司总目标开始自上往下逐级分解，基层员工的目标相加要正好等于最上面的目标，这样才是合理的目标；
第五，管理者忽视绩效过程的沟通；在绩效目标建立阶段,目标和计划达成一致的前提，必须是要管理人员和每一位员工熟悉沟通,并对整个绩效计划给予员工做好解释分析工作，让员工理解绩效考核的指标，绩效评价的标准和指标，要做到全员参与，征求员工意见，避免发生抵触情绪，甚至不认同,不然会导致员工对绩效管理方案有所排斥，所以这个环节的沟通是不可缺少的。
第六，思凯公司管理者和人力资源部门在绩效管理方面,他们只是执行者和负责人;所以很多人会认为绩效管理是专属于人力资源的工作。其实不是这样的，若单位只有人力资源部进行推行绩效管理，结果注定会失败的，绩效管理必须要部门的管理者认可并且全程参与其中，时刻关注整个绩效管理的过程。
第七，使用360度考核法；A 360-degree appraisal process is used as a tool that provides an evaluation about employee’s performance（360度考核法是评估员工绩效的工具）[10]。360度考核法即全方位多角度的考核员工，由被考评者的上级、同事、下级、客户等对员工工作熟悉的人对员工进行考核，同时被考评者自己也进行自我评价，这种考评方法对于组织的要求及其高，人为打分评判的情况过于明显，不能真实的反馈出员工的绩效水平，只有在绩效的考核目的是了解员工发展的方向时，结果可信度是比较高的，如果对于员工整个绩效目标的实现情况做评判的时候，就很难得到真实的反馈结果，也就是没有公平性和准确性，员工对于考核结果的认可度不高。
第5章思凯公司绩效解决方案
5.1思凯公司绩效方案制定流程
5.1.1绩效管理流程图
绩效管理流程是一个完成的闭环系统，如图4-1所示为这个系统中每个环节之间的关联[11]。
图4-1绩效管理流程图
5.1.2绩效管理四步骤解析
绩效考核体系是系统性工作，分为计划、实施反馈和结果运用四个部分，且四个部分是连贯的，缺一不可。这四个环节被看作是一个循环，这个循环分为四个步骤：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈。
绩效计划：绩效计划作为绩效管理的第一个环节，在绩效管理的循环过程中发挥着至关重要的作用。在绩效计划阶段必须明确员工的工作内容、职责等，因此员工参与绩效计划的程度直接影响着员工对于绩效管理的满意度[12]。通常是公司管理者与员工之间对员工的工作目标和标准达成一致意见，最终形成绩效契约的过程，主要依据是工作目标和工作职责，相当于员工对于该绩效管理的内容给予承诺，这里面很重要的一个步骤就是绩效面谈，一定要有管理者和员工之间沟通的一个过程，只有绩效指标被员工认可，接下来的后续的绩效管理工作才能更好的开展起来；
绩效实施与管理：绩效计划形成后根据计划的内容开展工作，管理者在整个员工的工作过程中应予以支持和监督，确保该计划顺利开展和落地，达到绩效管理的最终效果，同时在绩效考核的过程中应该根据绩效考核的结果及时发现问题并且适时的做出相应的调整，绩效考核内容并非一成不变，要是动态的一个过程，但是核心要清楚，围绕组织目标；
绩效评估：在一个绩效周期结束后，通常对基层员工的考核为月度绩效，由管理者对整个绩效周期内员工的表现加以评定，评估的依据为在绩效计划阶段，管理者和员工之间对于绩效指标即KPI项的关键绩效指标，根据员工在整个绩效周期内的工作表现、行为以及数据表现，形成最后的绩效考核结果，这里比较建议采取多项（通常3—4项）关键项，以加权平均分数的方式形成表格，优点在于能够直观的体现出员工绩效的高低，避免了优秀、良好、差这种评分，大多来自于主观印象，而且能够多维度的去评判员工在整个绩效情况；
绩效反馈：绩效反馈是整个绩效环节中很重要的组成部分，绩效反馈不做，整个绩效管理效果就会大打折扣，在绩效反馈的过程中，重点要关注反馈时间的安排、绩效结果的通报、绩效分析与改进、沟通与协商这几个方面，时间安排个人认为一个季度比较合适，时间太长会影响效果，时间短又看不出问题所在；绩效结果的通报要让员工知道考核的目的和考核的结果，这个过程是管理者和员工面对面进行沟通的重要时机，要肯定员工的工作并且客观的评价员工的不足之处[13]；绩效的分析与改进要根据对员工的日常工作成绩和工作表现进行分析，确定改进措施，明确需要改进的要点；最后沟通与协商时，一定要注意方式和方法，提前对员工有全方位的了解，和员工交流时让员工清楚的知道自己存在的问题，谈话不要一直占主动权，要多听取员工的想法。
5.2思凯公司绩效方案的制定
5.2.1绩效方案设计思路
对一线的生产及客服相关人员采取生产经营目标责任制，实行以成本费用、产量、品质、能源消耗、生产设备维护状态等指标为主要关注点的目标责任制考核，指标设定好以后格外在绩效方案以外设置超产奖励，考核的过程中各岗位的过程考核都给予占比较大的比重，对于一线员工的工作的整个过程必须有监督、辅助和管理；
对二线职能部门采取管理目标责任制，将公司的管理目标分解到二线管理人员身上，二线员工的绩效管理指标重点关注二线为一线服务的情况，考核的主要内容包括服务时效、问题解决速度与质量、工作范围内的各项指标的完成情况、各部门之间协调与沟通情况等，这些考核的点的选择主要在于公司目前高层比较关注的指标及未达到预期的问题指标，各科室的办公成本设置为统一管理，月度汇总上报，有结余给予奖励，如有超额费用，按照超额的50%费用扣除；
对公司的管理人员实行经营目标责任制，每个层级的管理人员都设定好所负责部门及个人的目标，加强整个公司管理层的绩效考核力度，除了月度考核外，针对管理人员尝试增加以经营业绩为主要考核指标的季度及年度考核，各管理者的目标设定要明确具体，要有可操作性的，为了对公司的经营状况和管理层及对员工的绩效考核重视程度都是大有好处的，先让管理者对绩效考核有充分的认识和理解，
绩效考核方案中大多项目都是扣分项，为了体现绩效的人性化特性，增强员工对绩效管理方案得认可度，加强对新技术、新工艺、新材料应用及新产品研发为核心的科技创新管理，对科技创新成果、合理化建议、技术实施改进成果给予奖励，加强对于一线研发及生产人员的绩效考核，奖优惩弱，对于表现突出的一线骨干科技技术人员予以重奖，吸引人才、留用人才，提高人才对整个科技技术公司的重大贡献。
5.2.2绩效方案设计的流程
绩效设计的整个方案还是要依据公司的整体战略作为主线[14]，整个年度公司发展的方向由公司的战略目标决定，公司的经营目标由战略目标分解出来，即新一个年度公司要实现哪些目标，明确了公司的整体目标以后将这些目标分解，如果要实现这些个目标，需要哪些部门去配合协同，各部门目标再依次分解成个人目标，形成员工的岗位说明书，从岗位说明书中提取其中要考核的点作为绩效考核指标，要领导和员工进行双向的有效的沟通，确保公司与员工对于绩效指标达成共识，绩效考核的整个过程中，要针对方案及员工的不足之处给予及时有效的沟通，从而不断的完善绩效指标，保证最终实现公司战略目标达成。
图4-2绩效方案设计流程图
5.2.3呼叫中心绩效方案
表4-1呼叫中心绩效评分表2020年月
姓名岗位
序号项目权重类别指标评分规则得分
扣分事项扣分
1过程考核50%业务差错月度扣分表格按损失金额除以100扣除责任人绩效分数，属主观故意或责任心缺失的扣分加倍
业务流程每月市场调研及分析报告25日前提交未提交扣4分/次。
晚提交扣2分/次。
每日服务客户报表未提交每有一次扣2分。
无故不接电话每有一次扣5分。
强行打断用户说话每有一次扣3分。
漏发、漏回复、漏通知的每有一次扣2分。
续表4-1呼叫中心绩效评分表2020年月
每个来电出现3次（含3次）规范用语中提到的避免用语每有一次扣2分。
承诺用户问题或者承诺回电，没有完成或者没有回电每有一次扣2分。
交接班手续未履行完整每有一次扣2分。
工作时间做与工作无关的事情每有一次扣2分。
每周工作流程的更新发送每漏更新一次扣2分。
业务资料业务变更及新规定每周汇总通知部门经理和副经理每有一次未完成扣2分。
合理建议根据公司现状，提合理化建议被采纳加4分/条，以此类推
按权重绩效得分小计：0扣分小计：0
2服务客数25%服务客数基数按照前三个月月度平均话量总数、派单回复总数每增加一家加2分，每减少一家扣2分；因工作需要非本组原因增减客户不计在内
3考试通关25%考试通关必须由人力资源部会同监考，由人力资源阅卷，否则无效按考试成绩分数乘以权重
4电网内部或者外部投诉每有一次从最终绩效得分中扣5分
办公场所大声吵闹、争执每有一次从最终绩效得分中扣5分
合计分数对应星级：4星≥95分，3星≥90分，2星≥80分，1星≥60分星
岗位工资2500绩效奖金：≥95分=2000，≥90分=1500，≥80分=1000，≥60分=500业绩奖金
合计应发
被考核人签字部门经理审核
人事行政复核主管副总审批
5.2.4呼叫中心绩效方案解析
工资的组成部分由原来的基本工资+绩效工资组成，其中绩效工资=（话量总数-话量基数）*话量单价+（派单回复总数-基数）*派单回复单价+倒单子*单价+电话解决*单价-罚款，调整为岗位工资+绩效奖金+业绩奖金的工资组成，其中岗位工资为固定工资，以话务中心为例，岗位工资为2500元，这一部分的工资是只要正常出勤是一成不变的，绩效奖金根据绩效评分表中的星评情况来决定，绩效评分大于等于九十五分，给予奖励二千元，绩效评分大于等于九十到九十五分者，给予奖励一千五百元，绩效评分大于等于八十小于九十分者，给予奖励一千元，绩效评分大于等于六十分小于八十分，给予奖励五百元，低于六十分则不给予奖励；业绩奖金=倒单子*单价+电话解决*单价，两项的单价基于现有的员工工资总额和原有的工资总额进行测算，试算出符合预期工资范围的单价；
这种组合方式的优势在于将话量总数和派单回复总数纳入绩效奖金的部分，所占权重为整个绩效评分的25%，这两项工作是话务中心的主要工作，来考核基于前三个月的差额量，如果大于等于前三个月的平均话量及派单总数，则视为绩效达标，如果小于则对应扣除相应的分数，这种考核方式避免大家不愿意做新增的客户，对提高员工的积极性大有好处，如果话量总数和派单回复数有所减少，员工会自己想办法去争取量；
另外过程考核设置了绩效评分50%的权重，旨在严格监督管控员工整个月的工作流程，过程考核由四部分组成，业务差错、业务流程、业务资料及合理建议，其中前三项为减分项，最后一项为加分项，在分数设置上，加分项的分值大于绝大多数减分项，使得员工即使不小心犯了错误，也给到了弥补的方法。The previous literature and practitioners have added performance dialogues to the agenda of performance management and therefore these dialogues have become a management issue that public managers try to organise with their choices.（托米（2019）先前的文献和从业人员还曾将绩效对话添加到绩效管理议程中，因此这些对话已成为管理问题，公共管理者会尝试根据自己的选择进行组织[15]。绩效考评的设置不是为了让员工达不到目标而降低员工工资，而是希望所有员工通过自己的努力是可以得到的，对于平时工作中经常出现的问题，由以前的直接现金罚款改为由绩效分数来体现差错率，绩效考核指标的选取，首先要根据该岗位的岗位说明书做为重要的工作指标，另外对于该岗位常见的一些问题，即员工容易犯错的点罗列出来，起到一个督促和检查的作用，领导在整个绩效考评中全程参与，从部门主管到副经理、经理全部承担着通报的责任，做到日通报、周汇总、月总结，时刻监督整个工作过程，以结果为导向，关注整个绩效考评的环节；
绩效评分表第三项组成部分为考试通关，权重占比也为25%，作为话务中心这个岗位，相当于是公司对外的一个窗口，要对公司整体的经营情况有很好的了解，由于辽宁思凯科技有限公司是丹东地区的科技发展公司，每年都有新产品的研发及产销，所以对话务中心员工的要求就很高，要有很强的学习能力，不断的接受公司的新的产品、新的业务的培训，没有考核就没有执行力，如果要保证学习的质量，考核是必不可少的环节，在考核这个环节中，特地强调要人力资源部全程参与其中，包括监考及阅卷全部由人力资源部来完成，强调公平公正的原则；
绩效评分表最后一个组成部分为电网，电网部分的设置是相当于公司的红线，只要违反了其中一条直接降掉一星，同时绩效评分表中的分数扣除并不影响履行公司正常的规章制度，对于公司命令禁止的事情，完全可以单独拿出来放到绩效评分表中去，让员工意识到此项规定的重要性，例如对于话务中心的员工来说，工作中能出现的最大的问题就是内外部投诉，当然公司针对投诉也是有专门的制度和规定的，并非所有的投诉都会去执行对员工的扣分和惩罚，是由专门的投诉调查小组，对内外部投诉进行核实，最终形成定论。
绩效表中的四部分组成在部门经理将指标罗列出来之后，即有人力资源部、该部门领导及员工一同参与关键绩效指标的讨论，明确每一个指标设定的目的和最终要达到的预期的效果，在讨论的过程中，员工可以根据指标提出自己的意见和建议，确保该指标被员工认可，提高绩效方案的可落地性。
绩效评分表每月下发以后，由员工本人先根据自己本月的工作完成情况对自己一个月来的绩效作出自评，自评的结果由部门经理来进行初步审核，审核结束之后交至人事行政部进行复审，复审之后由主管总经理审批，一个员工的绩效考核从考核过程到考核结果，都是由员工本人、所在部门领导、人事行政部及公司高层全员参与，只有一个组织上下层级贯穿，全员重视这项工作，绩效才能真正的在组织体系中发挥其应有的作用，否则就是流于形式，得不到真正的效果。
绩效考核的目的不仅仅是让员工知道如何发放薪酬，而更多的是能为企业的未来提供优良的、客观的基础和支持，绩效沟通是连接绩效计划和反馈的中间环节，企业的管理者与员工就工作中潜在的障碍和问题，解决问题的措施及如何帮助员工实施，整个过程是动态[16]。每月的绩效考核结果形成以后，部门内部会根据绩效考核的情况来进行绩效分析会，分析月度绩效考核中本部门出现的一些共性的问题，将问题点进行分析，同时对于绩效异常的员工进行单独的绩效面谈，帮助员工分析问题产生的原因且给出相对应的意见和建议，帮助员工成长，要尊重和面对绩效结果的反馈，因为它是必不可少的一个环节，这个工作做好了才能看到组织整体进步的状态，否则只考核不分析不改进，绩效考核的意义将大打折扣。
结论
面对着经济化进程的提升，绩效管理成为非常有效的推进企业发展的有力工具，推动企业管理考核，每一位员工绩效情况是极为关键的理论。我国作为发展中国家，绩效管理在企业中运用上是刚刚开始，绩效管理在企业运用仍只是萌芽阶段。所以，在企业管理中引入绩效管理，既是推动管理学理论在企业的发展，同时也有效的拓展绩效管理理论在实践范围内的应用[17]。
绩效考核是企业在一定时期内员工对组织对企业做出的贡献的考核过程，它是从员工工作的质量和数量上对其设定考核指标，进而通过结果反馈出该员工各项指标的完成情况、工作业绩；如果仅仅依靠观察、判断、反馈、度量等因素是无法做到客观准确的绩效考核，大多绩效考核的评分过程都会涉及到一些感情因素，但是企业在绩效考核中可以最大限度的将涉及感情因素的指标转换成可量化的指标，避免绩效考核结果不被接受和认可。不同绩效考核方式,考核维度和考核重点也有所不同,员工在个体、环境、情景特征等各方面的差异[18]。
通过开展有效的绩效考核，可以使得企业及员工本人发现员工的弱势及自身存在的问题，对出现的问题能够对应有效的解决办法，改进组织的效率，提高员工的工作积极性，员工在参与绩效考核的过程中，可以根据绩效指标的完成情况来了解自身目前的工作状态，也可以清晰的了解到自己和组织所要求的差距在哪里，该从哪些点来做突破，发现自身的潜能，改进工作绩效，促进组织发展和个人发展。（Andrew（2005））Firms should have sufficient audit resources to verify that the operating policies,framework and procedures have been effectively implemented across the firm（安德鲁（2005））公司应拥有足够的审计资源，以验证整个公司已有效实施了运营政策、框架和程序[19]。
前期绩效方案的设计是要具备全面性的思维和认知点，才能真正的做到实处，深刻地认识到目前组织中的问题、痛点、难点，要结合企业现有的规模及员工状况进行全面的分析，并且对出现的不符合企业发展方向的问题进行解析、讨论，调整方向，同时要接受企业革新，绩效推进的过程中一定会对原有的一些制度、管理办法有一些冲击，要适时的进行调整和改进，全面配合绩效方案的落地。
本文针对辽宁思凯科技股份有限公司目前的绩效考核办法进行探讨与研究，在原基础创新企业人力资源的管理，改良工作程序，完善绩效考核方案，提高每位员工的工作效率，高效完成企业目标，也通过该绩效方案合理的配置人员，将人岗匹配做到最大化，最终达成企业和员工目标一致，实现企业的战略目标，使得企业在竞争中取得好的成绩。
参考文献
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致谢
大学的四年学习时光已经接近尾声，当我写完这篇论文的时候，有一种如释重负的感觉，感慨良多，首先要感谢我的论文指导老师，从我论文选题到初稿再到最后定稿，她都能耐心地给了我很多帮助，在写论文过程中，胡老师给我提出了许多富贵意见，并在我遇到困难的时候鼓励我，在此，我再次诚致的感谢胡雅楠老师；其次，我还要感谢我的所有专业科老师们的悉心教导、传授知识，让我学到了很多知识，以及明白了许多做人的道理；最后，特别感谢我的家人和朋友对我的支持和鼓励，使我能够顺利完成学业。在以后的日子里，我将继续努力，不断进步。
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