1引言
1．1研究背景
现如今银行业不断地发展，银行制度不断地完善，在银行的营业网点进行着管理的支行行长，并非是银行所有权人，他们受银行的股东委托，经营管理银行，目前在构成中国现在银行业主体的几个商业银行中，支行行长的数量非常庞大，他们受国家的委托经营管理者银行，作为商业银行的行长，担当着推动金融制度创新的使命，承担着金融经济改革的使命，同时，这些银行网点的支行行长个人能力的好坏直接关系到银行网点的经营业绩及银行的整体发展态势。
工商银行服务广大人民群众，为客户提供了各种金融产品，为客户办理诸多业务。中国工商银行是由法人授权，进行经营的银行业经营制度。中国工商银行实行对下级行监管一级，监控同级和下级的分支管理模式，这种模式有利于上级管控，更好地降低可能发生的风险，提高张家口分行整体经济效益。
1．2工商银行中层管理人员绩效考核制度研究的目的和意义
现在，我国银行业的发展及改革不断推进，工行张家口分行和其他银行的资源竞争越来越激烈，中国工商银行正面临着新机遇以及非常艰巨的挑战。为了不断地提高业绩，有必要对其工作人员，尤其是支行行长探索出一套科学的、合理的、有利用价值的的绩效考核制度是对银行的发展非常具有现实意义的。
中国工商银行为客户提供了多样化、专业化的各金融服务以及产品。其营业的范围面广，业务种类众多而且与时俱进不断提供新产品、新服务。目前中国工商银行拥有的营业支行网点多，为营业支行行长建设科学合理的绩效考核制度，对中国工商银行行长和人发展乃至整个银行的整体战略目标的实现至关重要。中国工商银行绩效考核制度的研究上不断地推进改革措施，张家口工商银行绩效目标与工作人员的业绩目标联系日益紧密，现在各大银行相互竞争，银行员工的业绩与作风严重影响银行整体效益，创建适应自身的绩效考核制度还需要进行不断地探索，只有在发展中通过对支行行长绩效考核工作的不断完善，才能促进中国工商银行绩效考核制度更加合理高效化。完善中国工商银行支行行长的绩效考核，在绩效考核中，帮助支行行长找到工作中的不足和失误，为之后的发展提供依据，从而更好的提升支行行长的整体绩效，实现张家口分行中层管理人员绩效的提升，提高整个张家口分行的整体绩效，提高整个张家口分行的管理水平。
1．3工商银行中层管理人员绩效考核制度研究的思路和方法
对于中国工商银行张家口分行营业网点支行行长绩效考核制度中的问题，对问题进行分析，达到解决问题的目的。我通过对张家口分行营业网点支行行长的绩效考核现状进行分析，分析支行行长绩效考核制度上存在的问题，建立适合张家口分行营业网点支行行长绩效考核的方法。在研究过程中，通过参考中国工商银行内部考核制度方案，以及对支行行长的访问，了解有关于张家口分行相关人员以往考核的相关知识，这样，我可以更好地了解张家口分行相关支行行长的绩效考核制度，更好地分析现在张家口分行支行行长考核的情况以及支行绩效考核内在的需求，完善有关于这些被考核支行行长的绩效考核制度。
2工商银行中层管理人员绩效考核制度所涉及到的理论
2．1绩效考核制度的定义
绩效考核制度是指对员工的工作质量的好坏和工作数量的多少进行评价，同时根据承担这些工作的员工为了完成工作时候所表现的工作态度、工作水平，付出的成都，对员工进行奖励处罚的一套科学的、完善的并且有效的考核制度。
2．2绩效考核方法
在这里，我采用的考核方法是KPI考核方法，对中国工商银行张家口分行的营业网点支行行长进行考评，把银行的绩效目标分解成银行网点的绩效指标，对应到相应的负责人即支行行长的身上，建立张家口支行行长的工作业绩指标对其进行绩效考核。
3中国工商银行张家口分行概况
3．1中国工商银行张家口分行简介
中国工商银行张家口分行位于张家口市解放大街20号，“服务客户，回报股东，成就员工，奉献社会”是其发展宗旨。
张家口分行不断改革管理机制、金融业务、企业形象，同时，按照精简高效的原则，积极整合资源，提高行业竞争力。张家口分行不断地调整经营结构，为客户推行“金融e通道”，提供更加优质的服务。其中，电力、铁路、卷烟厂、高速公路、中国长城葡萄酒和部队是其优质客户。通过调整经营结构，使全行的优质客户比重提高，收入呈现多元化结构。本文中所界定的中层管理人员为支行的行长。张家口分行在2005年股份制改革后，发展至今共46个营业网点支行，被考核的人员为这46个营业网点负责的支行行长，张家口分行按县份划分的组织结构图如下：
3．2公司绩效考核现状及分析
3.2.1绩效考核重结果而轻过程
由于银行业单位的特殊性，所以特别重视对于业绩的考核，造成了支行行长和支行工作人员为了业绩而不断地和去完成工作任务，在发展中，不仅忽视了对于支行行长个人素质和品德，还忽视了员工的沟通。容易在支行发展中出现的上级与下级沟通不当等问题，对于考核准确性产生了极大影响，造成员工关系不和谐，最终影响张家口分行发展，使绩效考核只成为了张家口分行支行行长业绩考核的依据，没有发挥绩效考核的真正意义。
3.2.2考核结果应用不科学
对于中层管理人员的考核，在这里是对支行行长的考核由于在实际操作中，过分之中业绩考核结果和薪酬激励的挂钩，而忽视了支行行长的晋升、培训、岗位轮换等，同时在工资分配上，由于支行行长地位的特殊性以及员工之间的关系，导致出现了都能拿到绩效工资的情况。如果长期发展下去，会造成绩效考核反馈效果差，不能实现绩效考核的真正目的。
3.2.3绩效考核方法不够科学
在此之前的考核，张家口分行的对于领导层的考核采取其上级考核的方式，由于领导和上级的关系特殊性，不能客观考核，同时，基层员工乃至同级员工对中支行行长的考核结果持无所谓态度，甚至不参与领导的评价。
4绩效考核制度的设计
为了促进中国工商银行张家口分行中层管理人员绩效考核更加合规化建立科学的考核制度，在绩效考核中充分发挥张家口分行支行行长的工作积极性和创造性，为提高公司整体的经营业绩而制定《中国工商银行张家口分行中层管理人员绩效考核制度》。
4．1总则
4.1.1中层管理人员绩效考核制度的考核原则
明确公开原则。张家口分行对于支行行长的考核，其考核程序、考核责任、考核结果以及应用都应该有做出规定，在规定的权限内对员工进行公开。
客观评价原则。在绩效考核中应该按照规定，公正评价，用业绩和相关人员品能说话，严格避免相关工作人员的个人主观色彩。
绩效考核结果公示原则。绩效考核的结果在张家口分行内进行公示，可以让被考核的张家口分行支行行长了解自己的优缺点，坚持优点的同时改正不足，对于张家口分行支行行长考核结果的公示，可以保证考核的公平。
实用性原则。绩效目标必须具有现实意义，考核方法与方式和岗位相适应，考核内容与其业务指标相适应。
4.1.2工商银行中层管理人员绩效考核制度的适用范围
设计绩效考核制度的时候，必须明确本考核制度的约束对象及规定事项，避免考核对象出现混乱，比如在这里，本制度适用于张家口分行的XX支行行长的绩效管理制度，包括考核内容、考核实施程序等。考核对象为中国工商银行张家口分行的中层管理人员即支行行长，对于其考核多为上级考核、同级考核、下级考核、自我评以及外部专家考核。
4.1.3建立该考核制度的用途
通过对张家口分行中层管理人员进行考核，可以对其进行薪酬分配、职务升降以及岗位的调动，同时还可以对员工进行合理的培训。
4.1.4中层管理人员绩效考核制度的考核周期
中国工商银行对支行行长实行月度、半年度和年度考核，通常情况下半年述职一次。同时为了保障考核有效性的不断提升，同时，实施了不定期考核，考核周期通常为月度考核、季度考核、半年度考核。
4.1.5绩效考核制度中员工的绩效管理职责
在绩效考核工作开展期间，有关工作人员都应该承担相应的工作，加强他们对绩效考核的观念，认识到绩效考核的重要性，重视绩效管理。
表1：绩效考核相关人员结构表
相关人员角色主要职责
党委会监督者对考核全过程监督
张家口分行行长参与者
总负责人1.负责总的绩效考核工作
2.对中层管理人员有评价权
3.对考核工作进行监督
4.公布绩效考核结果
分行副行长参与者
相关工作负责人1.参与对中层管理人员业务的评价
2.参与绩效决策
3.对员工绩效成果审批，上报
4.对绩效考核进行全程监督
监察部监督者1.对中层管理人员日常工作进行监督
2.对中层管理人员业务是否符合规定进行监督，保障公平的绩效考核
中层管理人员参与者
考核者
被考核者1.参与绩效考核的全过程且对考核提意见
2.对其他中层管理人员进行评价
人力资源部参与者
考核工作执行者1.考核工作的执行机构
2.进行考核工作的培训
3.考核建档、信息收集
4.进行员工培训计划
其他各职能部门参与者1.配合绩效考核工作
2.监督中层管理人员
员工的业绩高，支行行长的业绩就会高，只有不断地提高下属的职业能力与工作业绩，才能提高个人绩效，这也是支行行长的责任。在绩效管理制度的运作下，有关工作人员必须认真负责地参与考核，相互沟通。
4.1.6绩效考核实施流程
绩效考核实施流程从确定目标到考核结果反馈包括以下环节：
在绩效考核实施前，要对在整个张家口分行内进行动员，鼓励所有人重视考核工作，并对相关工作人员进行相关内容的培训，比如：考核的目的、考核的有关指标、进行考核的考核方法、开展有关工作所必须注意事项等。
接着，通过绩效信息收集到的工作业绩以及支行的业绩记录，对支行行长进行业绩指标考核，在此同时，发放品能指标评价表给相关人员打分，限制一周内必须完成统计和收集，根据业绩和品德，综合起来对支行行长进行考核。
完成上述内容，由上级领导、绩效考核领导小组以及监察部对结果进行审核，15日内完成上述工作，在第十五日由人力资源部在规定范围内将考核结果进行公示，并下达个人书面通知书。由上级领导以及相关人员进行面谈和召开定期会议。
支行行长对考核结果可依据考核制度的规定在规定期限内进行上报申诉，由上级领导和相关部门针对其申诉合理情况，决定是否受理，并下达受理情况。
4.2基于KPI的绩效考核
4.2.1绩效目标
绩效目标的设立是绩效考核的开始，是整个张家口分行就银行工作目标、支行行长的职责以及绩效衡量的标准来进行绩效考核工作的开始。实现绩效管理中被考核对象个人发展目标与工行的战略目标保持一致。对战略目标细化、具体化，将战略目标逐级的分解成为支行的工作目标，进一步细化，对这些目标进行选取设置成为支行行长考核的关键指标，成为对其进行考核的部分内容，结合品德综合对张家口分行的支行行长考评。这样不仅对管理人员进行了考核，也落实了企业的发展战略，并通过个人绩效考核结果来反应出支行、部门在战略发展方面存在的问题，做到有效解决问题。
4.2.2绩效考核制度的考核内容设计
中国工商银行的支行行长是支行的领导，担任着网点绩效及员工管理的重担，所以对其考核不仅仅对其相关的工作业绩考核，同时，也要对其品能进行考核。其中业绩指标考核占考核总比重的65%，品能考核占考核总比重的35%。
（1）首先对支行行长进行业绩考核
根据工行的发展战略，构建出发展规划，通过不断地加强企业管理，构建和谐企业文化，为社会各界提供优质的业务和服务，构建最优秀的银行。
根据上述内容，采用计划策略法分解法得到银行关键结果领域，细化之后得到支行考核的可选指标。
表2：可选指标
银行KRA银行KPI策略描述可选指标
KRA1创新驱动KPI1核心产品1.核心产品收入可以支持新产品的研发与营销
2.新产品收入占总收入的20%核心产品收入完成率
KPI2创新产品新产品收入完成率
KRA2经营转型KPI1收入结构1.中间业务利润提升3%
2.国际结算业务量增加2%
3.小企业贷款新增额增加5%
4.理财类金融资产增加5%。
5.信用卡新增10%中间业务利润完成率
KPI2产品结构国际结算业务完成率
企业贷款新增率
理财类金融资产新增率
银行卡新增率
KRA3跨区域发展KP11市场份额1.对公存款日均新增2%
2.储蓄存款日均新增3%
3.优质客户数提升20%公存款日均新增率
KPI2市场竞争力储蓄存款日均新增率
KPI3市场形象优质客户新增数
KRA4管理立行KPI1管理水平1.不良贷款余额降低5%
2.不良贷款率降低5%不良贷款余额减少量
KPI2资产质量不良贷款率
KPI3贷款质量服务差错率
KRA5服务制胜KPI1客户满意度1.客户满意度提升3%客户满意度提升率
KPI2工作态度客户投诉率
KRA5人才强行KPI1吸引人才员工能力提升程度员工沟通能力提升率
KPI2员工培训关键员工流失率
根据被考核对象可选指标，确定支行的KPI。
表3：选取的指标库
序号指标
1核心产品收入率
2新产品收入率
3中间业务利润率
4国际结算业务率
5企业贷款新增率
6理财类金融资产新增率
7银行卡数量新增率
8对公存款新增率
9储蓄存款新增率
10优质客户新增数
11不良贷款率
12客户满意度提升率
13客户投诉率
14服务差错率
15员工沟通能力提升率
16关键员工流失率
由于支行行长作为支行的管理者，其考核的关键绩效指标在支行的关键绩效指标中选取，但是由于支行和行长绩效之间仍然存在差异，所以不可以用网点绩效直接替代其个人绩效，所以对这些绩效指标进行筛选。
表4：指标筛选评分标准
重要性受约人可控性可衡量性
5非常重要5完全由受约人影响5非常容易，可直接从报表获得
4比较重要4多个受约人影响，
以本受约人为主4容易，需要专门收集调查
3一般3多个受约人影响相同3比较难
2不太重要2多个受约人影响，
本受约人次要2难
1无关紧要1与本受约人无关1很难
表5：关键绩效指标的选取
序号指标汇集对长期战略重要性对近期成功的重要性受约人可控性可衡量程度分值是否选择
30%30%20%20%
1核心产品收入率5 5 5 4 4.8 Y
2新产品收入率3 5 4 5 4.2 Y
3中间业务利润率5 5 5 5 5 Y
4国际结算业务率5 5 5 5 5 Y
5企业贷款新增率5 5 4 4 4.6 Y
6理财类金融资产新增率5 5 4 2 4.2 Y
7银行卡数量新增率5 4 3 2 3.7 N
8对公存款新增率5 5 5 5 5 Y
9储蓄存款新增率5 5 5 5 5 Y
10优质客户新增数5 5 5 5 5 Y
11不良贷款率5 5 5 5 5 Y
12客户满意度提升率5 2 4 3 3.5 N
13客户投诉率5 2 2 2 3 N
14服务差错率5 4 3 2 3.7 N
15员工沟通能力提升率5 4 2 2 3.5 N
16关键员工流失率5 5 5 5 5 Y
根据所选取的KPI指标，构建支行行长的KPI指标库，如下图所示:
表8：支行行长工作业绩考核表
职位名称：_______任职者签名：_______
目标完成率得分考核部门
工作业绩核心产品收入率（9%）财务部
新产品收入率（7%）财务部
中间业务利润率（12%）财务部
国际结算业务率（8%）财务部
企业贷款完成率（10%）财务部
理财类金融资产新增率（6%）财务部
对公存款新增率（9%）财务部
储蓄存款新增率（11%）财务部
优质客户新增数（9%）客户部
不良贷款率（10%）财务部
关键员工流失率（9%）人力资源部
工作业绩中关键员工流失率由人力资源部根据支行的目标值实行倒扣分外，其他业务指标进行正向考核打分。
表9：工作业绩考核标准表
业绩指标目标完成率实际得分
<60%0
60%-100%60-100
>100%=100*实际完成率
（2）对支行行长进行品能指标考核：
上级评价比重占50%，同级评价占35%，下级评价占15%：
表10：支行行长品能指标表
一级考核指标二级考核指标分值评分评分人员
工作态度政治素质能力10上下级、同级
组织纪律能力10上下级、同级
工作责任意识10上下级、同级
进取能力10上下级、同级
工作作风10上下级、同级
工作能力目标管理能力10上下级、同级
分险控制能力10上下级、同级
专业知识水平10上下级、同级
团队管理水平10上下级、同级
合规经营能力10上下级、同级
以XX支行行长为例：
表11：XX支行行长素质评价表
一级指标工作态度工作能力总分
二级指标政治素质能力组织纪律能力工作责任意识进取能力工作作风目标管理能力分险控制能力专业知识水平团队管理水平合规经营能力
上级9 8 9 9 9 9 9 8 8 7 85
同级9 9 9 8 8 8 9 9 9 9 87
下级9 8 8 9 9 9 9 9 9 9 88
85*50%+87*35%+88*15%=86.15，所以该支行行长的品能指标为86.15分。
综上根据支行行长的工作业绩得分和品能指标对支行行长进行综合绩效打分，其绩效考核的最终得分为：工作业绩得分*65%+品能指标得分*35%。
表12：评价分级表
分数含义等级
90+优秀A
80—90称职B
60—80基本称职C
60—不称职D
根据以上内容，得到该支行行长的等级评价。
4．3中层管理人员的绩效沟通和信息收集
4.3.1中层管理人员的绩效沟通
在这里的绩效沟通是在考核期间的沟通，张家口分行行长和其他领导需要与被考核的支行行长进行沟通。根据相关规定，做好考核工作的安排，进行定期进行书面报告、面谈、定期召开的会议。支行行长以书面形式向上级进行工作情况汇报，主要有：周报、月报、季报、年报。支行行长必须填写书面报告，在工作日志表中，填写支行或者网点所发生必要事项，比如业务办理事项，工作是否正常开展，避免填写琐碎无用的内容。
表13：工作日志表
姓名职位
序号开始时间结束时间活动内容备注
表14：工作月报表
姓名：职位：
所属部门：时间：
序号工作计划
目标/工作任务经营现状营业问题解决建议备注
表15：工作季报表
姓名职位
所属部门时间
序号工作计划
季度工作任务描述工作任务关键指标完成情况完成时间备注
关键事件
表16：工作年报表
姓名职位
所属部门时间
序号工作计划
年度工作任务描述工作任务关键指标完成情况完成时间备注
关键事件
通过定期召开支行行长集体会议，支行行长通常于年度会议中做述职报告，由此进行良好的沟通。
表17：会议记录表
会议名称
时间地点
主持单位主持人记录人
参加者
缺席人员
缺席原因
会议内容
同时，在考核结束后，上级也应该与支行行长进行绩效沟通，让支行行长了解其业绩完成量与业绩目标的差距，对其积极方面予以肯定，对其不足之处予以指正，方便其以后的工作业绩能够达到目标。
定期的绩效面谈，面对面讨论和解决问题，同时，面对面的绩效面谈可以建立良好的工作关系，同时，也可以鼓励中层管理人员提出自己工作的意见和想法。
4.3.2绩效信息收集
企业需要开展日常绩效信息收集与记录工作，为绩效考核评价提供依据，发现绩效问题，提供平绩效改进意见与建议，推广经验教训。
表18：绩效信息收集方法
信息收集方法方法说明
工作记录法对支行行长的工作业绩进行记录
观察法上级对其工作进行观察，并对员工的表现进行记录
抽查法定期对支行行长进行工作抽查
关键事件法对支行行长特别突出或者异常失误的情况进行记录
问卷调查法通过对客户及其他银行员工进行调查问卷，来了解支行行长工作情况
4．4绩效结果应用
绩效考核结果应于考核结束一周内通知支行行长，由人力资源部负责保存考核记录，归档。
4.4.1中层管理人员的绩效改进
从实际出发，对营业目标、行动步骤、时间及效果进行设定。并且改进目标需要具体、可测量、可接受、可达成，具有时效性。建立绩效改进计划表。
表19：绩效改进表
绩效改进人所在岗位
绩效面谈人制定时间
问题表现
目标
序号行动步骤行动时间预期效果
考核面谈人在考核面谈结束后需要协助被考核人员做培训需求发展分析，制定针对支行行长的培训计划并实施，同时对这些支行行长进行指导，对不足之处的改进给予认可和鼓励。
表20：培训事项
绩效改进人所在岗位
绩效面谈人制定时间
序号有待提高的能力培训、发展计划时间
4.4.2中层管理人员的绩效加薪及工资调整
支行行长的工资由固定工资、浮动工资和年终奖构成其工资的计算方式如下：
固定工资=固定薪点值×固定薪点数
浮动薪点值=浮动工资总额/∑（支行行长浮动薪点数×支行行长考核系数×月度考核系数）
月度浮动工资=月度浮动薪点值×员工浮动薪点数×个人月度考核系数×行长月度考核系数
年终奖根据支行的业绩、全行的经营状况以及其个人表现进行分配。薪酬激励也对张家口分行支行行长绩效考核结果改善具有很大作用。
4.4.3中层管理人员的职位调整
根据绩效评价结果对张家口分行的支行行长进行职位调整，包括晋升、工作轮换、留职查看等多种形式。按照银行规定，对于支行行长的进行年度考核评级，对于表现优秀的支行行长，记入工行的人才库，当公司出现职位缺乏的时候，支行行长享有优先晋升的机会，这样，可以极大地激励其开展工作，对于严重影响整个分行效益的支行行长对其留职查看，以观后效，对于存在工作岗位可能不适应的情况，针对其个人能力进行工作轮换。
针对出现严重影响整个银行业绩人员可以予以开除，同时，招聘新的管理人员来推动银行事业发展，可以采取内部招聘或者外部招聘，对于内部招聘，可以帮助下级得到更好的晋升，也可以刺激其他工作人员积极努力工作。
4．5绩效考核制度中所涉及到的考核申诉受理与处理
分行公布考核结果以后，被考核者即支行行长若对考核结果有异议，需及时向上级分行领导提出反馈，并进行上下沟通、审核处理。如果上级领导对于其异议未进行回复，可以进行书面申请，即填写书面申请表。
表21：申诉表
申诉人岗位名称
所属支行申诉日期
申诉受理人受理日期
申诉事由
上级领导意见
人力资源部意见
处理结果
申诉人对处理结果评价
备注
申诉人签字申诉受理人签字
为便于受理申诉的领导做好审理工作，申诉人需要认真填写考核申诉表。
表22：考核申诉表
考核申诉书内容填写要求
标题
正文
结尾
上级领导在接到考核申诉后，应该坚持实事求是原则、有错必纠、适当的原则。
表23：申诉受理决定
考核申诉受理决定
申诉材料不齐全，限期补正，过期不候
予以受理，及时审核，同时告诉申诉人
不予受理，以书面形式告知申诉人
无依据的随意申诉不予受理
考核申诉处理决定分为四类，具体包括
表24：申诉结果处理决定
考核申诉处理决定申诉处理情况
维持原判原考核结果正常
撤销原来的决定原考核结果虚假
重新审核查证原考核存在不当内容
调整变更决定事实条理不清、证据不当或违反有关规定
4．6绩效考核制度有效实施的保障
4.6.1绩效考核的经费保障
张家口分行在开展绩效考核工作时，要有足够的经济保障作为张家口分行考核工作的经费。因此，必须为绩效考核设立专用资金账户，用账户里的钱来筹备考核事项，比如资金的支出包括考核前的宣传、相关人员培训、材料费用等方面。
4.6.2绩效考核实施前的动员
为了让全体银行职员参与到对支行行长的绩效考核工作中，在前期，人力资源部需要进行有效的、有针对性的的宣传。
4.6.3绩效考核实施前培训
考核前，张家口分行的人力资源部要对考核人员进行培训，以提高考核人员的考核水平，确保考核公平。同时对于所有张家口分行职员要加强其对于考核工作的了解，要求其积极配合。
4.6.4绩效考核工作的监督
为保证考核结果客观公正要加强监督，所有张家口分行的员工和部门应该尽职尽责，支行行长对于考核结果有争议，可以提出反馈或者申诉。
4.6.5绩效考核制度的调整
随着经营业绩和目标的变化，以及绩效考核中可能遇到的新的问题，绩效考核制度的调整必须与时俱进，切实可行。
4．7附则
①考核文件严格保密。②本管理制度由人力资源行政部门负责解释，调整，薪酬调整则由薪酬管理委员会做调整。③本制度只适用于该区域内所规定的员工④本制度自颁布之日起实施，原有的该种制度作废，以最新的为准。
结论
通过设计中国工商银行张家口分行中层管理人员绩效考核制度，我体会到了绩效考核制度的重要性，只有有了正确的绩效考核制度，才可以对于员工的业绩考核、员工激励、企业发展起重要作用，绩效考核制度的价值体现在公司的执行力，严格执行公司的绩效考核制度，才能达到预期目标。
支行行长由上级统一任命，担任支行的负责人，按照合约取得劳动报酬，为了提高银行的业绩能力，对支行行长的考核选拔以及任用必须要严格按照规定，这样才能保证企业的活力，所以要对这些支行行长进行高质量的考核，只有有了合理科学的考核制度，才能对这些支行行长进行有效地考评。
在本文中，我通过对于介绍当前张家口工商银行绩效考核制度所存在的问题，对问题进行分析，建立基于KPI的绩效考核，张家口分行上级领导和支行行长沟通以及绩效结果的应用，实现整个张家口分行的绩效考核目标。
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