国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施

　　摘要：改革开放以来,伴随着逐步完善的社会主义市场经济体制,企业间竞争日趋激烈，已由最开始简单的产品竞争发展成为企业间核心能力的竞争。我国国有控股企业(以下简称国有企业)的优势已发生改变，面对新的竞争力，如何发挥现有优势，在市场环境下，提升自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，建立规范化的管理意识，强健科学管理水平的提高，已成为企业管理者必须面对的问题。在这种背景下,“绩效管理(PerformanceManagement)”便被越来越多企业管理者所关注。通过绩效管理提高企业经营业绩、建立优秀员的工队伍、塑造企业管理者的核心竞争优势已成为各企业渴望达到的目标。针对我国国有企业绩效管理和绩效考核中存在的问题，笔者以TPY-XZ国有控股公司中层管理绩效考核体系的设计为主要研究目标。通过对绩效考核的相关理论方法的研究和分析，结合理论与实践，对TPY-XZ国有控股公司经理的现有绩效评价进行了系统全面的分析，并指出了在TPY-XZ国有持股公司绩效考核存在的问题，并提出了相应的对策，运用归纳分析的方法措施和建议。

　　关键词：绩效考核；绩效考核体系；管理人员

　　1.1.1 研究背景

　　国有企业（以下简称：国企），通常国际上是指一个国家的中央XX或联邦XX投资或参与控制的企业。在中国，国有企业还包括由地方XX投资参与控制的企业，一般指单纯的国有资产投资的企业。改革开放直至20世纪末，随着国家经济发展的需要，大多数XX的税收都是投资于国有企业，大量的国有企业如雨后春笋般纷纷在这一时段建立和生产，国有企业成为XX大力支持的对象。一些原来的XX部门大量向国有企业进行转变，如中国电信，中国移动，原来是邮电部后转变为电信局，并在二十世纪九十年代末进行了中国电信局行业的重组，化身为中国电信、中国移动等电信公司。许多国有大中型企业有过辉煌的历史，都在中国的经济发展史上留下过绚烂的篇章。但在经济发展的新形势下，许多企业出现了技术创新不足、人才流失巨大，经营陷入困境的情况，人才资源状况不能满足经营管理发展的需要[1]。随着我国社会主义市场经济体制的逐渐完善,企业间的竞争更是趋于白热化，已由最开始简单的产品竞争发展成为企业间核心能力的竞争。我国国有控股企业的优势已发生改变，面对新的竞争力，如何发挥现有优势，结合市场环境，增强自身核心竞争力,在激烈的市场竞争中求得新的发展与生存,树立健全的企业规范化管理意识,提高自身科学管理水平，已成为企业管理者必须面对的问题。通过绩效管理提高企业绩效，培养优秀的员工队伍，塑造企业核心竞争力，成为管理者实现目标的愿望。在这种背景下,“绩效管理(PerformanceManagement)”更是引起了众多企业管理者的广泛关注。但仍有很大一部分企业管理者还没有完全意识到绩效管理在企业发展中的重要性，企业内部也没有建立起一套科学完整的绩效管理考核系统。一套相对完善的绩效管理考核办法能够非常有效的提升企业内部员工与组织的绩效，很大程度的调动员工工作积极性，改善员工满意度，进而使企业战略目标的实现能够正常进行。反之，如果在企业中绩效管理属于薄弱环节，就会明显使员工满意率下降，这将极大威胁企业的核心竞争力的构成，甚至影响企业的正常生存与发展。人才的竞争，现在成为了企业与企业之间新的竞争体系。而人才的竞争又主要体现在企业内部管理水平上的竞争。绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。因此，国有企业要想在全球经济迅猛个发展的态势下取得成果，企业必须实现跨越式的绩效管理水平。

　　据中国第一部人力资源发展报告统计，一共纳入统计的企业有1044家，拥有普通定期管理人员绩效考核制度的企业753家，占总数的72.2%，其中67.3%的企业能够正常实施企业员工绩效考核，但其中仍有361家占总体32.7%的企业实施效果不太理想，且绩效考核结果也不尽人意。在1044家统计企业中，人员绩效效果“一般”的企业占总数的59.1%，而选择“非常好”和“良好”的企业却不足20%，而考核效果能够达到“非常好”这一标准的企业仅占1.7%，共18家。从统计报告的整体来看，民营企业中拥有考核制度并能进行实施的数量远不如国有企业，但国有企业对绩效考核制度实施的力度大多不如人意，实施效果连被调查企业的平均水平都达不到。

　　1.1.2 研究意义

　　企业绩效考核体系有效性的高低，不单会对企业内部人力资源管理的有效性产生重大影响，还会对整个企业运营的水平也产生重要影响。企业内部行政人员作为企业发展正常运营的中间力量，保证其良好的绩效考核结果是企业自身能否保持顺利发展最重要的前提条件。

　　企业内部人力资源管理和企业整体经营水平会因为企业绩效考核体系有效性的高低而受到重要影响。的有效性产生重大影响，而且对企业的整体经营水平也有重要的影响。企业能要想维持正常有序的发展就必须把企业内部管理人员看做企业正常运转的核心力量，并且要能够保证企业绩效考核结果达到良好。提升国有企业管理者和行政管理人员对绩效管理的认识，直接的导致了绩效管理体系在推行过程中效果的优劣，促使企业的中枢神经通畅、正常运行，因此，研究国有企业行政管理人员绩效管理对于国有企业能否在激烈的市场环境下求得生存的发展占有十分重要的地位。行政管理部门的职能有别于其他部门，它不是直接负责生产任务的部门不是企业经济价值的直接创造者，行政管理工作难以量化，灵活性较强，导致行政管理人员的绩效管理存在诸多难点，严重影响企业长远的健康发展。本文通过分析TPY-XZ国有控股公司管理人员绩效管理的现状、不足与原因.提出优化方案，有效地对企业行政人员进行绩效考核，既能对设计企业管理人员绩效考核机制提出指导性的意见和建议，又能对企业健康长远发展保驾护航，还能对企业行政管理水平有所提升。并且有效的绩效考核机制的建立能够更好地调动员工的工作积极性、自身的创造力，对提升企业核心竞争力，完善和健全企业结构的治理拥有很重要的理论及现实意义。

　　1.2.1 国外绩效评价方法研究现状

　　①.关键业绩指标（KPI）

　　(KeyPerformanceIndication，KPI)关键业绩指标，俗称KPI指标。作为企业绩效管理的基础，KPI指标经过层层的分解，将企业战略目标决策转变为一种具有可操作性的工作目标的工具。KPI指标的确定要依据一个十分重要的原则进行，它就是SMART原则，分别包含具体(Specific)、可以衡量的（Measurable）、具可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、有时限(Time-based)5个原则。5大原则指出绩效考核工作指标不能太过笼统，要有特定的所指绩效考核指标可以通过数据或者信息进行验证，且这些指标具有数量化和行为化的特点，是能够获取的。绩效考核指标的设定应具有可操作性、可实现性，在绩效考核的过程中通过努力能够得到实现，应避免目标制定太高或太低，影响绩效管理的实施；经营指标的制定有必要与预算管理部门、预算执行部门和公司管理层进行反复分析、研究和咨询。必须得到他们的共同认可和承诺。经营指标的制定是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层的责任。Time-based是指绩效指标应在特定期限内，注重完成期限。[2]其核心思想是:对业务流程相关的标准值进行设置，制定一系列标准措施，比较实际业务流程的实际值与预先设定的标准值，分析原因，提出解决措施，对企业流程做出适当的调整和优化。

　　②.平衡记分卡(BalancedScoreCard，BSC)

　　在对传统绩效测评方面处于领先地位的12家企业进行研究之后，哈佛大学商学院的卡普兰（Kaplan）教授和诺顿（Norton）教授提出了平衡记分卡(BalancedScoreCard，BSC)这一绩效考核办法。提出企业运营者可以根据顾客角度、内部业务流程角度、创新和学习角度、财务角度这四个关键性指标来对企业的经营过程进行观察。把组织战略轨迹通过这四个指标间的相互作用、连带关系进行展现，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

　　③.360度反馈评估法（360-egreeFeedbackAppraisal，360°）

　　又称“360度考核法”或“全方位考核法”，在20世纪80年代由X学者Edwards和Ewen提出。指由与企业有关联的所有人，包括员工本人、领导、直属员工、客户等从各个角度、全方位的对人员进行评估的方法。360°绩效考核方法在全球各大企业中应用范围较广，《财富》榜公布的全球1000家大公司中，超过90%的公司绩效考核运用了360°考核法。360°评价模式广泛应用于大型企业人力资源管理和开发。据X企业较大规模的一项调查结果显示显示，对比1995年采用360°考核法的企业数量，截止2000年，全美接近65%以上的公司采纳了了这种全方面评估的评价体系。

　　1.2.2 国内研究方法

　　由北京工商大学教授、人力资源管理学家李业昆提出:“绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。”

　　武欣认为绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效反馈面谈等4个环节崔凤玲提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业都会成长。

　　张明辉认为，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分企业战略是一系列决策和行动计划，他表现在如何完成公司或业务部门的任务和目标，由环境分析（包括内部环境和外部环境）、制定战略、实施战略、评价和监控这四部分组成。作为拥有战略高度的绩效管理体系，评价和监控是绩效管理的重要组成要素，绩效管理更强调管理的过程和由此产生的影响。

　　武汉理工大学老师盛运华、赵宏中指出:“绩效管理注重绩效管理过程中绩效计划的制定，是企业员工与直管领导共同协商、制定、评价工作目标过程的一个协议,它强调过程管理,重点发展绩效规划过程，员工之间持续沟通，绩效考核，薪酬管理，人事决策和调整等阶段。

　　虽然国内有一部分学者对国企员工进行了绩效管理的研究，但大部分学者仍把目标关注在企业绩效考核方向，企业内部人员绩效管理知识较少。企业绩效管理理论基本沿用国外先进思想，考核工具也大多由国外学者建立，符合中国国情、国有企业特点的研究方法及措施少之又少。虽有部分企业管理工作者在做这方面的研究，但由于长时间身居企业内部，实战经验丰富，理论知识贫瘠，也无法针对性的提出问题及方法。

　　1.3.1 本文研究内容

　　本文概括总结了国有企业行政管理人员绩效管理发展历史、问题、原因，并以TPY-XZ国有控股公司为例，分析总结企业行政管理人员绩效管理的现状、问题、原因，最终为国有企业行政管理人员绩效管理体系建设提出建议。

　　本文共有7个章节，第一部分由绪论组成，主要为研究对象的背景及意义、国内外相关研究论诉、以及本文主要的研究内容及研究方法；第二部分是对由绩效管理、国有企业行政管理组成的相关概念进行简要的介绍，对国有企业行政管理人员绩效管理的特殊性、绩效管理、企业行政管理所涉及的相关方法和理论知识进行了阐述。第三部分从企业管理人员的定义、人员素质、职能分类三方面论诉了国有企业管理人员的相关概念。第四部分从国有企业绩效管理的观念转变、企业文化优化、主体能为提升和绩效管理机制健全四个方面提出完善国企行政管理人员绩效管理的对策。第五部分为案例分析，通过对TPY-XZ国有控股公司进行实地调研、面谈和问卷调査，分析总结TPY-XZ国有控股公司行政管理人员绩效管理现状、问题及其原因，并提出了改进指施：第六部分以TPY-XZ国有控股公司查勘定损岗基于KPI绩效考核的构建，分析企业管理人员如何制定KPI考核指标的选择，以及如何对考核体系进行设计采用KPI绩效考核体系所带来的优势。第七部分为结论，分析总结全文。

　　1.3.2 本文研究研究方法

　　①基础理论法：通过査阅国内外大量文献资料，对现有的理论进行归纳总结。

　　②调查分析法：对TPY-XZ国有控股公司行政管理内部进行问卷调查，分析TPY-XZ国有控股公司行政管理人员绩效管理现状及存在的问题。

　　③实证研究法；通过参与TPY-XZ国有控股公司绩效管理的过程，对该公司行政管理人员的绩效管理机制、现状、问题、原因等有了充分地了解。

　　2.1.1 绩效管理的含义

　　在“当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析”[7]一文中，张建华提出绩效管理可以作为企业进行我检验的工具。绩效管理，简单的来说就是对绩效的一种管理，主要指员工在生产过程中的行为结果以及员工对组织期望的目标结果。

　　2.1.2 绩效管理的概念

　　绩效管理不是单方面的管理活动，具有双向性，是一个持续不断的过程也是一个循环的过程。依据对个人和组织绩效的辨别，衡量对组织战略目标进行相应的调整，从而保持绩效管理与组织战略目标的一致性。由此可见，绩效管理拥有持续性、周期性、改善性这几方面的特点。绩效管理可以促进企业经营管理的改善，最大限度的合理利用人力资源，加强企业凝聚力的建设，实现企业经济利益最大化，最终实现企业总体战略目标。绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效评估结果的运用为绩效管理体系五个重要组成部分。

　　2.1.3 绩效管理的目的和作用

　　绩效管理是企业管理的核心环节，对于企业的战略落地、企业文化的构建、企业内部人力资源的开发、员工全面发展等具有重要的意义。

　　（1）企业战略和价值观的传递

　　绩效管理通过各级考核指标体系的建立，将企业的战略和价值观层层分解到部门和个人，使每个人在了解企业价值观与战略要求的同时，知道自己如何做，怎么做。将企业的战略目标与个人利益相联系，有利于贯彻执行企业的战略目标与价值，全面构建企业竞争力体系。

　　（2）促进员工发展，为人力资源其他环节提供帮助

　　绩效考核结果是员工岗位调整的重要参考，并作为员工的薪资调整与奖金发放的重要依据。绩效管理也是员工职业生涯发展的必要环节，可发现工作中存在的问题和能力方面的不足，从而针对性地进行相关的培训计划。

　　（3）企业文化的建设

　　绩效管理可推动企业文化的建设。通过绩效管理过程中的沟通，减少了企业内部摩擦，便于和谐企业文化的形成提高组织运行效率。有效地利用绩效考核结果，消除企业内部论资排辈、等级森严的不良风气。鼓励员工进行自我检查，主动发现自身不足，逐渐在企业内部构建和谐企业文化，提高企业竞争力。

　　（4）优化组织结构，明确组织工作，提高管理者自身工作的规范性和计划性。

　　2.1.4 企业绩效管理的常用办法简介

　　1.关键业绩指标（KPI）

　　作为企业绩效管理的基础，KPI指标经过层层的分解，将企业战略目标决策转变为一种具有可操作性的工作目标的工具。KPI指标的确定要依据一个十分重要的原则进行，它就是SMART原则，分别包含具体(Specific)、可以衡量的（Measurable）、具可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、有时限(Time-based)5个原则。5大原则指出绩效考核工作指标不能太过笼统，要有特定的所指绩效考核指标可以通过数据或者信息进行验证，且这些指标具有数量化和行为化的特点，是能够获取的。绩效考核指标的设定应具有可操作性、可实现性，在绩效考核的过程中通过努力能够得到实现，应避免目标制定太高或太低，影响绩效管理的实施；经营指标的制定有必要与预算管理部门、预算执行部门和公司管理层进行反复分析、研究和咨询。必须得到他们的共同认可和承诺。经营指标的制定是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层的责任。Time-based是指绩效指标应在特定期限内，注重完成期限。关键绩效指标具被三个核心思想：

　　（1）关键绩效指标作为指标体系。必须具备可行性、可量化性的特点。在这两者之间，如果可量化性完成度不高，那就必须用可行性来进行弥补。

　　（2）关键绩效指标对组织战略目标起增值作用，是具有桥梁作用的绩效指标；

　　（3）方便组织与员工依据在关键绩效指标上达成的承诺，对期望与需求进行相互间的沟通。［8］其核心思想是:对业务流程相关的标准值进行设置，制定一系列标准措施，比较实际业务流程的实际值与预先设定的标准值，分析原因，提出解决措施，对企业流程做出适当的调整和优化。

　　又称“360度考核法”或“全方位考核法”，在20世纪80年代由X学者Edwards和Ewen提出。指由与企业有关联的所有人，包括员工本人、领导、直属员工、客户等从各个角度、全方位的对人员进行评估的方法。360°绩效考核方法在全球各大企业中应用范围较广，《财富》榜公布的全球1000家大公司中，超过90%的公司绩效考核运用了360°考核法。360°评价模式广泛应用于大型企业人力资源管理和开发。据X企业较大规模的一项调查结果显示显示，对比1995年采用360°考核法的企业数量，截止2000年，全美接近65%以上的公司采纳了了这种全方面评估的评价体系。

　　3.平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)

　　在对传统绩效测评方面处于领先地位的12家企业进行研究之后，哈佛大学商学院的卡普兰（Kaplan）教授和诺顿（Norton）教授提出了平衡记分卡(BalancedScoreCard，BSC)这一绩效考核办法。提出企业运营者可以根据顾客角度、内部业务流程角度、创新和学习角度、财务角度这四个关键性指标来对企业的经营过程进行观察。把组织战略轨迹通过这四个指标间的相互作用、连带关系进行展现，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

　　4.书面叙述法

　　这是大部分传统国有企业常用的一种绩效考核办法。具有简单易行，方便快捷的优点。由考核者在特定的问卷中写下被考核对象的工作表现、工作成果、包括在以前的工作中取得的突出成就，在现在的工作中自身出现的哪些问题等等，依照考评结果提出改进办法，是一种具有定性特点的考核方法。该办法缺乏客观性，其评价结果的真实性容易受到评价者对被考核者主观看法、个人喜好等方面的影响，同时也与考核者的写作水平，叙事能力有直接关系。

　　2.2.1 国企行政管理概述

　　企业的行政管理体系不仅是企业的中枢神经，发挥着领导组织的职能，对企业具有服务和保障的作用。它在企业各内部之间进行协调工作，涉及多方面，推动企业平稳健康的运行。其工作体现出的复杂性、全面性、重要性等几方面都与企业其他业务性工作有着很大区别。行政管理人才素质要求随着各企业对企业内行政管理工作重视程度的加深，也在不断地提高，各种系统性的培训课程也在不断的开设。

　　2.2.2 国有企行政管理工作的范围

　　国有企业行政管理被国内的学者大致分为广义和狭义两种范畴。人力资源管理、办公室事务管理、财务管理、行政类事务管理属于广义的范围。办公室事务管理与行政类事务管理属于狭义的范围。本文研究对象为广义范畴的四个部门员工，研究范围为国有企业行政管理广义的范畴。

　　2.2.3 国企行政管理的工作职能

　　企业能否顺利发展最重要的前提条件是保证绩效考核结果的良好性，而作为保证企业发展正常运营的内部行政人员是企业的核心力量。工作的深度和广度渗透到企业工作的整个流程。根据一般管理理论提出者法约尔的观点进行划分，计划、组织、指挥、协调、控制五项职能为行政管理工作的职责可：。

　　（Ｉ）计划的职能。企业行政管理人员必须以企业发展趋势为基础，制定出一套具有连贯性、针对性的计划。并在企业不断发展的过程中，结合内外部环境变化，进行适当调整。

　　（２）决策的职能。决策职能是指帮助企业领导进行决策，提供各种决策备选方案，分析各类决策的可操作性、利弊、并制定具体的实施计划。

　　（３）组织沟通协调职能。企业管理人员对实施计划进行研究，与各部门下级机构进行沟通协商，将计划进一步细化、分解。为完成共同预设的任务，使企业中的各部门根据各自分工达到高度配合、相互协作的原则

　　（4）检查控制职能。检查控制职能是指行政管理部门要监控企业各活动是否与企业长远规划相一致，协助领导了解各部门是否达到了计划的标准。及时修正工作中出现的任何偏差，确保各环节任务的顺利完成。

　　（5）后勤保障职能。后勤保障职能包括员工食宿管理、企业的安保管理、办公区域保洁管理，办公用品的发放与采购、设备维修，企业用车管理等工作。

　　2.2.4 国企行政管理工作的特殊性

　　国企行政工作的特殊性主要体现在四个方面：

　　（1）工作具有临时性。行政管理工作职责有别于其他工作，它没有较强的计划性，常常需要面对临时发生的各种事件和完成领导安排的临时工作。

　　（2）工作成果不明显。行政管理工作的重要部分不是事件最终的结果，它主要体现在工作的过程当中，常常作为服务型工作为其他业务性部门保驾护航。

　　（3）工作具有定性。行政管理人员通常运用定性指标来进行绩效考核，造成这一特性的原因是行政职能部门工作较为复杂，工作指标难以进行量化。

　　工作内容更加宽泛。国有企业行政管理有别于其他性质企业而言，企业资产属于国有，以服务全体民众为宗旨，具有很强的公共性质。除大量正常行政事务以外，还包含党、工、青、妇方面的工作，以实现企业经济效益和社会效益的双赢为最终目的。

　　2.3.1 心理契约理论

　　上个世纪，阿基里斯在他的著作《理解组织行为》中提出了“心理契约”的概念，他把有效管理职业中工厂员和雇主之间的关系在“心理契约”进行了描述。心理契约是指在组织中个人的期望目标和企业中个人的贡献与组织的收购之间的协调关系。一般来说，员工和组织之间的心理契约可以在工作环境中,根据工作和职业取向,促进价值识别、安全、培训、奖励、归属感。员工和组织之间的心理契约可以在工作环境中,工作和职业取向,促进价值识别、安全、培训、奖励、归属感。心理契约理论认为：业应该清楚地了解每个员工的需求和期望的精神和物质,得到满足,而员工则应该为企业的发展尽可能地做出自己的贡献,并实现回报的目标心理契约的意义可以描述为一种状态：企业的业务发展和员工成长,虽然不是通过纸合同,但企业和员工仍然能够找到决策的“焦点”作为标准化合同，这可以描述为心理契约意义的一种状态。［14］企业员工的满意度是心理契约的核心，心理契约在企业中发挥着有形契约的作用，虽然它是一种隐性的契约。心理契约建立在管理者和员工双方期望的基础之上，对管理者和员工是一个沟通的过程，有效的使双方了解互相的目标及各自的需求，并最终达成一致。在管理者和员工各自满足各自需求之后，两者能够拥有更好更多的承诺，使组织获得绩效考核优良的结果，并让绩效考核管理流程能够循序渐进，得到持续改善。作为企业中心理契约的主体，员工的精神状态是由工作的满意度，工作参与积极性和组织承诺三部分来制约的。员工的参与和热情是通过管理者承诺来提高，通过员工自己的努力和满足企业的要求，从企业中获得自己期望的目标，最终在企业中以利润为导向的组织，员工的工作满意。因此，员工满意度在企业员工心理契约管理中处于核心位置。通过人力资源管理的各种有效手段，企业能够提高员工创造性与积极性，增强企业凝聚力，加强员工主人公的使命感，归属感，以提升企业竞争力为最终目的。通过心理契约的建设和调整，心理契约实现连续流通过程，实现人力资源的最佳配置，促进企业和员工的共同发展。

　　2.3.2 期望理论

　　期望理论是由Vroom在《工作和动机》中提出，他认为在不同阶段人们会有不同的需求，未来目标的设定是人们根据不同时期的不同需求来设定的。目标还未实现时，它仅作为人们的期望而存在，反过来目标也可以成为鼓励人们的想法，同时促进人们行为的进行，取决于目标价值（效力）和概率期望值）的乘积，其公式为：M=ΣV*E。

　　孔茨提出管理人员的职能为组织管理知识提供了一种有益的框架。通过行使各种管理职能,指挥、协调他人完成一定任务的企业人员可以称作欧威企业的管理人员。企业的管理者是企业的重要组成部分,企业管理者所具备的素质和绩效是企业在激烈的市场竞争环境下能否取胜的重要筹码。企业管理人员拥有较高的文化素养，同时具备较强的决策能力，在工作中有较权威的特性，对自身制定了详细的职业生涯规划。企业管理层为了使企业正常运转，需要做到决策、活动和运作等方面，是企业组成的特定部分。

　　企业管理通过企业的绩效来检测其管理的效果，业务管理是其主要的工作职能［10］。使企业的目标具有可操作性,计划执行,达到最终目的是管理者的主要任务。管理者不仅是企业的策划者、决策者,同时也是企业成功的先锋。管理的第二个作用是，合理利用人力资源配置，最终实现企业利益最大化的目标。企业管理者通过合理安排企业员工，最大程度提升员工工作效率。企业每一位员工都是独立的个体，具有不同的知识背景、工作能力，文化特点，因此,如何合理制定绩效考核机制，通过奖励、刺激等办法，提升员工主观能动性，是企业管理者需要思考的问题。

　　企业职能部门通常是指一个或一些部门在企业中通过其下属单位计划、组织、控制来完成管理。［11］。而另一种企业中职能部门往往只能建议、协调和指导，只有经过主管方同意方可向下级部门发布行政指令。通常包括办公室、人力资源部门、财务部门、营业部、客户服务部、信息技术部和后勤处等部门。

　　第二种情况为大多数企业只能部门的现状,如企业中的人力资源部、发展企划部、总经理办公室等。促成企业高效益的成长是所有职能部门的共同目标。所有职能部门都必须围绕在企业总策略的周围，为共同目标而服务。［12］。由此可见,我们可以大致了解到为了促成高效企业的产生，职能部们是如何根据策略的不同而进行资源的重新分配。

　　作为一名合格的企业职能部门管理人员必须具备以下素质：

　　3.4.1 时政分析能力

　　作为国企职能部门管理人员，敏锐的时政分析能力必不可少，所有管理人员都必须把协调国家利益、企业利益与个人利益间的关系作为首要解决的问题。现有政策理论及方针的学习，为企业管理人员政治觉悟提升带来帮助,同时有利于基层人员政治水平的整体提升，政治氛围在企业组织中的维护,培养员工在企业中的责任感与团队感，塑立员工主人公意识，让基层员工在生活中和工作中遇到的困难得以解决。

　　3.4.2 思考决策能力

　　思想素质是指企业职能部门管理人员不仅要具执行能力,还要善于思考和总结。

　　3.4.3 良好的个人品德修养

　　企业是一个团体，企业中每一个人的个性都有可能影响到团队的工作气氛,从而影响到工作效果，不利于企业共同目标的实现。作为企业核心的职能管理部门，管理人员必须时刻注意个人行为规范，提升自我品德修养，培养自己具备谦虚谨慎、诚实可信、脚踏实地、心胸开阔、吃苦耐劳的精神。

　　3.4.4 专业技能素质

　　专业技能是企业职能管理人员的综合工作能力的重要组成部分,职能部门管理人员拥有过硬的专业技能，才能在管理过程中依照员工的实际操作流程、照章办事、避免出现盲目指挥的现象。

　　3.4.5 较强的公关能力

　　公共关系在现代市场经济体制下已成为企业发展和运营中的重要环节，企业人员的所有表现都成为了企业形象的体现。公共关系在现代企业中已由传统的社交关系转变为包含所有与企业相接触的人与事都成为公共关系其中的一部分。要想更好的建立和维护企业形象，要求企业职能部门管理人员必须拥有更敏锐的公关意识。

　　3.4.6 改革创新能力

　　企业管理工作的核心能力之一是创新,它能有效的增加企业管理工作的活力。组织创新、计划创新、控制创新和领导创新是企业行政管理人员所具有的创新能力［13］。

　　组织创新组织：机构精简、人员精简、目标明确和切实可行、因事设人、分工明确，部门间具有较强协作能力。

　　计划创新：要求计划拥有灵活性、严肃性、可行性和超前性。

　　控制创新：建立信息反馈体系、一照量化白哦准，今儿对计划进行检查和督促。

　　领导创新：合理运用激励机制,以调动下属的积极性、培养其团队精神、形成强大的凝聚力。

　　3.4.7 健康的身体素质

　　企业管理人员工作具有临时性和突发性，需要根据工作内容适时调整工作时间，加班和出差成为常态化。所以拥有健康的身体素质是企业管理人员必备的条件之一。

　　不同企业中同样职位的管理人员工作内容也大有不同，对工作的要求和工作的具体职能等方面都有着较大差异。依据企业职能部门管理人员依据其职位级别和工作性质区别对待、进行系统的分类，才能使绩效考核体系的构建达到科学、合理、完善的标准。

　　职能部门高层管理人员：通常属于企业中的高级管理人员，如总经理、副总经理、部门经理等。他们拥有绝对的权威，在企业中拥有决策的权力。负责企业中整体战略目标的设定，并对各部门未来工作计划进行拟定，同时，企业各部门的重大决策及人事编制、体制的改革都由他们决定。职能部门中层管理人员：是指企业职能部门的副经理等。他们作为企业职能部门间承上启下的纽带,对部门的整体建设有着桥梁作用。同时,他们又分别主管部门建设的某个或某些具体方面。对部门决策和部门部分决策的制定有参与的权利。

　　职能部门基层管理人员：是指隶属于企业职能部门下各分支科室的负责人，拥有专注、专业、专心的特点。同时作为企业最基层的管理者，他们也是企业只能部门的执行者，能够参与部门部分决策的制定。

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　　[14]闫美英,余劲国.财务团队绩效考核与管理探讨[J].商业经济,2012(11):106-107.

　　[15]陈燕.国有企业核心骨干员工价值体系的建立[J].中国劳动,2014(1):37-40.

　　后记

　　绩效管理作为人力资源管理实施的基础，能有效的贯彻落实组织战略目标，提升组织及个人的执行为，提高员工积极性，挖掘员工的潜力，增强企业内部的凝聚为。虽然我国大部分国企初步建立了绩效管理体系，但由于国内研究企业管理人员绩效管理的理论不是很多，企业绩效管理大部分都是照本宣科，并未依据自身实际情况提出有针对性的绩效管理办法。导致企业绩效管理工作效果不佳，停滞不前。将人力资源管理部门员工在自身工作特点和企业发展的需要及现状、部门目标，行政管理工作的特点相结合起来，把相关绩效管理制度进行不断的完善，严格按照制度要求执行，尽可能地做到人尽其职、人尽其能，力求营造出有利于企业发展和员工成长的工作环境和学习环境，使人力资源部员工在工作岗位上最大力度的发挥自身作用，以此保障国有控股企业在市场经济竞争如此激烈的环境下也能取得企业利益最大化。因本人学识所限，对国企行政管理人员的绩效管理所存在的问题研究尚存不足之处。