肯德基人才储备探析

　　摘要：伴随着社会的进步与发展、经济的增长及竞争的加剧等原因，企业人才流动、流失比率增大，同时有90％的管理者认为自己的企业缺乏人才储备，这就加剧了企业的人才危机，将会影响企业的长远发展，因此，企业的人才储备势在必行。本文通过对肯德基人才储备的现状进行分析，提出人才储备的必要性。同时文章围绕肯德基开展人才储备计划这一企业行为，分析企业要以寻找内、外部人才为前提，以培养、使用、留住人才为核心，根据自身的状况选择适合企业发展的人才储备策略。只有这样，企业才能找到适合自身的人才储备策略，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

　　关键词：肯德基；人才储备；探析

　　肯德基（KentuckyFriedChicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自X的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。作为世界著名的快餐连锁企业，肯德基于1987年进入中国餐饮市场，到2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数量之最。到目前为止，肯德基在我国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZAHUT）、墨西哥口味餐厅TACOBELL以及A&W、LongJohnSilver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。

　　肯德基能在快餐业中拥有绝对的优势，一个非常重要的原因就是得益于肯德基科学的选址要求。通过分析发现，肯德基的大多数分店一般都选择在主要商业区聚集点或大品牌的大卖场。1987年11月12日，肯德基就是在北京前门设立了中国的第一家餐厅。在深圳，肯德基现有的50家餐厅中，超过一半都是紧挨着商业旺区，和肯德基合作的深圳大卖场多达19家。由于肯德基主要选址在商圈的聚集点，无形中就增加了人气的兴旺，有利于形成庞大客流，从而也为肯德基的快速发展提供了优良条件。

　　由于肯德基的快速发展，目前肯德基在中国一年就可以提供就业的岗位约3万个，间接产生的连锁效应也相当可观，可以产生20万个左右的间接就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50000多名，餐厅及公司职能管理人员5500多名，从在中国开设第一家餐厅起到现在发展到850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。

　　肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。

　　作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。

　　加入WTO，我国将会有大量的企业走出国门，拓展国外市场，参与国际竞争，我国的人才市场将逐步与国际接轨，中国与国外人才培养的交流也将增多。X正在实施的人才战略是“大力吸收国外人才和培训21世纪的X人”。可以说对人才的争夺将随着经济全球化的发展越演越烈。

　　肯德基（KentuckyFriedChicken肯塔基州炸鸡），通常简称为肯德基。是来自X的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。

　　肯德基有畅通的职业发展通道，完善的培训系统，目前肯德基营运团队中的管理职位，全部由餐厅储备经理内部晋升，对储备经理的所有培训，是为他们日后成为餐厅经理、区域经理甚至更高职位做准备。而在肯德基，要得到晋升，就必须经历每一层级岗位的锤炼。餐厅储备经理入职后，就将接受关于工作项目流程的在岗培训，在服务组、工作站体验餐厅营运的所有基本环节。而作为餐厅的管理人员，他们还要熟知自己管辖范围的所有工作内容，有过硬的管理知识和能力。

　　本文遵循理论联系实际,理论和实际相结合的写作思路从人才储备基本理论出发,在分析肯德基人才储备现状及其主要问题的基础上,对人才储备进行优化设计,并提出实施保障措施。通过对肯德基人才储备的研究为我国其他一些中小企业的未来发展提供一些理论、实践上的指导意义。同样也对我国企业人力资源发展模式的日渐成熟有一定的意义。

　　伴随着社会的进步与发展、经济的增长及竞争的加剧等原因，企业人才流动、流失比率增大，同时有90％的管理者认为自己的企业缺乏人才储备，这就加剧了企业的人才危机，将会影响企业的长远发展，因此，企业的人才储备势在必行。本文从肯德基的人才储备计划出发,分析研究一个企业如何根据自身实际情况制定人才储备计划,从而为企业提供强大的智力支持。肯德基的人才储备计划在借鉴国外人才储备理论的基础上，结合中国的实际情况，制定了从基层做起、学习理论知识、培训考核等一整套完整的人才储备计划，为肯德基的发展做好人才储备。从肯德基的人才储备计划可以看出，无论采用何种模式，企业的人才储备策略要与企业的战略相结合、要以企业的长远发展为导向、要立足于企业和社会需求。只有这样，企业才能找到适合自身的人才储备策略，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

　　本课题的开展在于基于所能收集到的资料基础上根据选题确定研究方向，并就这个方向结合实际情况进行问题的提出，以及结合自身所学提出相关的理解和建议，并在其基础上构建分析肯德基人才储备计划形成的理论框架。

　　通过对肯德基人才储备计划的全面分析，提出现有肯德基人才储备计划模式中存在的不足，针对不足提出初步的解决方案，为肯德基人才储备计划的完善提出一系列科学有效长远的开发策略，从而促进肯德基人力管理的健康发展。

　　人才储备为企业的长远发展战略服务，它服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发,对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。企业发展过程中，其具有以下三个特征：

　　第一，拥有现在不用的人才。与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。

　　第二，所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的。由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定现在储备的人才将来一定有作用。

　　第三，所拥有的人才不仅仅是企业用来完成现在企业需要解决的工作问题，企业还需要在挖掘人才的潜力方面做足工作。通过员工培训和引导，制定适合员工自身情况的职业发展规划，使得员工在企业的发展中找到自己的发展方向，为企业贡献更多的力量。

　　2.2.1未来人才稀缺程度加大

　　首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了结构性变化，在人才供给不足和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；其次，经济发展对人才所应具备的素质要求更高，从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。

　　2.2.2未来吸引人才难度加大

　　具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”（强者越强，弱者越弱），使人才弱势地区越来越难以吸引人才。

　　2.2.3人才储备可以为人才的使用创造条件

　　如果没有人才，就难以为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈，就需要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储备。人才储备的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用，是否能“为我所用”。一方面，如果不知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而就不愿意进行人才储备；另一方面，如果没有人才，就难以为企业发展进行预先的设计和策划。

　　二十一世纪的经济竞争是知识创新的竞争，推动企业高速发展的第一推动力是人才力。国外的经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。拥有一流人才，是我们建设一流企业的基础。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。

　　人才招聘——选才，首先谈谈人才招聘。关于人才的观念，应该是：能够胜任本职工作的就是人才，创新开拓的就是优秀人才。现在人们普遍对于人才的评定标准只是文凭和学历，但是对于一个企业，一个组织，它的组织构架中的每一个节点，都需要最合适的人，这个“人”就是“人才”。同时，因为是企业中的人才，所以这个“人才”必须有“德”有“才”，必须认同本企业的经营准则和文化理念。

　　企业的招聘理念一经确定，就须考虑招聘渠道的问题。人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。事实上，企业内部才是人才的最大来源。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。

　　人才的内部培养——造才，人才过于频繁的流动对于公司的损害是相当大的，培训会使员工不会再因缺乏公司的支持而“跳槽”，为培养稳定型员工，培训也是很必要的。培训能提高工作效率：效率对于一个企业而言极其重要，通过培训可以使员工的技能得到提升，从而提高企业的效率。为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划，具体的培训项目可以设计为：时事政策、追求卓越心态、安全与事故防范、企业文化、团队精神、人际关系技能、全员质量控制、时间管理、客户关系、个人电脑实务等。

　　人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，“将帅”人才严重匮乏，那么这个企业想要追求高速发展，是注定要失败的。只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，以独特的人才招聘战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。

　　肯德基人才储备的核心是“招”、“留”、“用”、“育”。无论是各个岗位储备人才都能在不同的岗位上得到充分锻炼的机会，潜力得到挖掘，特长得以展示，活力得到激发。多年来，储备人才在管理、服务、点餐、售后、呼叫中心等岗位上发挥了积极作用，得到单位和顾客的肯定。

　　肯德基在中国发展迅速，以每日2-3家的开店速度进行扩张，如此快速的开店速度，使得肯德基对于人力资源的要求极为迫切，为此，肯德基的各个分店把人才招聘作为头等大事来抓，每年进入肯德基工作的人数达到了数千人之多。近几年，肯德基开展了人力储备计划的实施，希望通过一整套科学合理的储备体系来为企业提供更多的智力支持。

　　肯德基从以下几个方面着手，让员工了解到肯德基的基本情况，感受到企业对于他们的重视，可以使他们快速融入公司，避免企业人才因细节不周而造成的流失。

　　3.1.1人才引进的原则

　　第一，专业优先，肯德基目前正处于高速扩张期，每年开店超过200家，因此，它需要大量出色的管理者和员工。由于国内尚未开设快餐业管理类专业，肯德基基本是通过内部培训、外部招聘来培养专门人才。特定的岗位如品控部、资讯部等专业性强的部门，则对专业有要求。在肯德基各城市分店，肯德基要求求职者有本地户口，大专以上学历，对优秀人才在学历上可适当放宽。

　　第二，综合素质要高，肯德基对前来求职者的综合素质要求较高，挑选员工有一项重要原则：为客疯狂。肯德基希望员工能在服务过程中超前体察到顾客的需求，并使之得到服务上的满足。比如在雨天时，满脸雨珠的顾客一走进餐厅，服务员就能主动递上面巾纸。另外，乐观、团队精神等也都是重要标准，乐观的态度可以使员工在工作中保持高昂的工作热情，团队精神的发挥则可以使整体的工作效率提高。

　　3.1.2人才引进渠道

　　为贯彻落实“人才”引进工作到位，突破肯德基的人才缺乏工作的瓶颈，肯德基专门成立引进合作伙伴、人才领导小组，明确各个业务单元的工作流程及进度要求，提出人才引进工作目标，出台了相关的人才引进举措，并对提供潜在人才和合作伙伴，为肯德基提供人才信息、促进成功的个人将给予充分的奖励。

　　肯德基通过双渠道开通社会、网络双向招聘。充分利用各种社会资源，通过各招聘网资源发布信息，在全国范围内让更多的专业高端人才了解肯德基、关注肯德基。肯德基人员发展部、劳务分公司根据应聘者基本条件和能力，与电话联系确认后，将符合工作要求及应聘岗位的意向情况，推荐至相关的中心或项目部进行对应的面试。对高素质的应聘者采取前往公司直接面试的方式，对一般的应聘者采用层层面试的方法，用低成本提高“人才”引进的成效。

　　3.1.3人才引进的方式

　　面对着市场上越来越激烈的人才竞争局面，肯德基在引进所需紧缺人才时，已不再仅限于使用传统的市场招聘方式招聘人才，或求助于专门从事人才猎头服务的专业机构寻找人才，而是灵活地通过项目合作发现成熟人才、通过业务交流“特聘”顶尖人才等，人才引进方式变得越来越灵活、越来越多元。

　　目前，在人才引进方面，肯德基的一个特色办法就是，通过长时期关注甚至是瞄准目标企业，找到最适合本企业的人才，然后借助企业往来等途径，与这些企业急需的目标人才建立联系，进而通过提供丰厚的薪酬和福利等优厚待遇收而用之。这样，既省去了支付给猎头公司的高昂费用，又解决了公司对高层次人才的燃眉之急。另一反面，肯德基稳定地投资于与高校甚至中学的关系，注重品牌对学生潜移默化的影响，包括继续提供实习职位，公司高层参加校园招聘，为员工提供入职、语言、管理技能、专业技术等系统培训，尽可能发挥和发展员工的潜力。这样的人才引进模式非常有效，一来可以降低人力招聘成本，二来由于他们对行业内的情况相当熟悉，从而也提高了招聘对象的针对性，成功率很高。

　　3.2.1提供晋升机会

　　对于一个企业来说最好的莫过于利用长期潜在收益激励员工。企业使用能力突出的年轻人，并以不断晋升的途径来激励年轻的员工，用晋升来不断实现员工的目标，这样不仅能够是他们与企业之间产生有益的互补共振效应，还可以极大地增强和提高企业的实力。对于员工个人前途而言，通过不断晋升来达到个人的成功也是实现其个人价值与目标的重要手段。肯德基认为大部分人都有名利之心，因此对员工诱之以名利，提供了不断升迁的机会，并伴随升迁带来的高薪和尊敬，能有效激发和鼓励员工成名获利的动机，促进员工表现出极高的主动性和积极性，共同推进肯德基事业的发展。

　　在肯德基连锁经营初期，虽然容易形成可以复制的经营模式，但随着连锁规模的扩大，也必须面对一个难题：人才流动性较大。肯德基认为，要留住人才，关键在于让员工看到希望，看到自己在企业中的发展前景，要让他们知道，随着连锁规模的扩大，只要有管理经验和潜质，他们会有不少晋升机会。事实上，在肯德基有很多人都得到了这样的机会，所以员工的流动性就大大降低了。目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。

　　每一个新进肯德基的餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；而餐厅储备管理人员的要求更为严格，他们不但要学习入门的分区管理手册，还要接受肯德基的高级管理知识技能培训，学习丰富的管理理论知识，其中的优秀者并会被送往其他国家进行考察学习，以接受新观念来开拓其管理的新思路；储备餐厅经理由于是直接面对顾客的第一线的管理人员，肯德基总公司便会安排储备管理人员不定时的参加各种有趣的公司内部竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也有利于培养良好的风气。

　　作为一个从来没有接触过餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，成长到餐厅经理中的佼佼者，在这个成长过程中，肯德基为人才储备提供的许多的有力条件以及量身定做的长远规划有着很大的关系。肯德基的晋升路线可以概括为：学员—服务员—训练员—组长—餐厅储备经理—餐厅经理。只要学员能够认真的完成培训计划，在工作中全力以赴，成为肯德基餐厅经理是非常有可能的。

　　3.2.2良好的工作环境

　　在普通的餐饮公司中，领导与员工的等级差别非常显著，使得员工对于公司领导产生一种畏惧的心理，而肯德基则讲求的是管理层与普通员工一视同仁，不搞特殊化和特权化，让员工在进公司的第一天就与高层领导见面，让新进者对公司及领导有一种油然而生的亲切感，意识到自己处在一个充满尊重和同事友谊的工作环境之中，在第一时间树立一种为肯德基服务的意识。因此，肯德基的工作环境是温馨的、有爱的，充满了人性化。

　　在具体的工作中，“餐厅经理第一”是肯德基最能体现其经营理念的企业文化，体现了公司对于劳动生产率提高的高度重视，肯德基奉行一切围绕餐厅第一线服务的思想，从管理方面实行标准化和科学化，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争，从而形成企业特色的企业文化，肯德基的人才储备从基层做起，可以在工作中，在与顾客的接触中，对于肯德基的企业文化逐渐的熟悉，继而融入到企业当中，从而可以更好的扩宽肯德基的储备渠道。

　　3.2.3完善的薪酬制度

　　肯德基的薪酬制度主要分为小时工资制和月工资制，一般在餐厅中的服务人员实行计时制，店长及以上人员采用月薪制。作为一家大型的快餐服务企业，肯德基的服务员、接待员、外送、行政文员等的流动性较大，采用小时工作制直接、简单，方便、可行；而餐厅经理等作为一家连锁餐饮店的管理人员以月薪制来发放工资，有利于吸引并稳定住管理人才。计时制职员工资按两部分来计算：固定工资和福利补贴。职员可以分为兼职和全职，兼职人员按计时制，全职人员分计时制和月薪制。兼职人员一月的工作时间不能超过200小时，超过800元每月将要扣除20%的税。全职人员没有这方面的规定。每小时0.5元的补贴是兼职与全职职员都能得到的。另外，在法定节假日中，工资为平时的三倍。

　　肯德基凡是在加薪或升级的时候，必须经过一下严格的五个步骤：自我推荐、公开评价、预先设定目标、事后晤谈、定期评价。可见，肯德基的业绩评价实行的是“多头评价制度，餐馆经理和作为管理成员的计时经理和组长都参加评价。公布考核结果以后还要进行个别谈话。这种做法使即使未被提拔的员工也感到自己受到了关心，从而增强了工作的热情，情愿为获得下次更假的评价而努力。肯德基用给员工很好的得到更好职位保证来作为企业的目标激励方案，而员工们为了实现自己的目标也自然更加的努力工作了。无锡肯德基店建立了“员工激励卡”制度，定期开放“员工激励卡”，每两个月评比一次。对表现好的员工及时鼓励，从而有效的调动了员工的积极性。每一位员工生日时公司会赠送生日蛋糕和生日贺卡，使他们感受到公司的温暖。公司每季度还评比优秀员工和优秀部门，每年予以奖励表彰，这大大的增加了企业员工的工作积极性。

　　3.2.4为员工制定职业生涯的长远规划

　　年轻而富有朝气的大学生是肯德基餐厅未来管理组团队的中坚力量。肯德基一直致力于为这群‘年轻的人才’创造优厚的条件，培养他们成为未来行业领头人，通过“百胜校园大使”，学生们不必等到大四而是在大二、大三甚至可能刚进校门不久就有机会了解百胜，获取各种招聘信息，以及难得的工作机会和经验分享。

　　大学生难就业很大程度归咎于对实际工作缺乏必要的认识，导致就业定位不明确，错失时机。智联招聘发布的一项2009年大学生就业状况调查显示，接近半数的大学生对找工作感到忧心忡忡（33.2%）或感到就业形势严峻、很难找到工作（15.4%）。虽然大学生对自己的未来充满担忧，但依然有56.7%的人没有职业规划。接受调研的大学生们普遍认为职业生涯规划，和职场工作技巧是当前他们最为需要的辅导。

　　首先肯德基根据员工的实际晴空编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标，组织员工完成设计书，引导员工确定自身职业目标。组织青年员工进行自我战略分析引领练习、职业规划研讨小组等活动，使员工更准确、更客观地确定职业目标。其次要开展员工评估，明确与职业目标的差距，选择适当的方法和工具，依据职业目标岗位的胜任要求，对员工进行综合素质评估，找到员工与职业目标的差距和短板结构。再次要依据自我差距，制定行动计划，组织员工编写《职业发展行动计划表》，制定针对性的行动计划，并明确行动的内容、时间要求、检视方法等内容。《计划表》编制完成后，要对计划的实施进行辅导、跟进、反馈、检视。最后，构建匹配的职业发展支持体系。

　　目前近260家肯德基的餐厅经理均做到百分之百内部晋升，他们都是从见习助理做起，逐步规划职业发展并达成目标。正是因为有了这些充满活力的年轻人，带给企业无限活力，才让肯德基这个关爱成员的大家庭永远处于朝气蓬勃的状态。“以人的能力为第一”是肯德基成功的不二法则。”

　　在每批学员结束后，肯德基都会将他们分配到各个肯德基的餐厅进行实战测试，在服务过程中检验他们在培训期内所学到的工作技能和管理知识，并在一定实习时间之后，对学员的工作表现进行总结和分析，评定培训成绩，检验培训效果，进而决定各自的岗位去向。在测试中，有的学员擅长于服务，就可以把他安排到第一线的岗位，有的学员喜欢动手操作，就可以分配他到后厨制作食物，有的学员拥有管理才能，就可以培养他做餐厅储备经理等等，经过如此的安排，各位学员都能找到属于自己的合适岗位。

　　肯德基在多年的人才储备工作中发现，传统的人才培育方式不能满足企业对于人才的要求，因此肯德基要创新孕育方式，提高企业的人才储备的时代性与创新性，为企业培育更多的可用之才。肯德基在拓宽培养领域方面做了很多的工作。积极构建多渠道、立体式的人才培育工作模式。在思想教育上，组织青年人才前往肯德基的重点营业点，观摩实际操作。在业务培训上，开展形式多样的岗位练兵活动，诸如作文竞赛、演讲比赛、培训讲座等，促使储备人员在“实战”过程中不断提高业务素养。在团队建设上，通过网络教育、拓展训练、岗位轮换等方法培养青年人才的多方面能力，使他们在竞争与合作中感悟“为顾客服务”的真谛。

　　3.4.1理论联系实践

　　第一，严管理。为了确保人才储备的效果，肯德基实行了严格的学员管理制度，严格要求储备人员实现“三个转变”，以认真、务实的态度，顺利完成学业。肯德基指定专人负责储备人员的全程培训，实行封闭化管理，军事化训练。在理论学习过程中，肯德基会组织学员跟班学习，跟踪管理，在实践操作中体会理论知识的应用，从而更好的指导实践。培训部门和业务部门全力配合，齐抓共管，形成了学员学习竞赛、团结互助、教学相长的良好局面。学习期间，严明的学习纪律，培养学员们集体凝聚力和战斗力，让学员们感受到了团结的力量、集体的合力。

　　第二，抓基础。肯德基在人才储备过程中十分重视学员的工作基础培训，针对部分学员存在的基础知识不牢固，专业知识不过关等问题，专门开展基础教育培训，通过课堂教育，着重从政治理论、思想品德、企业知识、公共管理、领导艺术等方面，强化学员理论基础。肯德基的培训老师，以渊博的学识和浅显易懂的语言，让大家开阔了眼界，拓展了思维。学员们也积极深入基层、深入岗位、深入实际，把理论和实践相结合。

　　3.4.2提升员工素质

　　第一、强素质。为了培养符合肯德基发展要求的高素质人才，肯德基开展了各种形式的人才素质提升活动，为提高储备人才的驾驭和综合协调能力，围绕“我为肯德基发展献一策”等主题，学员们开展了多次“研讨互动”和“学员论坛”。为了提高学员的理论知识掌握水平，肯德基会定期举办了“读书沙龙”活动，学员们交流读书心得，畅谈学习感悟。而为了提高学员的团队合作意识方面，在强化理论学习同时，首次引入拓展训练教学方式，进一步增强了学员们的团队合作意识，锻炼了大家的应对困难和复杂局面的能力。新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。

　　第二、重实效。由于培训往往由于认识不到位，常常会造成形式大于实际的培训效果，而肯德基为了避免产生这种情况，根据学员工作单位、岗位和工作需要等特点，学习在课程设计上，科学合理设置，全方位考虑学员的情况，多视角重应用，确保学员们学有所成、学有所用。学员们专门就国内经济形势、应对企业危机、组织管理、领导素质、心理分析等多方面多领域，让学员们开阔了眼界，拓宽了思路。

　　4.1.1依靠企业知名度吸引人才

　　人力资源服务商前程无忧2009年曾做了一个关于企业知名度的投票统计，13000多名受访者的投票统计显示，企业品牌对吸引人才和保留人才有积极的作用。其中，超过半数的受访者表示更看重“企业知名度高”，只有极少数人冲着“企业家知名度”工作。尽管受到金融风暴的较大冲击，外商独资企业依然保持了高吸引力。高达42%的受访者更偏爱欧美企业，约22%和18%的人分别青睐国营企业和大型民营企业。

　　前程无忧首席人力资源专家冯丽娟分析认为，以大型国营企业和民营企业为代表的中资企业正日益注重人才战略和雇主品牌的建设，但欧美企业在雇主品牌的打造上更系统化，更有策略。肯德基稳定地投资于与高校甚至中学的关系，注重品牌对学生潜移默化的影响，包括继续提供实习职位，公司高层参加校园招聘，为员工提供入职、语言、管理技能、专业技术等系统培训，尽可能发挥和发展员工的潜力。在品牌宣传上，肯德基不仅渠道较多，注重推广企业良好的设施环境、文化环境、制度环境和发展环境，同时强调员工的职业行为。相较而言，中资企业的雇主品牌策略多随企业经营变化而变化，更倚重“薪酬”吸引和保留人才。

　　4.1.2可给员工提供充足岗位

　　肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。截止2010年底，肯德基在全国的员工超过200,000人。从中国的第一家餐厅到现在的2300多家餐厅，肯德基一直做到员工100%本地化。在21年的发展历程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长，成为企业出色的管理人才。

　　为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地、营运训练部。自中心建立以来，每年为来自全国各地的3500多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

　　4.1.3人才选拔公开公正

　　作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。”

　　作为肯德基的治理者和人力资源部门自觉的把尊重人、关心人、理解人化为企业经营治理中的实际行动。果断杜绝和克服官僚意识，克服论资排辈、重资历不重能力的思想，尊重人才、尊重能力，给优秀年轻人才提供了施展才能的广阔空间和舞台。

　　对在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，对人才形成示范作用，这样做不仅可以减少肯德基的治理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，竞争上岗，建立干部能进能出、能上能下的人事治理制度，促进人才的良性有序流动。其次，授权也是肯德基治理中有效的激励方法，授权意味着让人才自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任赋予更多的权利和责任时，就会迸发出更多的工作热情和创意，就会最大限度地发掘他的聪明和潜力，同时也会得到很多意外的发现和惊喜。

　　4.2.1储备工作方向性偏差

　　人才储备工作，最终的目的是为企业提供更多的智力支持和发展动力。但是肯德基为了迎合企业的快速发展，对于人才储备工作的要求过多的注重眼前利益，人才储备工作讲求时效性、实用性，希望尽可能快的为企业输送人才，所以如今，肯德基一味地讲究“人才”就是“人财”，令人担忧。“得人者得天下”，已成为当今商界、企业界的共识。得人必须得其心，因此，“以人为本”是毋庸置疑的。然而，对“以人为本”的理解如果发生偏颇，招揽人才后，就会出现究竟是“以人为本”，还是“以利为本”的方向性偏差，最终导致完全不同的结果。

　　第一， 只重使用，轻培养。

　　人才在手中成为一种工具，企业把员工定位为打工者，只是一味的向员工索取劳动，而不注重培养员工的工作技能。现在的时代讲究的是以人为本，选择人，使用人，更要尊重人，注重人才的人本基础，关注人才的发展与社会发展的一致性，而不只是关注人才的所谓有用性。由此对人才的“黄金使用期限”，进行榨取式使用，为我所用，论实质，是一种放大的“自私自利”，即“以利为本”思想。

　　第二， 只重效率，轻积累。

　　在肯德基的人才使用中，员工尽快的体现出工作能力，希望人才为自己创造直线放大式的绩效，也不懂需要调整和调研，不问过程，只求结果。如果员工一时不能适应工作，就将面临辞退的危险。

　　肯德基奉行的是一种人尽其能的经营宗旨。老板看重的，只是人才的物化产出能力，以一种纯功利的观念，实行对人才的深层次发掘。但是由于许多人的潜能不能及时的展现，致使肯德基容易丧失许多人才。

　　第三，只重培训，轻养成。

　　肯德基认识到人才的重要性，也认为人才兴业，然而对在岗的人才、或引进的人才，进行完培训之后就放任不管。这种“以人为本”，实则是一种“利己为本”，在激烈的市场竞争中，难以存活。人才是肯德基所依托的基础，肯德基目前大多数管理者行使的是所谓授权管理，管理比较粗放，不为人才创造一种和谐、稳定的良好环境，而将不该由其承担的人际压力、心理压力、规则压力等，交给新手承担，致使其不堪重负，最后离开企业。

　　由此得出，注重人本，注重人内在潜能并加以激发，合理培养，理性配置，有效使用人才，特别是实行科学的人才管理办法，施行用人制度的规范化、法制化，才是真正的强国之本，才是一个单位，一家企业的自强之路。

　　4.2.2激励机制不合理

　　肯德基优秀人才的绝对收入、相对收入不能体现其自身价值，从而使大量的未能享受公平待遇的人才丧失工作积极性，不利于企业人才发挥本身的优势力量。另一方面，外部环境不公平，即肯德基员工同其它行业或企业员工工资水平比较，在付出同等努力的情况下，工资待遇相对不高。导致人才流失，所以说在企业中建立科学合理的人才激励机制是很有必要的。

　　肯德基对人才的重视和关心程度不够。具体说有两方面：一是对新入职的大中专毕业生缺乏关心，尤其对大中专毕业生发展方向的关心，基层主管领导与新进的青年职工缺乏贴心沟通，人才觉得自己没有引起足够的重视，自己的特长得不到发挥，看不到前进方向，感到前途渺茫；二是肯德基在涨工资、晋职、安排住房等方面，有严格的资历条件限制，这就使得这些工龄较短、业绩突出的年轻人在享受待遇方面远不及工龄较长却业绩平平的老职工，人才缺乏前进的动力，从而产生了辞职的想法。

　　总之，肯德基最缺少的是激励机制。在新经济时代，劳动力市场高度发达，企业随时可以通过招聘的方式找到的需的人力资源，辞退不称职的劳动者。但是不能忽视的是，企业也可以通过对本企业劳动者的投资，既通过教育培训的手段获得所需要的人力资源。这是由于外招员工将付出昂贵的交易成本，且新工不一定能适合肯德基的岗位，即使适合岗位也需要一定的磨合时间，达到熟练成度需要更长的时间。因而，肯德基做为以餐饮业为主的企业特征，通过对表现优越的员工的晋升，培养适合企业长期发展的员工，将是企业人力资源的主要来源。

　　4.2.3人才引入机制不健全

　　（1）重量不重质，脱离实际需求

　　由于肯德基连年扩招，目前，为适应快速发展，保障各项事务的顺利进行，各肯德基餐厅都制定了数量较大的人才引进计划，并把人才引进工作作为考核、管理的重要内容。这种措施在一定程度上调动了各单位的积极性，但也导致多数肯德基餐厅在人才引进方面更加偏重于指标的完成，而忽视了对于人才质量的要求；在引进时过分追求高学历、高职称、高资历，而没有重视高端人才的引进是否能满足长短期人才发展规划，对发展起到作用；一味注重引进人员的学历背景及毕业院校，而忽视对他们实践能力、团队精神、心理素质、师德规范等方面的综合评估。由于缺乏合理的人力资源长期规划，不免会出现脱离实际的现象，使得引进人才的研究领域与发展存有偏差。

　　（2）重前期引进，轻后期使用

　　目前，肯德基十分重视高层次人才前期的引进工作，往往投入巨大的资源，通过各种渠道引进高端人才，但却忽略了人才引进后的一系列相关工作，导致人才进入后出了问题无人问，有了麻烦没人管的局面。比如，在引进前期通常做了大量沟通工作，并承诺了很多优厚待遇，但引进之后，却没有做好相应的配套服务工作，给引进人才造成很大困难；另外，由于办公场地、实验设备、科研经费等不能及时到位，也给高层次人才开展工作带来严重阻碍。

　　4.2.4评估标准过于单一

　　目前，肯德基对于人才储备工作非常重视，对于人才的引进和培训有了相当成熟的体系，但是在人才储备工作后的评估工作中还存在着标准单一，划分模糊，管理僵化等问题，这就导致了肯德基在评估工作中没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。

　　在肯德基餐厅中，员工的工作大都由多种任务组成,用单一的工作绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。在实际情况中，肯德基在评定员工的工作绩效时，片面的以员工的任务完成数量为标准，导致员工出现重量不重质的现象发生，不利于企业的健康发展。

　　5.1.1企业目标

　　作为世界上最大的快餐连锁企业，肯德基能体现其特色的企业文化之一就是：餐厅经理第一，企业的一切围绕着一线餐厅的服务展开企业内部的良性竞争。所谓“餐厅经理第一”，即餐厅经理在餐厅内部为最高的管理者，负责餐厅内的一切活动安排，在经理、主管层提倡个性化管理。也就是说，经理层面在实际的企业营运中要积极主动的去发现问题，解决问题，然后再给下级安排其工作内容，保持餐厅的经营有序。“在肯德基的培训体系中，每个餐厅经理的培养成本约是20万元人民币。这是因为餐厅经理是餐厅管理的灵魂人物，是肯德基餐厅能否快速的成长起来的关键，更是肯德基快餐企业品牌成功的根基。因此，肯德基对于培养储备餐厅经理从来就是竭尽全力。如果按照肯德基总公司对餐厅管理人员的职责要求，那么每一位餐厅经理必须熟悉并详细了解肯德基餐厅内的全部运作流程，从新产品的介绍、库存的有效管理，到人员合理调配、餐厅应急处理，以及品质控制和人力成本，都要成足在胸。

　　因此，肯德基的人才储备目标就是为自己培养足够多的合格的餐厅经理后备力量，从而为肯德基的发展打下坚实的基层管理基础，使得肯德基餐厅的管理更加规范化、科学化。

　　通常培养一名称职的餐厅经理至少需要1－4年的时间，在此期间他们要学习很多的知识和专业技能，一般采取内部晋升机制。因为只有从基层做起的员工，才能切身体会肯德基的企业文化理念。”

　　5.1.2个人目标

　　肯德基有畅通的职业发展通道，完善的培训系统，目前肯德基营运团队中的管理职位，全部由餐厅储备经理内部晋升，对储备经理的所有培训，是为他们日后成为餐厅经理、区域经理甚至更高职位做准备。而在肯德基，要得到晋升，就必须经历每一层级岗位的锤炼。餐厅储备经理入职后，就将接受关于工作项目流程的在岗培训，在服务组、工作站体验餐厅营运的所有基本环节。而作为餐厅的管理人员，他们还要熟知自己管辖范围的所有工作内容，有过硬的管理知识和能力。

　　5.2.1物质激励

　　薪酬是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。一个运行良好的薪酬体系，不仅能对外产生强大的吸引力，还可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。相反，则员工的积极性发挥不出来，企业发展的优秀员工流失。可见，营造一个以员工为导向的薪酬体系是企业物质文化激励的重要内容。

　　传统的薪酬机制从根本上说是以企业为导向的制度，而现代企业的经营理念要求薪酬设计以员工为中心。肯德基要建立以员工为导向的薪酬体系就必须有互动、有交流，要将企业的需求与员工的需求结合起来，建立一套符合企业和员工利益的能产生最大激励效果的综合体系，这一体系能使员工有更多的参与机会和更大的选择余地，度身定制肯德基自己的薪酬方案，具体实施如下：肯德基储备管理干部薪酬制度逐步完善，基本建立负责人薪酬管理体系，实行基薪与绩效薪金相结合的年度薪金制。坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。完善绩效薪金计算基数确定办法，增加效益指标并提高效益因素在绩效薪金基数计算中所占的权重。保持了肯德基储备管理干部薪酬与职工平均工资水平差距不扩大并适度缩小。严格规范职务消费。按照建立规范的试点工作要求，积极推进试点岗位储备人员薪酬管理的制度建设。

　　5.2.2精神激励

　　仅仅靠物质激励的方法是不足以保持员工的工作积极性的，肯德基要采取精神激励的方式对于员工开展思想上的培训，以提高其对于肯德基的企业认同，进而转化为工作动力。以下几种方法可以作为参考：

　　榜样激励法。“榜样的力量是无穷的”。这是无论在管理上还是在思想政治工作中经常运用且效果显著的方法、这一方法分两个方面：一是要求领导干部率先垂范、身先士卒，做一般职工群众的榜样。二是肯德基要通过选树典型，承认且表彰其对肯德基的贡献，使之成为其他员工的学习榜样，以其先进事迹和突出成绩来教育激励其他职工群众。

　　荣誉激励法。荣辱毁誉，人皆重之。中国人都十分重视荣誉，甚至把荣誉看成第二生命。肯德基通过评价企业员工的行为，褒扬成绩，授予一种荣誉称号，对一段时间的工作给予全面肯定，对某一方面的突出贡献予以表彰，使激励对象产生一种光荣感、荣誉感，极大地获得精神上的满足，是激励员工进取意识的重要手段。情感激励法。感情具有极大的激励作用，可以激发员工对企业的情感热忱和对本职工作的责任，强化他们的企业主人翁意识。应该肯定，肯德基领导以人为本，尊重、信任和关怀职工，将情感激励贯穿于工作过程之中，把对员工的情感与他们的心理需要有机地联系，从感情上赢得下级的信赖。如果能够形成一种团结和谐、感情融洽的氛围，将大大推动工作的进展，促进工作效益的提高。

　　目标激励法。肯德基制定的发展蓝图和奋斗目标，需要通过开展形势任务教育，通过政策的宣传讲解，转化为每个员工的努力方向，实现员工的自我激励。因为不同的工作岗位和每个人不同的性格、知识、能力、喜好，都确定了对工作目标的不同期望值，这种激励要根据员工的实现情况制定目标。有时，员工的目标与企业目标甚至不尽一致，肯德基管理者就要通过思想政治工作，改变员工的主观意识。尤其是对青年员工，一方面把企业现状和发展愿景全面、客观地介绍出来，另一方面还要通过现身说法，消除他们一些不切实际的想法和做法，同时要分析他们的知识与技能在公司发展舞台上的努力方向，使青年员工的发展方向与企业目标相一致，由此收到最佳激励效果。

　　尊重激励法。尊重员工，不仅体现出肯德基实现公平、协调、平等管理的思想理念，更有助于企业团队精神和凝聚力的形成，有助于激发员工工作的积极性。在当前竞争异常激烈的市场环境下，以人为本、相互尊重是作为管理要求提出的。肯德基高层要尊重管理干部的劳动，管理干部要尊重每一个员工的辛苦，青年人要尊重老师傅的经验，老师傅也要尊重年轻人的学识，要实行民主管理作风，以平等态度对待员工。同时，还要尊重员工的人格，包括员工的价值观念、需求期望、性格爱好等。

　　5.3.1专业院校引进

　　肯德基作为连锁快餐性质的企业，如果想要得到较高素质的储备管理人员，从我国的大中专院校中的餐饮管理专业的毕业生中挑选人才是一个非常有效的捷径。肯德基作为服务性质的企业应重视对各类工作人员的培养与培训，在营业淡季应多组织服务业务方面的培训，开展各式各样的服务知识竞赛，调动肯德基储备人员学习的积极性。同时加快酒店管理院校体制改革步伐，转变教育思想和观念，树立创新酒店管理的意识，拓宽招生和就业渠道，支持酒店管理院校开设业内急缺的新专业新学科，聘请国内外酒店管理方面的专家学者对新学科建设进行指导，采用“短平快”的方式举办各类短期培训班，及时向肯德基提供短缺人才。酒店管理院校在办好大学本科教育和中等职业教育的同时，应重点发展研究生、博士生教育，为行业培养具有战略思想的高级管理人才和教学科研人才，使酒店管理院校真正成为人才培养和人力资源开发的主渠道。另外积极引导酒店管理院校与教育行政管理部门的沟通，准确掌握行业人力需求，使毕业生迅速适应行业发展需要。

　　5.3.2社会广泛招聘

　　为吸引人才，加大优秀人才的聚集高地，肯德基应当立足于长远发展的需要，认真做好企业人才规划，定期面向社会公开选拔各类优秀专业人才。近年来，肯德基面对人才储备的严峻形势，应当一方面要依托高校，吸纳优秀大学生来肯德基参加工作，为加大企业科技创新力度，优化肯德基人才队伍的结构，肯德基应当把优秀应届大学生引进作为重点，先后从我国酒店管理方面有着巨大教学陈国的重点高校引进多名大学毕业生，为公司发展储备了大量的人才，增强了企业的市场竞争优势。另一方面肯德基要广开门路，多渠道的进行人员招聘，积极开展各类人才招聘活动。根据肯德基自身人才需要，充分利用网站、报纸等各类新闻媒体，定期发布招聘信息，多层次招聘公司所需要的各类人才，为企业提供更多的智力支持和新鲜血液。

　　5.4.1扎实的理论知识

　　为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。

　　另外，肯德基从1998年6月27日起开始努力加强对外交流，开展快餐连锁行业内的横向交流。肯德基总公司和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，并且组织有关专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。这种对于技能和观念的培训与教育，不仅会提高快餐餐厅员工的工作能力和效率，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。

　　5.4.2熟练的工作技能

　　餐厅管理技能培训目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。

　　当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基餐厅开展自己工作的所需要的基本操作技能、知识以及必要的处理同事间人际关系的管理技巧和知识，随着储备人员管理能力的增加和岗位的变换，肯德基餐厅会再次安排下一轮更为高级的培训课程。当一名普通的肯德基餐厅服务人员经过在肯德基的多年努力，成长为能够管理数家肯德基餐厅的区经理时，他的学习任务就会更加的繁重，不仅要学习如何更好地进行餐厅管理的分区管理手册，同时还要接受肯德基总公司的高级管理知识技能培训，如果表现比较优秀，则会具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓管理经营思路资格的机会。除此之外，这些储备餐厅管理人员还要在肯德基总公司的组织下不定期的观摩管理理论学习的录像资料，进行管理技能考核竞赛等。

　　5.4.3认真的工作态度

　　工作满足感体现出工作人对工作原则的认知程度，是一种个人价值在工作上得到体现的愉快情绪。在肯德基的现实工作中，由于管理上的种种原因，以及传统观念、社会风气、奖酬分配等因素的影响，有时候肯德基公司自身也难免挫伤一些员工工作的积极性，在某种程度上会影响肯德基工作的有效开展。

　　中国入世后，国外大量资金和先进的管理理念不断涌入进来，令我国市场对快餐服务行业的从业人员要求也越来越高了。传统的快餐业人力资源管理已经不适应现代快餐业的需要，影响了员工的工作积极性。纵观以往，影响肯德基的储备员工工作积极性的一个主要原因，就是肯德基管理者忽视了对员工自身工作满足感的诱导和激励。作为一名快餐连锁企业的管理者，研究影响员工工作满足感的因素及如何激励员工，对提高肯德基的整体管理水平与工作效能有着非常重要的作用。

　　现代管理理论认为，人是管理活动的中心和重要因素。在管理工作中，一切管理方法和手段都应围绕和注重人的需求，以调动人的积极性，促使人的全面发展为最终目标。运用一切有效的管理手段，使个人需求与组织需要相一致，调动人的积极性，在实现组织目标的同时达到个人目标，使其获得体现个人价值的满足感，才能最大化个人的工作效能，达到个人和组织的双赢。

　　需要是调动人的积极性的原动力，找准了需要，激励的前提和基础就找到了。人的需要是多种多样的，它是因人，因时，因地而异。在每个人的身上占主导地位的需要也是各不相同。肯德基里的领导者要善于全面了解，掌握和分析每个人的优势和需要是什么，有针对性地采取激励措施，激励才能产生效果。

　　不同的绩效决定不同的奖酬，不同的奖酬在员工中产生不同的满足感。因此，奖励必须要与业绩，贡献挂钩。激励是否有效关键是奖励是否分配公正，否则就会挫伤一大批人的积极性。奖酬分为外在奖酬（上下级关系、工作条件、奖金、地位、职务等）和内在奖酬（因工作出色而产生的自我欣赏、工作本身、责任和个人成长等），这两类奖酬都是肯德基员工希望得到的，内在奖酬会比外在奖酬更易产生较高的工作满足感。在激励美发沙龙员工时，还要注意一些激励的原则，以保证激励的有效进行。

　　为了使人才储备理论更具可行性，肯德基还需要一系列的配套措施，除了建立完善的培训、学习机制外，还要建立“人才仓库”，实施“种子计划”。具体说来就是在人才储备理论的指导下，由肯德基总公司宏观调控，各地分店分别建立自己的精英档案。对所列入精英档案的员工要重点培养，全面提高其各项素质。此外，还要对进入精英档案的人员给予奖励，这样能够激励其他员工的积极性，争取进入精英档案。对于精英们要高标准、严要求，除了加强培训教育外，还要由公司领导及相关专家人员对其进行频繁的考核，以促进其不断的提高和进步。

　　这批精英人才就是公司的“种子资源”，他们不仅能够保证公司的人才供给，同时也起到榜样的模范作用和带动作用。对于一个追求发展、渴望进步的公司来说，优秀人员何拒其多。但这种数量基本固定的均衡是一种动态的，有上有下，今天是精英，明天可能被比之更优秀的人员取代。

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