基于平衡计分卡的Z企业绩效考核体系研究

　　摘要：二十一世界科学技术突飞猛进，企业以盈利为目标，绩效关乎企业是否可以持续经营以及未来发展。企业不是独立的个体，企业的调整和变动牵一发栋全身，所有与之相关的行业都可能因此而进行调整和变革。绩效考核的意义在于提高企业员工的能动性、激发员工的工作积极性，保障企业的所有项目都能够顺利的开展。本文从基本概念和相关理论入手，分析了绩效、绩效管理、绩效考核、平衡评分卡的概念，进而以Z企业为例，分析了 Z企业概况及绩效考核体系存在的问题，例如：企业绩效考核体系缺失、绩效指标设计不合理、对绩效管理认知缺乏、绩效考核体系不完善。从而引入平衡评分卡的概念，在基于平衡评分卡智商，对Z企业的工程设计团队进行绩效考核体系的分析，包括了企业绩效考核指标体系 、企业绩效考核指标权重确认和工程设计部门绩效考核方案设计。工程设计部门绩效考核方案设计时，分为了工程设计部门绩效考核指标及权重设计与工程设计部绩效考核方案实施；一级工程设计工程师绩效考核方案设计，普通工程设计人员绩效考核方案设计。最终，提出了Z企业绩效考核体系优化思路 ，如：加强基础工作的实施、提高强管理人员管理水平、抓准关键指标，分阶段进行考核、量化考核标准，制定考核细则。

　　关键词：工程设计；绩效管理；绩效指标

　　1.1.1研究意义

　　企业的战略是人力资源管理的所有问题的根源，通过企业设定的战略目标，才能合理布局人才，科学应用人才。人才资源管理的战略实施可以从了解员工的能力素质开始选择人才，包括个人的工作水平，工作能力等等来选择分配，还可以设置资金激励方法来实施计划。建立科学合理的培训，提高人才的素质和工作能力。这些都需要和绩效考核来相结合，才可以做到。有了明确的人资源管理的计划，就要了解各各部门员工的绩效指标确定数据，将个人的绩效水平同部门乃至企业人员的结构按排都有着必要的联系。通过绩效考评的依据，人力资源管理战略的方案，结合企业的需要，对每部门的岗位人员进行合理的分配利用，从而完成企业的战略计划。

　　1.1.2研究背景

　　随着市场经济的不断发展，企业单位面临着前所未机遇和挑战，各行各业对提高业务水平需求也不断的在提高，企业单位各行各业之间的竞争越来越激烈。但是，目前大多数的企业考核体系不健全，没有执行绩效考核的规范化和标准化，企业没有考核目标和细则，再不就是没有考核的目标，没有考核的一些细则，当然考核系统也就流于形式，还停留在光有观念还没有执行的方式，当然也就没有发挥绩效考核的作用。企业也会加速发展，面对市场的竞争力也有了立足之地。这样看来完善和提高绩效考核是企业成功的必需条件，有方法对策的使用是重要的前提。

　　RobertBakwa（2003）提出主要搜集一系列的数据和资料，详细的分析员工的特点和状况，然后将其工作内容和岗位性质进行对比分析，从而提升员工的综合素质和专业技能。企业必须要健全和完善人力资源考评体系，从而选拔出实力强，素质高的员工，提高企业资源利用率。

　　WendyR.Boswell（2002）认为，西方国家文官制度的实施提高了XX工作的效能，部分企业因此逐渐借鉴于企业进行绩效考核的实施，员工的工作业绩与工作表现逐渐应用于员工的奖惩、任用、晋级与淘汰等人力资源业务管理，并以此分析员工的工作技能和适应性等。

　　Murphy,K.R（2004）认为，X大多数企业都有健全的绩效考评系统，考核时让员工了解岗位职责、工作标准及业绩标准，考评内容的制定因职位不同而有所区别。考核目的决定考评时机、次数与方法等，力求全面、客观、公正与及时。身份、年龄与资历等不再作为晋升与淘汰的依据。

　　田结合（2016）认为，由于知识经济时代的浪潮席卷全球，导致很多企业不得不顺应历史发展的潮流，积极的促进企业产业结构优化升级，从而提升自己的综合竞争力。在激烈竞争的环境下，企业的管理过程要真正产生持续而优异的效果，使其获得竞争优势。

　　林贞健（2016）通过对单位工程设计人员绩效管理现状的诊断，综合运用绩效管理的相关理论和技术，继续完善绩效的管理，就抓准绩效的相关数据指标。然而，具体的数据指标不是从上到下的范围管的目的。相关考评指标不能一味的短时间内进行，应当分为几个阶段，根据不同阶段的具体指标进行相应的管理。

　　孙景红（2016）指出目前，随着我国经济的发展，企业的人力资源管理受到了前所未有的调整，我国大部分传统企业并没有建立起合理、可续的人力资源管理手段，其中尤为缺乏对绩效的管理。而平衡积分卡能够很好地帮助企业快速建立起一个适合自身发展的绩效管理体系，平衡积分卡的四个维度，都代表着企业发展中的问题和方向，有利于企业改善自身绩效管理中的不足。

　　综上所述，笔者认为，在人力资源市场突飞猛进的时代，企业面临的市场竞争越来越激烈，对此企业唯有不断改进绩效管理体系，推出新的绩效管理制度才能在竞争中贏得主动地位。

　　1.3.1研究方法

　　鱼骨图分析法：通过调查问卷设置的主观题，结合人力资源部提供的数据，按照鱼骨图模式逐层分析各关联环节的问题及深层次原因，使问题全面化、深入化，利于设计方案时有的放矢，设置对应的解决措施。

　　定量分析法：根据存在的问题，分类收集一定量的文献和资料，分析整理与归纳总结并推理。以企业的战略目标逐层分解至个人目标，个人指标及考核标准进行定量，使方案的实施可操作性更强，实施效果更明显。

　　1.3.2研究内容

　　任何企业必须以一种全面的观点来代替任何具体、短期的思维。这就要求管理者站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体规划，并在内部各个层面进行具体的落实。从而有利于解决企业的发展问题，使自身在激烈的竞争中处于有利位置。因此，本文就Z企业绩效考核的情况，主要针对工程设计部的人员进行绩效考核方案的设计。

　　2.1.1绩效概念

　　绩效是一个团体或者个人在某段时间内所创造的价值，然后以一个科学的标准进行衡量，最后所得出的评价结果，从中可以看出一个人或者群体的工作素质和总体能力，从而发现存在的不足及时采取措施进行引导和改进，将取得的这些工作成果进行合计。

　　2.1.2绩效特点

　　2.1.3绩效的影响因素

　　2.2.1绩效考核

　　绩效考核是企业绩效管理中必不可少的一个重要环节，绩效考核是绩效管理是否能够准确地反映出人员的工作效率、工作成果、工作问题的主要手段，现阶段，我国企业的绩效考核偏向于人考人的方式，也就是通过管理人员对基层的员工进行人工的绩效考核、绩效评价，在这样的绩效考核模式下，绩效考核的主观性较强，客观性、科学性较弱，因此，只有完善绩效考核的方式，科学地建立起绩效考核的模式，才能帮助企业管理者在人员绩效管理中发挥其价值。

　　2.2.2绩效管理

　　所谓的绩效管理，指的是企业的各层管理人员为了实现企业制定的发展目标，从而制定绩效战略规划。绩效管理主要是为了提高员工的综合素质和专业技能，除此以外，这是企业发放福利和薪酬的主要依据之一，会影响企业发展的方方面面。

　　2.2.3绩效考核体系及其包括要素

　　2.3.1平衡计分卡

　　平衡评分卡，其中包含了考核的四个维度，即：财务、客户、运营、学习。财务分析是平衡评分卡的首要目标，也就是通过财务的统计和计算，来得出平衡评分卡是否切实地起到了作用，也可以粗略的统计出某一项项目对企业的经济收入带来的益处；客户角度，即：平衡评分卡通过调查和统计客户满意度、客户问题等方向，对员工进行综合的考核；而运营和学习也是平衡评分卡中的组成部分。运营指的是内部运营，即：管理人员、组长等具备了一定管理权力的人员，是否将权利运用到位，是否能够对员工的工作起到一定的作用，而学习是员工自我发展的一个过程，在工作和实践中，员工将会有不同程度的发展和自我学习，这个过程也是平衡评分卡中的重要考核项目。

　　平衡计分卡的四项平衡：

　　Ⅰ.财务指标和非财务指标的平衡：企业考核的一般是财务指标，非财务指标(客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

　　Ⅱ.企业长期目标和短期目标的平衡：平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。

　　Ⅲ.结果性指标与动因性指标之间的平衡：以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

　　Ⅳ.企业组织内部群体与外部群体的平衡：平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

　　2.3.2360度考核法

　　2.3.3关键业绩指标（KPI）

　　关键业绩指标(KPI-KeyPerformanceIndication)：是一种衡量流程绩效的目标式量化管理指标，对组织内部的各个流程的输入端与输出端，设置\取样\分析与计算关键的数据，亦称目标式量化管理指标，已普遍成为目前各企业非常重要的考评业绩的方法，是企业的绩效管理体系的基石。

　　3.1Z企业各部门简介

　　中国水利水电第三工程局有限公司（以下简称“Z公司”）组建于上世纪五十年代，总部位于西安市浐灞区，现有职工10230人，年施工规模逾100亿元。目前Z公司下辖6个综合分局、2两个专业分局、3个其他生产经营单位、2个驻基地单位，以及省级企业技术中心和勘测设计研究院两个设计机构。

　　3.3.1问题调查过程

　　通过对Z企业的基层员工、工程设计人员进行实地的访谈，发现了Z企业现存的绩效考核体系的问题在于：绩效考核体系缺失、绩效指标设计不合理、对绩效管理认知缺乏、晋升制度不完善。

　　3.3.2调查问题归纳

　　Z企业虽已经建立初级的绩效考评体系，但是许多考核的指标和规则都是早年前设定的，已经不能契合现在社会发展的要求，然而现有的考核体系无法让每个部门都实行成功，因为没有完全考虑到工作者的个体特殊性。人员的考核时间没有完全让每个阶层的工作者的适应能力，考评的规则较为繁杂，考评的时间较长久。并且，消耗的时间过多，短时间内进行考评无法看到实际成效。考评的分类不够全面，不是计划的非常完善。这样的考评体系让许多工作者丧失了对工作的积极性。另外，现有的绩效考核不完善。

　　在对Z企业的绩效指标设计进行调查的过程中，发现了企业绩效指标设计不合理、不科学，且有出现同一工作性质，却有不同绩效指标考核标准的情况。Z企业的员工绩效指标是根据企业内部设定的业务标准来进行制定的，例如：在项目实行的过程中，针对项目直接参与者的绩效指标是通过项目完成进度来进行考评的，但是如果是项目的计划人员、管理人员并非实施人员，其绩效指标的设定又是不一样的。在调查过程中，有一部分的员工反映，自己不愿意直接参与企业的项目，因为会导致月度考核成绩不及格，直接关系到自己的工资；部分员工表示，自己直接参与项目的主要原因在于，直接参与者会承担的项目风险，而项目的间接参与者却能置身其外，设计项目、规划项目的员工、管理者拿着高绩效，但是根本不会承担项目出现的问题和风险，这对于基层员工来说是不公平的。

　　对绩效管理认知缺乏，是对当前的目标和性能认知不足，及时在绩效考评的监督管理上做了很足的功夫，包含月度、季度、以及（半）年度的考评。但是即使这样，最终会的的数据都只不过是用来划分奖励的规则，在一定意义上来说，无法确切和工作者的绩效直接挂钩。绩效的监督管理无法将在人力资源中正常发挥。只是等到绩效考评完成后，将工作者的最终考评数据归总成一个具体的分数，依据分数来对工作者进行排名，并且进行相应的奖励。从事实上来说，影响工作者的绩效原因来自于许多方面，只有对这些信息进行加工处理，知道工作者的工作能力等具体情况，进而更好地进行有效的管理。同时，工程设计人员在进行工作时是很难掌控、管理和创建在工作的规范的上面，和其他的职业的考核内容是不一样的，工程设计人员是灵活多变的以及有些不确定因素在工作中，工作中一般都是会有极强的主见和主观性，没有指定的操作步骤和环节，是非常不规律的，单一不灵活的考核模式是死板的、形式的，会影响员工的工作发挥。

　　现存的绩效考核制度不完善，一般来说员工只有年度的绩效比较好时才会获得晋升的机遇，但是所晋升的职位隶属于干部的范畴，会受到一定的有关于比例的波动和影响，在晋升之后，所产生的绩效都会比较差。提升之后，之前较为优秀的工程师所产生的绩效大不如从前。特别是(半)年度绩效，对于员工的各类机遇以及薪酬都产生了严重的影响，从而对于员工的热情进行了一定程度的打击。对于项目激励，也缺乏了对项目实施的效益所进行的激励。其次，对于评估人，人力资源不能够进行一定的全方面的绩效评估培训，因此，会对于反馈与观察技能有了一定程度的缺乏。对于工作也不能够进行深入的分析，对于绩效评定方面，也不会投入更多的充足的时间。对于奖励方面，管理者更多的倾向于忠诚度以及资历，不再取决于员工的绩效。对于成功的理解程度也不尽相同。对于评估的可靠以及有效效率是比较差的。

　　Z企业虽然在绩效考核体系上有所缺失，但是企业内部的考核部门组建完整，绩效考核部门人员的能力也能够达到改革绩效考核体系的标准，因此，这对于企业来说，平衡评分卡模式的绩效考核体系是能够开展的。以下为平衡评分卡模式开展的流程：

　　Ⅰ.确定业务重点。通过鱼骨分析法和头脑风暴法确定企业的战略目标，即重点的价值评估，分析核心领域的关键绩效考核指标。

　　Ⅱ.确定部门级关键绩效指标。各部门主管需根据企业的战略目标进行分解至部门，根据部门的关键绩效指标分析部门的资源配置需求，设定部门组织机构并制定相应工作流程及考核方式。

　　Ⅲ.确定个人的关键绩效指标。部门上下级应共同沟通并进行深层次的分解,明确各员工需共同努力完成与企业战略目标保持一致的目标，确定各岗位量化的关键绩效指标。

　　Ⅳ.设定评价标准。根据各岗位量化的指标，以部门目标为基准，设定可衡量的量化的考核标准。

　　Ⅴ.审核关键绩效指标。部门主管需审核各岗位的关键绩效考核指标需达到甚至超过部门的总体目标，且需高度关注关键指标的可操作性与全面性。

　

　　结合目标管理法，将企业战略目标逐层分解，细化到具体每一位员工的岗位目标中，尽可能量化成关键绩效考核指标（KPI)，以考察员工对企业绩效的贡献以及员工的个人能力。

　　要构建Z企业整体基于平衡计分卡的绩效考核体系，以部门实际情况和平衡记分卡权重标准为分派标准，可得出公司整体平衡计分卡的各维度指标如下表4.3所列。

　　Z企业绩效考核指标权重确定方法采用的层次分析法，对于平衡记分卡管理模式而言，首先即是要确定各项指标的具体权重划分，这是平衡记分卡的重要工作基础，一切活动都是围绕其进行的，因此保证指标权重划分的关键性也十分明显。通常，权重值的大小代表指标在平衡记分卡中的重要程度，权重越大，重要性越强，对工作目标的影响作用也更为明显。采用此种方式，可以正确计算各项指标的基本权重，详细情况如表4.4所示。

　　4.5.2工程设计部绩效考核方案实施

　　制定工程设计部平衡计分卡标准，将工程设计部门作为实施对象，用上述平衡计分卡指标划分标准和权重标准为制定标准，得出下表4.3.2。

　　以五分制作为平衡计分卡的评分标准，详情如下：

　　4.6.1工程设计工程师绩效考核指标及权重

　

　　4.6.2工程设计工程师绩效考核方案实施

　　制定工程设计工程师平衡计分卡标准，将工程设计工程师作为实施对象，用上述平衡计分卡指标划分标准和权重标准为制定标准，得出下表4.4.2。

　　以五分制作为平衡计分卡的评分标准，详情如下：

　

　　4.7.1普通工程设计人员绩效考核指标及权重

　　Z企业普通工程设计人员于四个维度的指标及权重如下表所列。

　

　　4.7.2普通工程设计人员绩效考核方案实施

　　制定普通工程设计人员平衡计分卡标准，将普通工程设计人员作为实施对象，用上述平衡计分卡指标划分标准和权重标准为制定标准，得出下表4.5.2。

　　以五分制作为平衡计分卡的评分标准，详情如下：

　　各个员工的绩效考核结果往往会由于公司的计划有变而同目标计划不一致。因此，对于计划目标的制定，各个员工对待工作逐渐的转向了临时化，从而对于绩效成果产生了一定的影响。绩效管理是基于目标之上，针对不同的岗位以及总体的工作计划和目标，根据不同岗位的各个员工进行长期目标的制定，不断的及时的进行辅导以及跟进，不断的提高效率和员工的技能。在绩效管理方面，各个环节都离不开沟通辅导，及时的沟通能够尽早的找出和发现工作当中所出现的诸多不足以及员工的优点和缺点，找出核心的问题。对于绩效考评结果，其进行的整体反馈以及总结会对员工产生一定的影响。使得他们的工作技能不断的提高，工作的热情也大大的提高。进行周期性的评价呈现出一定的公正和透明，对于表现的好的以及有所欠缺的分别给予不同的措施，或进行奖励或肯定，或者进行多方面的指导培训，这样的政策下，对于各个部门的目标的发展是极其有利的。

　　由于管理部门人员较多，为配置高效团队，避免结构构架的单一，提出提高绩效管理的办法，培养管理骨干人才，推进老员工带新员工制度。推进导师制培育新人，针对对于新人职称晋级为导师提供奖励政策。高级工程师及专家级工程师、所长外级别的人员可直接担任管理管理者，管理人员人数不超过10人，通过划分下属并条线管理其绩效考核，并隔级抽出1名进行绩效面谈。为了增强队伍的工作积极性及在管理职能上减轻所在管理的内容的繁杂，将30人的团队内选拔出3名管理人员，并通过个人在技能与效率等综合素质的排名选拔出副所长、所长助理、科室主任、副主任等职位，层层减低管理权属。并根据不同的项目周期长短，进行配置考核周期问题。基于专家级及高级工程师从事项目工作，适于长期性考核；对于工作性质繁琐并需进行技术培训与再培训并司龄时间较短的员工，适于短期性考核。

　　想完善绩效的管理，就抓准绩效的相关数据指标。然而，具体的数据指标不是从上到下的范围管的目的。相关考评指标不能一味的短时间内进行，应当分为几个阶段，根据不同阶段的具体指标进行相应的管理。任何解决措施和优化计划，都是需要时间来进行逐步验证和考核的，无法一次性完成所有工作事项的考核，因此，分阶段进行考核能够更为准确地抓住关键指标中的重点要素，保障关键指标能够得以良好的管理。

　　对现有的考核指标进行整体分析，量化考核标准，制定考核细则，通过类比筛选、主次分别，找到在指标素中影响对标管理的主素，即：找到关键素。基于此制定考核细则，在深析指标素的过程中，主运用主次矛盾的理论，对指标中不突出、不严重的问题简单化处理、高效处理，对指标中突出的问题，有序、按规章、按责任处理，保障每一个岗位、每一个指标都能够得到较好的完善；以整体到部分的大局观，以部分推动整体发展的细节观，更好地推动考核细则的深度发展。

　　随着工程设计行业竞争力严重，Z企业的工程设计技术工作日趋综合化与复杂化，技术的工程设计需更深入发展；面对绩效考核也面临调整问题，目前需要解决的问题是，如何进行合理化的绩效考核合理调整及全面的考量绩效考核的标准与指标，并做出合理绩效考核结果。为了保证激励机制上的公平性与权威性，提升绩效考核的考量性、准确性，可激励优秀个人及团队队伍，Z企业的管理层应创建一个公平公正的工作气氛，必须重视绩效考核公平基础，为职称评定提供依据，利于培养出高质量人才。解决Z企业员工绩效管理中存在的问题，找出有效的方法对策，是当前Z企业迫在眉睫的重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。绩效管理是人力资源管理的核心职能之一是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理要求所必须进行的管理行为。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的增加，如何提高绩效管理逐渐成为理论界探讨的热点企业界关注的焦点。

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