Y公司市场部员工绩效考核问题及对策研究

　　随着市场经济的不断发展，随着现代企业管理水平的提高，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争也越来越激烈。绩效管理已作为企业注重和运用的一个重要目标。企业只有以员工的业绩为导向才可以求得企业的生存和发展，绩效管理在现代人力资源管理中拥有重要位置和作用[1]。绩效管理作为人力资源管理的重点，其建设的有效性确定了人力资源管理的有效性。目前，大多数企业的绩效管理考核体系不健全，仍处于原有的考核模式中，这无疑制约了企业的发展。绩效管理对我们的组织和管理人员和员工都有好处。第一绩效管理可以为物质激励(薪酬调整、奖金分配)、人员分配和日常精神激励提供依据和评价标准，并有效地激励员工。其次，通过绩效计划、绩效考核和反馈工作的制定，可以纠正和提高管理者的管理能力和有效性。促使被考核者工作绩效的改正，最后达到组织整体绩效的提高，使绩效管理作为管理者有效的管理方式。第三，经过层层目标分解，绩效管理作为保证组织战略目标达到的重要方式[2]。销售是现代企业的命脉，如何拥有一支高素质、合理的数量，与战斗力的销售队伍，是企业销售管理工作的非常重要的问题。现代社会市场部员工不是传统的推销人员，市场部员工存在的意义在于为企业不断地创造新的客户，为企业开拓市场。市场部员工是一个企业内外联系的重要纽带，是企业各项活动事实上的“领导者”，是标准的“知识工作者”。Y公司成立于2000年，公司拥有员工500人，其中，科研、技术、营销人员100余人。到2011年底公司已有30多个保健食品，并且以每年新增5个产品的速度增长。公司拥有一站式的服务平台，产品分布于中国各个主要城市。本文主要研究Y公司市场部员工绩效管理体系优化问题，通过对绩效管理相关理论进行概述，分析Y公司市场部员工绩效管理现状，探讨Y公司市场部员工绩效管理存在的问题，针对性地提出Y公司市场部员工绩效管理体系的优化及实施对策。

　　1.2.1研究目的

　　本文通过对Y公司市场部员工绩效管理体系，在绩效管理模型和主要体系的指导下，分析Y公司市场部员工绩效管理现状，探讨Y公司市场部员工绩效管理存在的问题，针对这些问题逐一提出改进的建议和措施，进而提升Y公司市场部员工绩效管理水平，并为同行提供绩效管理的借鉴。

　　1.2.2研究意义

　　笔者想尝试一下研究一套针对Y公司市场部员工的绩效管理模式，对于丰富、完善销售管理理论、完善绩效管理理论、指导市场部员工的工作开展具有重要的理论意义。本文提出了Y公司市场部员工绩效管理体系的优化及实施对策，对于指导Y公司市场部员工绩效管理具有一定的实践意义。

　　1.3文献综述

　　国外对绩效管理的研究较早，生成了比较完善的理论体系，随着市场国际化，欧美先进企业对绩效管理的重视程度越来越高。国外多年来，对绩效管理和绩效考核体系的研究给予了足够的重视，国外学者和专家以其管理实践环境为基础，开展了大量的理论和实践研究，取得了较多的成果。

　　Band(1990）等学者以为“绩效应该被定义为工作的结果，因为这些结果与组织的组织战略目标、客户满意度和投资金密切相关”。

　　Spangenger（2014）绩效管理可以与组织目标和战略、组织文化、管理承诺和支持相结合。这个完整的管理系统可以把组织的利益和个体的利益有机结合起来，即保证组织目标的达到，又激发员工的积极性。

　　Lagan（2013）以为绩效管理的价值在于创建一个民主的管理文化。在这个文化下，组织中的每个都可以公平和积极的相处和工作。在这一管理文化背景下，员工的工作积极性会得到提供。

　　Cardy（2014）以为企业绩效是员工个人和组织氛围交互作用的结果。所以，企业绩效的提高即需要对员工实行注重，又需要制造良好的组织氛围。

　　徐海蓉（2014）组织战略的整体绩效管理的具体原则是：通过企业资产增值的过程的全面衡量和分解控制，把企业的组织战略规划反映到企业的经营管理历程中。经过灵活变动企业的经营历程来保障企业组织战略上的成功。

　　窦斯粤(2015)指出科学有效的绩效管理系统的构建包括关键参与者的识别、诊断组织的现状、确定绩效管理系统设计的目标、开发和绩效管理系统、绩效管理、培训、小规模测试、绩效管理系统评估等。

　　Fred（2015）则指出可以把绩效管理的对象从组织转嫁到雇员身上上来。Fred以为组织可以注重雇员的绩效管理，它能更好地激励员工，使他们组织得更好。这关于提高组织的绩效拥有巨大的促动作用。

　　王淑红和龙立荣（2015）在以为绩效管理的价值在于是人力资源变成了一个完整的系统。绩效管理有效地整合了人力资源管理环节，如考核、薪酬和培训。可以提高企业的人力资源管理效率。

　　高树彬（2016）从DK公司的绩效现状中发现公司注重个人业绩，忽视团队绩效，所以他建立了一个专注于团队绩效管理的模型。传统的绩效周期已经延伸到团队和组织领域，形成了一个创新的管理体系。

　　何博（2017）经过对A集团公司的绩效管理模式的研究指出A集团公司企图利用平衡记分卡和360度模式以发展为导向推行绩效管理，方向是正确的，但是历程和环节不能掌握好。

　　绩效管理是指为了实现组织目标，通过持续的开放式沟通过程，组织目标的形成，期望效益和产出，并推动团队，使员工达到组织目标。沟通的绩效管理是一个持续的过程，这个过程由一个员工和直接主管之间达成的一项协议，以确保他们做什么，和对未来工作的协议达成一个明确的目标和理解，和可能会受益于组织，管理者和员工都融入到绩效管理系统[3]。

　　绩效管理模型是研究影响绩效、绩效管理机制和关键控制环节的主要因素的工具和方法[4]。绩效管理工作的有效落地需要对应的绩效管理实行保证方法，重点包含绩效管理实行的思想保证、制度保证、组织保证、历程管控和动态维护制度，多方协调确保了绩效管理体系的有效运行，保证了绩效考核工作的实施。具体模型如图2.1所示。

　　图2.1基于P-O模型的绩效管理体系示意图

　　通过“战略分解与平衡”，对组织策略，分解和平衡到特定的目标和测量方法，最后分解是传递到部门和个人，部门和个人确认目标，使部门目标和个人目标与组织的总体战略吊钩，让每一位员工理解策略，并知道他的工作是如何为组织的战略和目标作出贡献[5]。

　　图2.2以战略为导向的绩效管理模型

　　2.2.1图尺度评价法

　　图尺度评价法是最简单和利用最普遍的绩效评价技术之一，表(工作绩效评价表)填写打分的形式进行。

　　2.2.2强制分布法

　　这种方法是在评价前设置性能水平的分布比例，并将结果安排在分布结构中。如果员工被认为是被降职或被开除出最差表现分配组，这被称为最后的淘汰制度[6]。

　　2.2.3关键事件法

　　这是一种通过关键行为和行为结果来评价员工绩效水平的方法。一般由下属员工工作表现出良好的行为或非常恶劣的行为事件记录，然后在检测点对员工进行面试，根据记录来讨论绩效评估。

　　2.2.4目标管理法

　　这是一种以客观为导向的绩效评价方法，其内在的假设是，所有的意义都是实现目标和完成，是指在进入一个有意义的绩效目标之前，能够达到目标[7]。这样的性能评价系统的建设目标和整个公司的组织体系，绩效评估的过程是工作结果与之前相比进入一个良好的目标需要实现目标管理的关键是设定目标的清晰性和有效性的过程中，要注意目标不同级别之间的逻辑关系和系统结构和逐步实施，同时避免讨论设置性能目标，导致低效率和浪费时间。

　　2.2.5关键绩效指标法

　　关键绩效指数法评估简化为评价几个关键的性能指标将关键指标作为评价标准，评估性能和关键指标比较法，在某种程度上可以说是目标管理和帕累托定律的有效结合。

　　2.2.6平衡计分卡

　　平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建设“实现战略制导向”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

　　2.2.7行为锚定法

　　行为锚定法是指以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。通过描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建设锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。

　　2.2.8 360度评估法

　　360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，评估不仅可以从他们自己、上级、下属、同事，甚至是成功的客户反馈的多个角度，也可以从这些不同的反馈中清楚地了解我自己的缺点、长处和发展需要，使职业发展更顺利。

　　2.4.1员工绩效管理

　　西方的绩效管理研究在20世纪90年代盛行，包括组织绩效管理和员工绩效管理。组织目标需要由员工来完成，员工绩效管理总是需要一定的组织背景，所以组织绩效和个人绩效是两个不同的层次，是我们在系统设计时必须考虑的。

　　在理论研究和管理实践中，有另一种制度，将绩效管理视为员工绩效的管理。因为在实践中，组织的绩效管理往往是局限于企业综合绩效评价以财务指标为主，大多数倾向于把业务流程优先考虑，因为性能的主体是经理和工人的结果性能和态度、能力、知识、经验、动机、行为、组织文化，外部客户和工作环境有密切的关系[8]。

　　因此，绩效管理可以作为一套基于员工的管理参与方法。目标是加强个体员工在组织绩效中的积极作用。许多国外学者在员工绩效管理体系方面进行了深入的探索。如Pamenter，Fred(2000)指出传统绩效考核的目的应该转移到员工的发展上。本文主张将绩效评价的重点从评价转移到员工的发展上来。关注员工的发展可以满足员工的安全需求和尊重，使员工更好的自我实现。在绩效内涵方面，如伯纳丁(Bernar din）认为，绩效是员工最终行为的结果，也是员工行为过程的结果。在绩效概念上，随着管理要求的提高，从绩效考核到绩效管理的过渡也逐渐进行。Fandray，Dayton指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。另外吉尔里·A·拉姆勒和艾伦·布拉奇拓展了绩效的范围，他们将其划分为组织、流程、员工个人三个层次。组织输出是通过流程完成的，流程由每个员工通过不同的工作执行和管理。这三个层次代表了组织机构的细胞。员工层次的绩效变量包括超频与晋升、工作职责与标准、反馈、薪酬以及培训等[9]。

　　2.4.2组织绩效管理

　　绩效管理被认为是管理组织绩效，它来源于工业和商业企业的绩效评估活动。从早期单一财务指标绩效评价的企业经营效果的海外评价，逐步发展到基于战略的关键绩效指标的多指标综合评价，先后经历了四个阶段，即19世纪以前的观察性绩效评估时期、工业革命以后至20世纪初的成本绩效评估时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效评估时期和20世纪90年代以后的战略绩效评估时期[10]。期间组织绩效的评估内容和评估方法都不断创新，如1911年X会计师哈瑞设计的标准成本制度；上世纪80年代X杜邦财务中心提出的“杜邦财务分析法”；1988年克劳斯(Cross)开发出财务指标与非财务指标相结合的SMART系统；1991年斯图尔特(Stewart)提出的经济增加值(EVA)指标等等。

　　随着管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。1992年卡普兰(R.S.Kaplan)和诺顿(D.P.Norton)创建平衡计分卡(BSC，Balanced Score Card)标志着绩效管理的理念开始出现。而系统地将绩效管理视为管理组织绩效的一种体系的则是罗杰斯(Rogers)和布雷德拉普(Bredrup)。罗杰斯(Rogers)认为绩效管理存在三个过程：制定共同的政策、资源目标以及相应的方针；建设一整套计划、预算、目标和绩效标准；对各项工作进行定期的、系统的检查。布雷德拉普(Bredrup）提出绩效管理应该是由计划、改善和考察三个过程组成。罗杰斯和布雷德拉普的体系核心是通过组织结构、技术、管理体系和程序来确定组织战略和实施，虽然员工会受到技术、结构、操作系统等的影响，但变化的影响，而不是系统的中心[11]。这一观点受到广泛的关注，因为它与上世纪80年代和90年代出现的许多管理理念、管理原则和实践相结合。

　　国外绩效管理虽然取得了很大的进步，但目前仍存在一些问题，如目前对缺乏实证研究的绩效评价，对较少的因素进行评价，对管理和其他问题的研究较少。

　　Y公司成立于2000年，公司拥有员工500人，其中，科研、技术、营销人员100余人。到2011年底公司已有30多个保健食品，并且以每年新增5个产品的速度增长。公司拥有一站式的服务平台，产品分布于中国各个主要城市。

　　Y公司绩效考核制度运用记分式考核办法：按“工资制度”中的级别，每个职级设定对应的职位基础分，各职位基础分设定值为：总经理50、副总40，总监30，部门经理25，部门副经理20，一级员工15，二级员工12。职位级别基础分之外，另实行核打分打分。考核打分依据通知单的种类及数量作出个人奖惩约化分，再结合个人职位基础分得出个人考核分。年考核打分是依据全年每月的月考核分的平均值和年终述职考评小组的年终述职考核打分得出全年绩效考核分。通知单内容类型为：工作业绩、工作能力、工作态度三种，权重分别为0.7、0.15、0.15。月考核分的区间为[0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]，对应考核结果分别为：差、中、良、优。计算公式如下：

　　个人奖惩加权总分={5×业绩类表扬通知单数+（-5）×业绩类过失通知单数}×0.7+{5×能力类表扬通知单数+（-5）×能力类过失通知单数}×0.15+{5×态度类表扬通知单数+（-5）×态度类过失通知单数}×0.15

　　个人奖惩约化分=[{(全员职位总分/0.7)×0.3}／全员奖惩原始总分}]×个人奖惩加权总分

　　个人月总分=职位基础分+个人奖惩约化分

　　个人月考核分={10/（奖惩约化分最高分-奖惩约化分最低分）}×（个人奖惩约化分-奖惩约化最低分）

　　年度考核：年度考核重点考核员工的业绩。无论其处于什么岗位、从事什么工作，业绩可分为三个部分：日常业务的业绩[岗位工作中需要自己亲自操作的日常工作的完成状况]、团队建设的业绩[发现、培养人才（对管理者），或配合团队工作、改善团队气氛（对非管理者）]、制度建设的业绩[建设新制度并成功运行（对管理者），或提出建议被组织接受（对非管理者）]。

　　员工考核由年终述职考评小组实行，部门经理及以下级别的员工的年终述职考评小组由公司总经理为首的高管构成，公司高管的年终述职考评小组由董事会成员构成。年终述职考评小组按照如下准则实行年终考核打分。

　　日常业务的业绩、团队建设的业绩、制度建设的业绩都分别分为：优、良、中、差四个等级，分数的区间范围分别为[0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]。

　　日常业务的业绩绩效类型分为：直接创造经济效益和间接创造经济效益两类：

　　前者团队成员日常业务的业绩大小即年经济效益指标的好坏（对管理者，是指其所管理的团队整体的经济效益指标；对非管理者，是指其个体本身创造的经济效益），由其直接上级依据其经济效益指标的完成状况给以（优/良/中/差）的评价，具体为，当计划指标完成率X在80-100%范围内（含100%、不含90%），得分{8+[（10-8）/(100-90)]*(X-90)}；当计划指标完成率X在70-90%范围内（含90%、不含70%），得分{6+[（8-6）/(90-70)]*(X-70)}；当计划指标完成率X在50-70%范围内（含70%、不含50%），得分{4+[（6-4）/(70-50)]*(X-50)}；当计划指标完成率X在0-50%范围内（含50%、含0%），得分{0+[4/(50-0)]*(X-0)}。

　　后者团队成员日常业务的业绩大小是其工位的直接上、下游（权重为0.1，0.35）和岗位的直接上、下级（权重为0.45，0.1）对其日常业务的业绩的年终测评得分的加权平均值：上游×0.1+下游×0.35+上级×0.45+下级×0.1。直接上、下游和直接上、下级的日常业务的业绩的年终测评值采取记名问卷调查的方法得到，有多个直接下级时，下级的日常业务的业绩取多个直接下级问卷调查结果的平均值，有多个直接上（下）游时，同样地取平均值。

　　团队建设的业绩或制度建设的业绩绩效评价由每个团队成员依据本制度第5条对“团队建设的业绩”和“制度建设的业绩”的说明在述职报告中写出并做出自我评定，由直接上级做出考评建议后，交人力资源部门（负责人）。

　　考核流程：第一，每个团队成员依据本制度第5条对“日常业务的业绩”、“团队建设的业绩”和“制度建设的业绩”的说明写出述职报告并在报告中做出自我评定，交人力资源部门（负责人）；其次，由直接上级依据本制度第5条对“日常业务的业绩”、“团队建设的业绩”或“制度建设的业绩”的说明按如下准则给出考评建议，交人力资源部门（负责人）：有破坏或阻碍作用的为“差”，表现一般的为“中”，对团队建设的业绩或制度建设的业绩有显著贡献的为“良”，有突出贡献的为“优”；再次，由人力资源部门（负责人）依据业绩数据（年度业绩目标完成状况得分、业绩排名、业绩增加率排名）和员工工位上下游的问卷调查（具体说明见5.2-5.4），对述职报告和直接上级的考评建议做出点评意见，并连同述职报告和直接上级的考评建议一起，交年终述职考评小组；最后，由年终述职考评小组被考评人现场述职状况和人力资源部门（负责人）提交的全部书面材料，对被考评人给出年终述职考核分。5.6年绩效考核总分的区间为(0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]，年绩效考核结果分别为：差、中、良、优。计算公式如下：

　　年绩效考核总分=（∑个人月考核分/12）*0.4+年终述职考核得分*0.6

　　结果统计：人力资源部门（负责人）依据每月过失、表扬通知单计算统计月总分及月考核分；依据全年每月的月考核分的平均值和年终述职考评小组的打分，计算统计年绩效考核总分。把考核结果审批后存入员工档案。

　　月绩效奖金的发放以个人月总分为计算依据，用当月奖金总额除以全员月总分（全员月总分为全部个人月总分之和，个人月总分为负值的不计入）之和得到单位分奖金数额，个人月奖金数额为单位分奖金数额乘以个人月总分。若月总分为零者，当月无绩效奖金；若月总分为负值者，当月无绩效奖金，且从薪资构成中的绩效工资部分扣除计算所得金额，扣除金额为单位奖金数额乘以个人月总分数值。个人月总分未和月奖金挂钩的人员，月考核结果的利用参看《过失、表扬单开单规则》及当年销售政策。个人年总分作为年终奖发放依据，用当年年终奖金总额除以全员年总分（全员年总分为个人月总分和月奖金挂钩的全部人员的个人年总分之和，个人年总分为负值的不计入）之和得到单位分奖金数额，个人年终奖金数额为单位分奖金数额乘以个人年总分。若个人年总分为零或负值者，当年无年终奖金。按此方法计算出的年终奖励80%年底发，20%次年9月底发。个人年绩效考核结果为差者，次年不加薪；全年考核连续两次为差者，降职降薪处理；年考核等级为优者，加薪比例的幅度不低于常规加薪幅度的150%。考核结果作为晋升、任免、辞退等人事异动的依据[12]。

　　从2015年起，Y公司开始正式推行绩效考核工作，每年制订绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，由考核主体对照目标和标准，考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况，将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。但是由于推行时间较晚，其现行的绩效考核体系仍不完善，绩效考核在理论和实践上都存在一些问题，市场部员工绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，市场部员工抱怨绩效考核不公平等现象[13]。

　　3.4.1绩效目标和标准不明确

　　绩效考核体系不是在工作中建立的分析基础，而是与公司的发展战略目标相结合，考核指标或参照同一行业或被分离的主观感觉或印象，与实际工作脱节。绩效考核目标设定过高会挫伤市场部员工的积极性；绩效考核目标设置过低，激励市场部员工的作用。由于缺乏客观的评价标准，缺乏对评价的参照和依据，评价标准不明确，导致评价标准可以操作或过于强烈的主观性，评价有时难以避免一些个人情感因素渗透到内部，造成对不公正的评价[14]。

　　3.4.2绩效考核指标设定不合理

　　部分评估指标不能有效反映评估的核心工作职责，管理人员也不能对评估结果进行具体评估，应用是工作管理或绩效评估领域，如何科学界定岗位评估周期和其他疑惑。管理评估虽然试图采取“强制分类”等措施，但由于少数指标难以操作等原因，效果不理想。

　　3.4.3考核体系不完整、不统一

　　因为Y公司的人员比较复杂，分公司非常的多、项目部也很多，所以导致生产经营过程各有差异，需要各自制定不同的考核办法，这就导致有些分公司盲目照搬其他企业的绩效考核方式，忽略了自己企业的实际情况，导致绩效考核系统被分解，给公司整体绩效考核带来了问题。首先，由于不同部门的考核标准不一，不利于绩效考核整体的统一性。其次，市场部的绩效考核指标标准过多，市场部员工对绩效考核标准的制定缺乏参与感[15]。

　　3.4.4反馈工作不及时

　　目前在绩效考核前上下级之间，部门之间，缺乏沟通、评估过程评估不是防御或补充的机会，没有了解其业绩和组织对机会规模差距的期望，导致市场部员工的绩效考核结果和低度的认可度，甚至产生冲突[16]。因此，如果评估结果不能反馈给被评估的人，那么绩效评估本身就失去了意义，同时也要谈一谈实施的评价目标。随着时间的推移，市场部员工会失去兴趣的工作的评价，绩效评估作为一个纯粹的活动的形式。

　　3.4.5考核结果缺乏应有的激励性

　　Y公司的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E 5个等级；等级比例数是市场部员工所在公司总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，所以考绩只是一种手段，打击了高性能市场部员工的积极性，造成了市场部员工的低绩效，养成了不求上进的恶习习惯，其次导致部门领导凭着主观印象和个人喜好考核下属。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑，由此产生了消极情绪[17]。

　　在竞争的环境中，人力资源战略管理的基本任务就是通过人力资源的管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。人力资源战略管理的基本任务是通过人力资源的管理，获取和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指企业在市场上的地位或发展潜力，其优势在于企业优于竞争对手。企业总是以一定的方式分配资源，实现战略目标，从而给企业带来竞争优势。战略管理的过程是战略的形成和实施的管理，包括四个部分：内部和外部环境分析；制定策略；实施策略；评估和监控战略实施。绩效管理是战略管理第四部分最重要的组成部分[18]。

　　同时，它不仅是一个衡量系统，而不是使用系统传输企业战略，所有部门、过程，和使企业员工在企业策略，确保资源有效的分配和利用，以获得和维持一个高水平的竞争。Y公司的绩效管理未能体现战略价值，Y公司虽然明确了其战略，但随着管理层的增加，这些令人兴奋的宏伟目标，在企业内部传播扭曲现象越来越严重。Y公司的中层干部和基层员工，甚至一些高级管理人员，都有自己的公司战略版本。这样的直接后果就是Y公司内部员工的行为与战略方向不一致，从而阻碍了整个企业战略目标的实现。因为没有执行Y公司的战略目标，也没有建立相应的日常指导、评价机制，从而导致Y公司缺乏绩效目标的监控和约束机制;与此同时，薪酬等激励机制与个人绩效无关，导致绩效目标缺乏动力，工作积极性和主动性会降低。

　　Y公司在绩效管理中，重量轻的问题评估管理、“以考带管”现象比较严重，过度依赖检查，和现代企业绩效评价是一种管理模式，管理是识别一个创造力和发展未来的最重要的部分，重点表现在以下两层面：

　　第一、对绩效考核专业培训缺点。公司中80%的部门或员工都以为考核只是人力资源部的事情，是人力资源的工作，和其他部门无关，甚至许多部门负责人也是如此，但公司依然不断设计新的考核指标增设给各部门，很少实行绩效考核专业知识的培训[19]。

　　第二、在考核指标体系建设和考核办法的制定历程中，各级员工特别是一线员工参加较少，且参加积极性不高。绝大多数绩效指标被考人并不了解其中蕴含的公司目标和意图，直接使得考核指标不能达标，考核落地困难，业绩较差，公司和员工之间互相抱怨。

　　第三、考核只看结果，不注重历程。部门主管或公司领导通常关注评估结果，以业绩结果论英雄，如果销售经理已经签署了销售合同，销售返回状态和成本控制，但很少指导被考核人怎样提高销售技能[20]。

　　第四、缺少绩效沟通。考核人和被考核人缺少必要的沟通，未能达到和谐、互动、改正、提高的良性循环。作为绩效管理的主体之一，关注员工整体战略制定、绩效计划、绩效指导、绩效考核和Y公司反馈的全过程。经过管理层和员工的持续沟通，积极指导员工参加绩效管理[21]。良好的沟通和全历程的参加Y公司战略制定、绩效管理的建设可以帮助员工充分理解和把握Y公司的战略意图和目标，提高员工对绩效管理的认同和满意度。而当下Y公司在绩效考核制定历程中，普遍忽略员工参加，通常事先不能自上而下地广泛寻求意见，使得大部分基层员工对现行考核办法的目标和作用“一知半解”，评估方法被简单地理解为完成上级任务的工具和手段。人们认为，评估仅仅是员工工资奖金和晋升的数字基础，缺乏对评估方法的认同感。整个评估过程的绩效指导几乎没有出现，普遍缺少以会议交流或定期报告实行相互沟通，缺乏对员工的反馈不会让员工了解他们工作中的缺点，也不需要纠正他们。员工只能看到他们面前的物质补偿，不能进一步提高他们的工作水平和技能。此外这种以数字论英雄的考核方法，重数字、轻行为；重结果、轻过程，完全忽略了员工为了完成指标和努力，它会使一些虽然努力工作或自己的业务专长的员工，但由于缺乏有效的激励客户资源和难以获得回报，更不用说得到良好的个人发展机会和教育培训。

　　Y公司绩效管理缺少系统性，其重点表现是：1）缺乏系统绩效目标和僵化的制度约束、组织绩效和员工绩效的分离；2）过分关注对员工的考评，未能建立绩效考核体系，缺乏对中层管理者的绩效考核，并以非正式谈话作为考核员工的依据，员工绩效考核与基本工作脱节；3）绩效管理沟通不恰当或缺少全历程的沟通，绩效考评的结果不能准时为员工实行反馈；4）绩效考核是任意性的，标准是模糊的，实质是不削减的，绩效保证体系不严格，操作性差，透明度不高；5）绩效考核和人力资源管理的其他方面是分开的，约束和激励是不对称的，缺少一致性[22]。因为绩效管理不能得到系统性的支撑，使得绩效管理脚痛医脚头痛医头，员工的薪酬支付并不能和企业的利益共享。部室考核和员工考核脱节，考核指标仅仅分解到单位(部室)，不进一步落实到岗位和个人。公司的个人评价指标和关键的战略目标缺乏必要的联系。本部门的评估和基层单位的绩效考核是不耦合的，不能紧密联系。

　　Y公司的绩效管理人员理念和技能欠缺，使得考核联系不明确及绩效考核和其前后的其它工作环节衔接不好。其中考核联系不明确的问题重点在于，要想使考核有效实行，就一定要确定好专人来负责开展绩效考核，即必须明确绩效考核负责人和被考核员工间的对应联系。通常而言，不同的绩效考核负责人会从不同被考核主体处得到不同的绩效信息，而负责人必须针对得到的这些关于绩效指标信息的真实性、有效性加以确认，以保证绩效考核的公平合理。而Y公司绩效考核的文件中不能对考核联系实行详细地说明和规定，这样使得绩效考核在实行历程中流于形式[23]。

　　Y公司在开展绩效考核工作时，绩效考核不同阶段的工作衔接不到位，这就使得公司的绩效考核的科学性、合理性和有效性受到严重限制。公司要改善绩效考核的工作质量，就一定要从绩效考核工作的初期就做好各个阶段工作所要达成的考核目标和绩效指标的确认，并在考核工作结束时做好考核结果的探讨和反馈工作。这样可以把公司的绩效考核贯彻于绩效管理的整个历程，提高绩效管理水平和质量。而Y公司则单独开展绩效考核，却未能把其和绩效管理体系实行有机结合，这就使得了绩效考核工作的孤立，绩效考核的开始、历程和后期工作均不能互动，绩效考核主管缺乏与员工的沟通和沟通，从而获得最终的绩效考核结果和本质状况有较大的出入，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

　　科学的绩效考核制度对提高外资企业绩效考核非常重要，特别是对关键绩效考核指标的确定非常重要。与关键评估指标和评估指标相比，可以说战略意义更长远，更突出，关键绩效指标是公司的战略目标，分解到部门和市场部员工，与其他评估指标相比，对内容的一些关键指标进行评估，更准确。关键绩效指标的发展也提高了评估的控制程度，从而提高了检验的有效性。对于Y公司，绩效评估主要集中在两个方面。首先是市场部员工的业绩，其次是市场部员工对团队乃至企业的贡献程度。对于关键考核指标的制定能够有效地提高市场部员工明确自身的发展方向，不仅能够促进市场部员工更好地完成自身的业绩，也能够促使企业完成经营目标。

　　目前，Y公司缺乏科学有效的绩效考核体系，主要原因是缺乏对系统和文化现状的一些联系，对公司的发展战略和竞争优势是有利的。Y公司管理层可以结合绩效考核的实际情况，根据部门和营销部门的员工带来的影响贡献，每个位置的实际情况，确定每个帖子的关键评价指标，绩效评估结果客观公正评价的积极和公司的营销人员职业发展通道，如人力资源与其他盘子，一套科学、系统的，适合自己的态势评估系统。

　　第一，完善激励约束机制。长期激励的最大特点就是使市场部员工薪酬与企业的长期利益挂钩。Y公司要让市场部员工长期激励使得市场部员工取得好的成绩，应该根据自己的情况，制定相应的激励措施，提高市场部员工对企业的忠诚度。因此，如果Y公司想进行有效的激励效果进行借鉴新加坡的工资补偿制度，即将工资分为固定薪酬和浮动薪酬二部分，其中固定薪酬差别不大，包括基本工资，津贴，福利没有显着差异，补偿的主要差异反映在浮动薪酬，这部分的薪酬主要是由于工作人员的出色表现和获得奖金。另一个不同的名字不仅代表了总体薪酬的总和，更重要的是，市场部员工在激励方面发挥了不同的作用。

　　第二，发挥团队精神的作用。团队工作的主要障碍是如何设计一套团队发展动力，加强团队结构的薪酬体系[24]。团队的成功取决于人力资源的战略管理，人事部门的领导和团队成员建立合作伙伴关系。如果忽略这种合作伙伴关系的主要设计因素，很可能导致团队失败。Y公司在建立团队薪酬结构时应结合各种因素，对市场部员工的个人绩效和发展计量标准与浮动薪酬标准相结合。绩效薪酬是以市场部员工考核的有效表现为基础，实现与工资制度相关的工资和评估结果，它的理论基础就是“以绩取酬”。Y公司可以利用绩效工资对市场部员工进行调控，以刺激市场部员工的行为，即通过对绩优者和绩劣者收入的调节，鼓励市场部员工追求符合企业利益要求的行为，从而激发每个市场部员工的积极性，努力实现企业目标。

　　第三，改革和实施绩效工资应该要注意四个方面的问题。首先，经过实行绩效工资和清理标准补贴补贴，使Y公司的财务管理和收入分配顺序更加规范化，必须严格分配纪律；二要继续提高公共服务水平，逐步建立健全考绩制度，不仅要严肃分配纪律，更应该注重搞活内部分配秩序；再次，应该强化Y公司内部的职责分工，实行分类分级管理。

　　Y公司目前正在进行绩效考核，虽然表面上是针对人力资源的规划开发、人员培训、人员奖惩等目的，但最终提高企业绩效，实现企业发展的目标。企业由于技术创新的快速、对人才的依赖程度高、抗风险能力弱等因素，对企业的规划与实施的战略目标和企业的命运有着密切的关系[25]。Y公司由于其自身的绩效评价指标体系的构建自身存在的缺陷，决定了其绩效考核和企业的战略目标很容易出线。也就是说，虽然Y公司已经建立了一套完整的绩效评价指标体系，但即使这些指标的完成，也没有必要使企业达到目标。问题根源在于Y公司绩效评价方法的选择和绩效指标的不足，使得企业的绩效指标和企业的战略目标出现故障。

　　要实现企业管理目标管理方法是一种很好的管理方法，但目标设定必须是在企业目标的前提下，通过层层分解的目标，实现对关键绩效指标的不同位置，并进行目标分解，重点是企业要实现权力的目标和长远发展和企业需要的引进平衡计分卡的思想。因此，这三项绩效考核的有机结合是指导企业实现目标的最佳途径之一。客观管理可以使Y公司市场部员工亲自参与到目标的发展中，实现自我控制，努力完成工作目标。而对于Y公司市场部员工的工作成果，由于有明确的目标作为评估标准，使Y公司市场部员工的评估和奖励更客观，更合理，并可以大大鼓励市场部员工完成组织的目标和努力。目标管理过程可分为四个步骤：建立指标体系，制定目标，组织实施，检查评估。

　　绩效考核的结果仅仅是在许多企业的绩效工资分配中使用，作为企业管理的一种重要的控制模式，绩效考核的结果与人力资源决策有着密切的关系。绩效考核结果是选拔人才的重要依据。绩效考核的结果最终必须与Y公司的管理相对应，它是人事决策的基础，基层组织和员工通过考核、领导才能形成重要的晋升方式。如果在评估后的管理中没有使用结果，将会以形式出现，并会限制员工的积极性。被认为是企业利润的目标，企业经营绩效，所以人才基础的选择是工作绩效的重点，大多数企业选择人才模型包括三个层次：工作表现、工作技能和专业知识、工作态度。而整体评估结果的工作表现通常占总重量的60%以上。绩效考核结果是员工培训的关键基础。通过对考核结果的讨论，我们可以找出员工表现不佳的原因，比如专业知识的不足和方法的不正确，可以通过针对性的培训来解决。在知识和信息爆炸的时代，人力资源是企业竞争力的关键，越来越多的企业同意，所以企业开始组织各种培训，请专家组织外部考察访问、学习先进经验等。

　　本文以企业绩效评价的现状为基础，结合Y公司市场部员工绩效考核的现状和存在问题，在现代绩效考核理论的指导下，对Y公司市场部员工绩效考核的研究，也希望能为同类企业的绩效考核提供参考。但是，我们也看到一些企业由于业绩考核的不成功应用，导致了刚性管理，市场部员工离职率居高不下，企业被迫陷入了僵局。对于Y公司这样的综合性大集团来说，绩效考核实施将更加困难。虽然有一定的难度，但他们也需要客观公正的评价方法。绩效考核作为企业管理的一种有效手段，在评价和激励市场部员工，增强企业的活力和竞争力，促进企业的发展，提高企业的市场地位，发挥着关键作用，是企业管理的核心。一种科学实用的绩效考核体系应能够科学地体现企业各级市场部员工的工作量区别，计量工作质量、工作态度和贡献，从而避免不公平所带来的影响，还应增加绩效考核绩效反馈和使用绩效考核结果，才能真正激发评估工作的积极性和主动性，提高市场部员工工作效率，提高市场部员工的专业技能，促进企业的健康发展，使得企业的各级市场部员工创造更多的价值。

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　　我首先要感谢我的论文指导老师，没有您的细心的指导，我不会在这么短的时间内就完成了这篇论文。在论文撰写中遇到的困难和疑惑时及时给予悉心指点，提出了许多有益的改善性意见，投入许多的心血和精力。

　　其次，要感谢我的家人，是家人的鼓励和支持，让我可以无忧无虑的顺利完成学业

　　最后，我要衷心感谢在百忙之中评阅论文和参加答辩的各位专家、教授！在今后的工作和生活中，我会铭记师长们的教诲，继续不懈的努力奋斗。