摘要：在目前知识经济时代的背景下，越来越多的企业开始认识到以人为本所创造的资源是取得持久性竞争优势的主要来源，整个企业资本的产生，关键也在于其所拥有的人力资源。随着我国经济的快速发展以及市场竞争的日益激烈，企业纷纷将人力资源管理当作获取竞争优势的工具，而绩效考核管理，处于人力资源管理的核心位置，所以，在进行管理机制改革的过程中，绩效考核管理的改进普遍被当作关键。在这种情况的影响下，为获取及保持持续的竞争力，东糖集团在原有绩效考核管理体系的基础上，通过与公司战略的链接，实现整体绩效考核管理体系的优化与提升。
本文首先对绩效考核管理体系相关理论进行了研究，然后运用理论联系实际的方法，以东糖集团为例进行了分析。通过研究发现目前东糖集团绩效考核存在几个比较突出的问题：绩效考核系统的建立未与公司总体战略形成有机联系；未形成与人力资源管理其它模块的无缝连接；缺乏科学、合理、有效且可操作性强的指标考核体系；绩效考核结果的应用不合理；考评体系缺乏激励的效果；缺乏绩效沟通反馈机制的支持，因此东糖集团的绩效考核体系未形成闭环爬坡的良性循环。
本文试图基于东糖集团的实际情况，对东糖集团的绩效考核存在的问题进行了深入地剖析，运用现代人力资源管理相关理论和工具，对东糖集团的绩效考核进行改进研究，提出了具体的改进思路、方案和建议，并在此基础上提出绩效考核优化的具体内容，通过本文的研究，不但对于面临市场机遇和挑战的东糖集团具有重要的实用价值，而且对于我国同行业企业具有较大的借鉴意义。
关键词：绩效考核管理；指标体系；绩效反馈；绩效考核
一绪论
企业管理的核心在于战略管理，战略管理的核心在于人力资源管理，人力资源管理的核心在于绩效考核管理，而所谓的绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核管理作为企业管理核心中的核心，在市场竞争日益激烈的今天，对企业持续且高速的发展具有至关重要的作用。随着经济的全球化和信息时代的到来，各个企业都面临着越来越激烈的市场竞争，为了提高自己的竞争能力和适应能力，每个企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，作为企业第一资源的“人力资源”是企业竞争能力的核心所在，是公司获取核心竞争力的有力武器，要提高人力资源的素质，进行有效的绩效考核管理是重要的环节，建立完善企业的绩效考核管理体系，并使其发挥重要作用，是企业提高竞争力的重要手段。
为了使公司的经营业绩再上一个台阶，目前需要对公司现行绩效考核体系进行分析、搜集数据并进行必要的研究，找出症结所在，深刻剖析公司在绩效考核方面的问题，通过借鉴先进的绩效考核管理理念、管理工具和信息化手段，建立具有激励效果的绩效考核体系，从而促进员工工作绩效的持续提升，保证公司发展战略目标和公司愿景的最终实现，并为实现公司战略目标奠定坚实的基础，因此分析东糖集团的绩效考核体系现状以及找出其优化措施对公司整体管理能力的提升具有很重要的现实意义。
二东糖集团概况与绩效考核管理现状
（一）东糖集团组织以及人员构成现状
东糖集团前身可追溯到始建于1935年的广东省东莞糖厂，目前集团公司拥有28个控股、参股子公司，连续5年被评为东莞市民营企业50强，及广东食品行业十大最具综合实力企业，获得全国守合同重信用企业、广东省连续19年守合同重信用企业等荣誉。东糖集团现有在岗员工3358人，公司拥有较为完善的组织结构，下设直管部门，营销中心，生产中心，财务中心等，有力支撑了公司的发展。其组织结构如下图1所示：：
公司人员构成包括：管理人员（中管以上）、营销人员、文职人员、技术及专业人员、生产工人。
（二）东糖集团绩效考核管理现状
东糖集团由于其发展战略定位准确、市场空间大，而且竞争对手较少，所以取得了比较快的发展速度，也确立了其在该领域的领先地位。虽然在发展过程中，公司对管理制度的建立健全进行了持续有效的投入，但是由于企业发展速度太快，所以随着规模的扩大、人员的增多，公司内部管理相对落后的问题逐渐凸显出来。
员工抱怨增加、生产率不稳定，推委扯皮现象明显增多。而且，随着新的竞争对手的产生和逐渐壮大，公司的发展将面临比较大的挑战，要么激流勇进，要么就被淘汰。东糖集团高管人员一致认为，必须迎接严峻的挑战，为此东糖集团积极从体制、机制、内部管理等方面着手进行改革。其最主要的改革是针对绩效考核管理体系的建立健全工作。
1.绩效考核启动时间
（1）营销系统：2005年启动，经过四年的推行，考评体系相对成熟；
（2）职能、生产系统：2008年启动，推行一年，考评体系相对不完善；
2.考核结构
考核方式按照生产系统、营销系统、职能系统进行划分；
3.各系统考核运作情况
生产系统：药品生产自动化程度相对较低，一线生产工人绩效与目标产量直接挂钩（封顶值为120分），质量和安全指标作为考核扣分制；食品生产主要以OEM为主；生产系统的指标设置以定量为主。
营销系统：考核过程中将其分为销售人员、推广人员以及营销系统的内勤人员；营销系统人员的绩效考核均与销售业绩挂钩，只是按类别区分销售业绩在考核中所占的比重。
职能系统：包括生产技术中心（不与产量挂钩的人员）、人事行政中心以及直管部门的管理及文职人员；以定性指标为主，加入项目考核。
1东糖集团整体绩效考核状况
东糖集团已经建立了考评体系，绩效考评的主要组织为：绩效考核管理委员会和相关职能部门负责对中高层管理者以及部门进行考核；各部门的经理负责一般的员工的考核；人力资源部具体负责绩效考核管理政策、制度的制定和实施。公司通过绩效沟通会议、绩效考核会议等形式对绩效问题进行管理和沟通。对部门的考核则侧重被考核单位的经营管理情况，包括该部门的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面。对员工的考核以工作、任务绩效为主，并结合工作能力和态度。考评程序一般分为自评、上级考评、考评沟通等三个步骤。在每年年底正式进行考核之前，人力资源部将出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
在指标设定方面存在以下情况：1.公司设定的利润目标是公司高层根据历史经验和期望值制定的，基本上出自高层的主观意识，属于典型的国营企业的一言堂，没有经过充分沟通，目标的合理性值得商榷。2.员工指标是参考同行业的普遍标准设定的，没有根据到不同公司的实际情况，忽视了各公司设备的自动化程度对人工成本的影响，也没有考虑产品结构（大批量少品种和小批量多名品种肯定不同）对人工成本的影响。
2东糖集团部门绩效考核状况
1.公司对部门的月度考核
月度考核在公司内称为经济责任制考核，考核主体、考核对象和考核方法是：
（1）考核主体。公司有多个职能管理部门，如财务会计部、质量管理部、生产管理部等，这些部门都有在本管理系统职责范围内对其它单位进行考核的权利和义务，人力资源部是经济责任制考核工作的归口管理部门，负责公司经济责任制考核制度的制订、发布和实施，负责经济责任制考核结果的汇总和兑现。
（2）考核对象。公司的职能部门和专业生产厂均是被考核对象，各职能部门在本管理系统管理职责范围内考核其他单位的同时，也要接受其他职能部门的考核。
（3）考核方法。考核主要采取负激励机制，即：扣分的办法，对工作完成出色的部门，也可以提出奖励意见，每个月底各管理部门将考核结果汇总到人力资源部。考核的结果主要用于兑现当月各部门的工资，各单位每个月考核扣分也是对单位领导考核的指标之一。月度考核主要有以下内容：人力资源部制定每个考核部门的考核权重。每个月底各管理部门将考核扣分报人力资源部，同时将考核结果，扣分原因反馈到被扣分单位；人力资源部汇总各单位的扣分情况，计算各单位的考核工资；各单位根据本单位的二次考核细则，考核发放个人的工资。
2.公司对部门的年度考核
每年年初，公司都要和各部门签订绩效任务书。年底对每项指标的完成情况进行计算，计算出奖罚额，对各部门进行奖罚，再由部门二次分配到员工。由于有的考核指标的设置年初和年底变化很大，虽然也要求各部门要层层落实，分解到各岗位，但由于没有完整的绩效考核管理体系作为系统支持，大部分部门分解时也是为了应付，走走形式，年底考核时，由于一年之内也没有检查落实，有的考核项目和指标相差甚远，有的指标根本就无法衡量完成情况，在年底操作过程中计算出的奖罚额度很大，很难兑现，只能采取折衷的办法，有时也就不了了之。
3东糖集团员工绩效考核状况
为了完善薪资管理体系，保障组织有效运行，公司执行绩效考核管理，为了符合公司公正、公平、公开的理念，对公司全员采取月度考核的方式，按照职能特点，将各部门分为营销类、生产类以及职能类，具体考核方式如下。
1.营销类员工月度绩效考核说明
（1）目标分配：
根据年度经营规划制定各部门KPI(关键绩效指标法)，然后逐月逐级分解、责任到人。
*考核项目的具体内容的分值由考核人直接制定。
（2）考核结果：
各级主管对下属人员的月度考核目标执行情况，给予考核、评估。
（3）奖金计算：
月奖金=当月绩效考核得分*月绩效奖金基数
（统计奖金时，考核得分及奖金金额保留两位小数）
（4）考核流程图 （如下图2所示：）
（三）公司绩效考核管理实施效果
通过前期的绩效考核管理工作的开展，公司得到以下效果：
（1） 以年度规划为基础设定KPI，并逐层分解，使部门、员工对公司的年度目标更明确；
（2） 将公司目标与薪酬关联，使公司-部门-员工联系起来，员工更关注公司的目标实现，最终实现由上至下层层分解，由下至上层层承诺的指标体系；
（3） 员工的工作目标性、主动性加强，从被动管理到自我管理；
（4） 绩效与薪酬的对接，使薪酬分配更客观和公平；
（5） 为绩效优化奠定基础。
（6） 绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。
（7） 大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
（8） 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。
（9） 不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。
（10） 绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。
三东糖集团绩效考核存在的问题分析
通过第二章对东糖集团绩效考核的现状进行分析，发现现行绩效考核存在诸多不足之处，本章内容将对公司内部的绩效考核管理现状及存在的问题点进行深入分析，进而提出解决此问题的方案，为公司寻找一条可持续发展的人力资源管理策略，进而促进公司的整体战略目标的达成。
（一）指标体系的问题分析
通过对东糖集团现行的绩效考核管理体系的分析，了解到现有的绩效体系只能称之为考核体系，与实际意义上的绩效考核管理相距甚远，其中指标体系中所存在的问题较为突出：
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
（二）考评体系的问题分析
东糖集团考核体系的操作没有系统化、透明化，按传统的做法把评估结果主要是与员工的薪酬体系挂钩，评估的结果仅仅体现在工资、奖金上，忽视了对员工的激励与开发，忽视了对员工的激励与开发。因评估结果应用性很差，东糖集团考核体系将导致员工对考核结果的真实性存在质疑，整体激励作用不明显，而且考核结果不能真实反映员工的绩效，在招聘、试用期考核、晋升应用方面的效果不理想。
根据双因素理论可得出，仅有像工资这样的“保健因素”是不够的，他们只能消除员工的不满意情绪，防止问题的产生，即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。因此为解决因考评体系的不完善而导致的问题，公司在考评体系中必须保障考评体系的系统化、透明化，使员工对考评体系没有任何质疑；在考评体系中需要引入更多的“激励因素”，譬如员工表现优秀时，应该不仅仅在工资上得到奖励，也应该进行其他的激励方，方可保障员工工作的积极性；也只有这样才能使员工有更好的工作成绩。
（三）绩效辅导与反馈申诉机制的问题分析
绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效考核管理的始终。
从公司整体层面上来看，现有的评估者也就是管理层对绩效的理解不充分，绩效考核管理停留在考评、为薪酬服务阶段，在考核的过程中缺乏绩效沟通与反馈。在公司的绩效考核管理制度中，并没有明确绩效考核员工对考核结果持有的异议时的申诉机制，但是，通过对员工的需求分析发现，员工对于结果的反馈和沟通存在很高的要求，因此，申诉机制的缺乏将影响员工对考核结果的信任和接受程度，员工无法为自己申诉，容易产生消极态度，也容易造成员工与考核主体的冲突。
（四）与人力资源其它模块的链接
绩效考核的目的并不是得出一个简单的分数，而是在于对绩效结果的应用。绩效结果的应用是多方面的，包括：
（1）在现有情况下改进工作绩效；
（2）薪酬奖金的分配；
（3）职务和岗位的调整；
（4）员工职业生涯规划等。
通过对绩效考核结果的合理应用可以促进绩效考核管理系统的良性循环，使得员工对绩效考核管理更加认可和重视，在企业内形成一个对绩效负责、对自己负责的文化氛围。绩效反馈是双向反馈的过程，包括管理者和员工之间提供和接受反馈两方面。绩效反馈对于确保整个绩效考核管理对员工的建设性作用是非常重要的，并最终增加整个企业的价值。绩效结果的应用也离不开绩效反馈，比如沟通使员工改进工作绩效，为员工进行职业生涯规划，使员工确认绩效结果并作为薪酬分配的依据等。可以看出，绩效考核管理结果运用的好坏直接关系到绩效考核管理最终的成败。
四东糖集团绩效考核具体完善措施
对东糖集团原有的绩效考核管理体系进行分析后，本章将结合东糖集团目前的情况对其进行改进：
（一）完善公司绩效考核指标体系
为完善东糖集团的绩效考核策略，首先要明确指出东糖集团的绩效指标及东糖集团工作人员的绩效指标，以下对此进行详细论述。
1提出东糖集团绩效指标
在东糖集团绩效考核具体实施优化策略之前，要先明确公司的绩效目标，而绩效目标的明确，首先需要对东糖集团战略规划、发展方向、现有的经营管理、业务运作等方面的情况进行了解，针对此需求，以公司中高层管理者为对象进行结构化访谈工作。访谈的具体内容如下：
（1） 您认为制约部门发展的主要瓶颈是什么？未来的主要改进点在哪里？东糖集团为应对来自外部的竞争，采取了什么样的业务、产品组合和竞争策略？业内最佳实践有哪些？
（2） 您认为制约部门发展的主要瓶颈是什么？未来的主要改进点在哪里？东糖集团为应对来自外部的竞争，采取了什么样的业务、产品组合和竞争策略？业内最佳实践有哪些？
（3） 请简单介绍本部门的业务情况、人员概况、部门发展历史和业绩情况。公司对本部门的定位是什么？绩效目标是什么？
（4） 公司对本部门的评估和考核机制是什么？今年的业务重心和工作计划是什么？您将会采取哪些关键举措来实现部门目标？
（5） 您对部门发展的未来规划是什么？您觉得未来实现部门长远规划的关键成功因素是什么？目前您所在的部门已经具备了哪些能力，仍需要做哪些准备工作？
（6） 您如何描述您所在的部门的运作模式？您对部门内部的执行力、创新力状况进行评价？
（7） 您认为应当怎样定位东糖集团的客户群？目前对于客户和市场的定位是怎样的？
根据公司中高层管理者对以上问题的解答，通过提取其中的关键内容建立了东糖集团的基础指标库，但是该基础指标库只能作为公司2010年重点工作内容也就是战略方向的参考内容，在各方面资源有限的情况下只能选取其中的部分内容作为公司未来发展的重点指标，根据此需求，由公司人力资源部主导召开了公司层面的战略研讨会，由公司的高层管理者通过头脑风暴的方式对2010年公司级的重点指标进行了筛选，得出了公司在2010年需重点关注的关键绩效指标。
2部门及个人关键绩效指标
企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceindicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
（二）完善绩效考核评估体系
在完善绩效考核评估体系的过程中有以下几个关键需要重视：
（1）明确绩效考核的目的。
东糖集团绩效考核管理需要科学化、规范化，全面提高整体员工的能力并有效的挖掘员工内在的潜能，为东糖集团商业目的的达成提供了充足的人力资源。东糖集团全体员工通过绩效考核后，有效的增强了企业各部门的团体协作能力，强化各层管理者的工作态度与责任心。通过对东糖集团全体员工大的绩效考核评估体系，为各层员工的奖金、惩罚、职位调动等提供了有力的基础。
（2）全体员工应遵循的原则。
有效实施绩效考核管理需要公司上下层级的密切配合，尤其要保证在上级全力支持的前提下，人力资源部门和一线部门各行其责，紧密协作，才能取得满意的结果。公司的高层管理者首先应该重视绩效考核管理，认识自己在这个过程中所负的重任，积极当好人力资源部实施工作的支持者；不仅如此，还要认识到自己所承担的工作不仅仅是开始的动员，还应参加整个绩效考核管理的运作过程，包括绩效考核管理系统的完善和改进，保证整个过程的系统性和规范性。在整个绩效考核管理体系的实施过程中，每一步都离不开最高管理者的关心支持，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。因此，高层管理者也需要积极参加一些学习和研讨，潜心研究公司的绩效考核管理，领导人力资源部将这项重要的工作推行下去。
（3）完善企业绩效考核管理机制。
在推行绩效考核管理系统的时候，只有高层管理者的重视是不够的，必须获得其他部门人员的全力协助和支持，尤其是直线管理者的重视，才能收到预期的效果。在绩效考核管理中，直线管理者才是实施的主体，他们的主要职责是：设定绩效目标；进行绩效指导和监督；填写评分：提供绩效反馈。可见，直线管理者在绩效考核管理中起着桥梁的作用，上对公司的绩效考核管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。所以，在实施绩效考核管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效考核管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正行动起来。只有直线管理者真正按自己的分工行动起来了，绩效考核管理才能按预想的方向前进，才能真正得到有效实施。
（4）建立全面有效的考核机构。
东糖集团组织的考核机构要坚持严格的公平性、严肃性，使用民主测评和考核测评相结合的绩效考核制度。
（三）需有效利用绩效评估结果
绩效考核结果的有效利用可以充分体现在以下几个方面：
（1）招聘和选择：根据绩效考核结果的分析，确认评价指标和标准作为招聘和选择员工的依据，从而提高招聘的质量并降低招聘成本。
（2）薪酬和奖金的分配：公司除了岗位工资外，设定相应比重的绩效工资。绩效工资是直接与员工个人绩效水平相挂钩的。绩效评价越高，所得工资越多，这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。
（3）岗位及职位调整：经过多次绩效考核后，低绩效员工的绩效水平始终不见有所改善，通过公司相应的制度考虑为其调整工作岗位或组织参加培训或考虑将其解雇。
（4）通过沟通改进工作：绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。
（5）培训与再教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，公司必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。
（6）人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
（7）人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度地强化他们的优点，弱化他们的缺点。
（8）正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响。
结论
本文以东糖集团作为研究对象，根据公司的人力资源情况以及公司绩效考核管理运作现状等多方面的因素，分析了现公司绩效考核管理体系主要存在的问题，结合现代绩效考核管理相关理论提出了优化对策，并得出以下结论：
分析发现东糖集团绩效考核管理主要存在五方面的问题：
1.指标体系内容缺失，与战略整理链接不足；
2.考核体系的操作没有系统化、透明化，致使员工对考核结果的真实性存在质疑；
3.绩效辅导与反馈申诉机制缺失；
4.绩效结果与人力资源其它模块的链接不足，未充分利用绩效考核效用；
针对这四方面的原因和企业战略对绩效考核管理的实际要求，绩效考核管理体系按照以下的指导思想进行了相应的改善与优化：
1.基于公司整体战略出发，建立与战略链接紧密的绩效指标体系，并将部门绩效与员工个人绩效相结合，促进部门内的团队合作；
2.通过明确公司对绩效考核管理体系的认识、获取高层管理者的支持和重视、提高直线管理者的重视和执行、建立绩效评估投诉机制等方式方法改善现有考核评估体系；
3.通过过程跟踪、信息收集以及建立流程等方式改进绩效沟通建立反馈机制；
4.将绩效结果与招聘和选择、薪酬和奖金的分配、岗位及职位调整、通过沟通改进工作、培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发、正确处理内部员工关系等方面相结合，将绩效记过进行充分运用。
总体而言，本文所设计的绩效考核管理体系对于处在高速发展阶段的东糖集团具有针对性。整个绩效框架的整体思路有效的将企业的战略目标分解落实，将硬指标与软指标有效平衡，这对于现在处于高速发展阶段的东糖集团所面临的企业执行力变弱，只重视硬指标而忽视软指标等问题的有效解决并提供了指导思想与使用工具
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