G公司国际物流成本分析及改善途径探讨

　　摘要：随着我国经济水平的飞速发展，经济市场之间的竞争日趋激烈，而为了占得市场先机，抢夺有利地位，各贸易企业纷纷实行多种途径来帮助企业降低国际物流成本。对于G公司而言，降低国际物流成本是非常关键的考虑部分，因此G公司的效益情况、现金流量等，都将直接影响到G公司的财务状况，并且在降低国际物流成本的情况下，能够进一步提升G公司的发展。国际物流成本管理，是G公司全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术相结合的管理。在世界经济全球化的信息时代，G公司要生存、求发展，就必须苦练内功，强化国际物流成本管理职能，采取各种有效措施降低药品和劳务的成本，才能在竞争中立于不败之地。本文从经济市场内部经营情况出发，对帮助G公司降低国际物流成本的各类途径来进行研究。罗列了G公司药品的国际物流成本管理所存在的问题，并对加强国际物流成本管理的措施进行了分析。

　　关键词：国际物流；成本控制；措施；G公司

　　伴随着国际药品输送全球化的进一步发展，国际市场的竞争越来越激烈，对于医药行业也是如此，随着我国医药市场的国际化进程进一步加大，我国医药药品（成品，原料，医药中间体，中药等）在国际舞台占有比重越来越大，尤其是中药材原料，我国拥有大量的中药材，由于中医在国外影响力不断增大，中药材及中成药等相关药品的订单随之增多，国际物流网络也变得复杂起来。

　　在经历了全球金融危机席卷之后，医药市场进行了大洗牌，对于G公司这样的企业要想在国际市场分一杯羹不是一件容易的事情。公司很多药品（如中成药、健康食品、医药中间体）销往全世界，同时很多OEM原料要求全球采购，庞大而复杂的采购及销售网络构成复杂的全球性物流需求及物流链，国际物流成本随着业务量的增加而逐年增加。尽管公司意识到这一点，也采取了相关措施，可是收效甚微，公司迫切的需要进一步降低物流成本以提升企业的利润空间。如何才能进一步降低物流成本？然而对于整个国际物流链来说，其影响因素众多，比如交易时采用的贸易术语，通关政策，XX法规等等。任何一个因素变动都会增加成本，本文基于此背景对G公司的国际物流现状进行分析，通过模糊综合评价法、层次分析法等找出影响因素，提出可行的改善方案，从而降低成本，提高利润。

　　通过分析G公司相关资料，结合企业国际物流成本现状，构建评价模型体系，找出影响国际物流成本居高不下的因素，并提出解决方案对策，进行成本结构优化，为降低医药企业国际物流成本提供参考，具有一定的实践指导意义。

　　自市场国际药品输送发展以来，中西之间的关系就正式融合到了一起。而对于企业来说，是XX一直以来，都非常重视的问题。但是由于各大企业对贸易初期行为的轻视，使得国内国际药品输送市场的发展水平偏低。因为相较于国外的国际贸易筑构防御的能力而言，国内企业的防御能力的建设及优化上的认知是有限的，而且并不懂得有效的利用其国际贸易能力来维护自身的整体发展。因此，国内企业对于国际贸易能力的提升意识以及管理知识上的缺陷，使得国内国际药品输送市场的防御能力仍然存在很大的问题。如果继续任由这种现象发展下去，而不是及时遏制，选择科学的方式来进行解决，那么国际药品输送市场的国际贸易发展目标，将寥寥无望。因此，中国国际药品输送市场各大企业制定了一系列的G公司国际贸易制度的改造以及市场发展计划，以此来帮助维护国际药品输送市场新建设的全面推动。并且通过一系列的XX政策的帮助，将国际上最先进的国际贸易能力的知识与经验，带入到国内国际药品输送市场的国际贸易能力的建设中。自90年代开始，中国各大企业也都开始逐步意识到G公司国际贸易能力的提升。而整个国际药品输送市场也在不断的摸索与改善中，慢慢成长与优化。从G公司的案例来看，可以将G公司国际贸易行为与发展大致可以分为萌芽、发展和普及三个阶段。

　　萌芽阶段。全球国际药品输送产业的萌芽阶段，大致是初期启航的经营模式，并且，为之后的国际药品输送市场的发展计划的实施，奠定了非常扎实的基础，以及非常顺利的开端。此后，各大企业对国际贸易的成本管理展开了一系列的研究与安排，为其国际药品输送市场的发展，提供了非常有利的保障。虽然，国际药品输送市场的G公司国际贸易屏障开始初步成型，但是这个时期的模式建立与发展无论在安排上，还是计划上，都不是非常完整。而且因为各大企业运营模式的分布过于分散，整体不够集中，没有进行通力合作，因此，公司国际贸易屏障在初步实行阶段，所起到的效果并不是特别的显著。但是，因为维护企业的意识以及G公司国际贸易研究正式落案实施，这对于国际药品输送市场的发展而言，是一个非常好的开始。

　　发展阶段。目前，全球国际药品输送产业正处于全新的发展阶段，而随着国际药品输送产业的发展规模日益拓展，对其整个社会国际药品输送市场，都起到了较强的带动作用。在国际国际药品输送市场当中，其国际药品输送产业的国际贸易行为的受重视程度也日渐提升。而随着社会大众对于国际药品输送市场G公司国际贸易行为的日益关注，人们对于国际药品输送产业的发展也越来越重视。而我国目前的国际药品输送发展状态，仍然停留在发展阶段，G公司国际贸易行为，也成为了我国国际药品输送市场各大企业非常关注的话题。而G公司国际贸易的成本管理也成为了国际药品输送市场各大企业关注的焦点。而G公司国际贸易行为所面临的风险原本就比较大，因此G公司国际贸易的成本管理自然会得到较大的关注度。就近几年的国际药品输送市场的发展形势来看，G公司国际贸易屏障构筑当中，随之而来的人才缺失问题，也成为了国际药品输送市场新的发展问题。随后，根据国际药品输送市场的国际药品输送发展现状，相关部门根据其分析研究结果，对其进行详细的策划，通过多次的讨论与实施预测之后，开展了国际药品输送市场的人才发展计划。在最初的人才发展计划的实施基础上，来进行计划建设的加强，使得整个国际药品输送市场受到了直接性的影响，并且有针对性地予以有效的改善。而且其G公司国际贸易行为的实施规模也变得越来越大，所起到的影响也越来越大。从的案例中，可以明显感觉到中国国际药品输送市场G公司国际贸易屏障的构筑能力，有了非常大的提升。

　　普及阶段。在国际药品输送市场的国际贸易能力发展下，G公司国际贸易意识开始慢慢得到了普及。而且XX经过多方的协调与讨论，多家企业进行了合作，从而进一步将G公司国际贸易意识进行推广与普及。目前，为了更好的迎合国际药品输送产业的发展需求，国际药品输送市场预备投入到普及阶段。国际药品输送产业的发展计划也渐渐得到了不错的成效。而在G公司国际贸易计划的实施下，国际物流的建设也可以很明显的看到有新的提高与发展。

　　1.2.1国外的研究现状

　　日本的物流概念是从X引进的，然而其物流成本管理相关的研究却是根据本国的基本国情单独进行的，迄今为止己形成了一套完整的体系。日本的研究经历了由重视职能成本转变为重视总成本，进而演变为重视服务成本与战略的过程，在这一过程中对物流成本构成的研究自始至终都受到日本学术界与实务界的高度重视。日本学界经过多年的研究，于1977年由运输省制订了《物流成本计算标准》，为日本企业进行统一的物流成本核算提供了依据。经过长期的研究积淀，日本己经开始考虑逐步将企业物流成本与企业财务结算制度进行接轨，通过企业的报表向信息需求者提供关于企业的物流成本信息。日本神奈力!大学的唐泽丰教授认为，物流成本管理的研究必须经历四个阶段，即“了解物流成本的实际构成及影响因素—采用恰当的预算管理制度—设定基准值或标准值—与财务会计制度相接轨”这四个阶段，而目前日本的物流成本管理研究正处于第三阶段。1.2.2国内的研究现状

　　我国在20世纪80年代初从日本引入了物流的概念，曾经在当时掀起了一股研究的热潮。对于单独关于物流成本管理的著作，则相当少见，只有杨雄胜(1996)和刘明辉等(1991)对日本物流成本管理的相关研究成果进行了一定程度的介绍。从1997年至今，物流的概念逐渐引起了国内产业界和学术界的重视，有关物流与企业发展及对宏观国际药品输送的影响的研究成果开始出现，然而对具体到微观的企业物流成本研究的论述较少。我国学者对物流成本的研究还是更多的集中在介绍欧美、日本等国家的研究成果上，而对于结合我国的具体国情研究与发展我国的物流成本管理体系的论文则相对比较少。

　　研究G公司的国际物流成本构成体系，以问卷调查、模糊综合分析法为基础，找出影响企业国际物流成本分析因素，为G公司国际物流成本的改善和控制提供依据。

　　需要解决的问题主要是如何建模，即在客观分析G公司现状，利用模糊综合分析法建立评价模型，将影响企业国际物流成本的因素重要程度进行排序，分出层次，找出影响其成本比例高的重要因素。在这个过程中要用到调查表，调查表设计、建立好模型后层次分析等等也是个难点。而国内外关于成本分析的方法较多，常见的主要有ABC法，线性回归，本文尝试用模糊评价法分析成本影响因素，找出成本居高不下的原因或者影响因素，也是本文的一个创新点和难点。

　　为了解决上述问题，达成研究的目的，找出影响因素，提出优化方案，主要运用的研究方法如下：

　　1文献查阅与实地考察结合。

　　通过相关的搜索，查阅知网等网站和图书馆资料，找出与国际物流成本分析相关的文献，通过仔细阅读和研究找出论文写作的思路即锁定在国际物流成本分析，阅读文献发现这类问题研究一般主要集中在制造企业，以电子企业为主，没有研究过医药行业，结合本人以前在医药公司工作的背景，决定课题研究定在医药企业的国际物流成本分析。再实地去医药企业考察，考虑医药行业的特殊性，搜集企业相关资料为文章写作积累素材。

　　2采用问卷调查法获得资料，节省时间、经费和人力，便于对调查结果进行定量研究。

　　由于医药企业的特殊性，其物流构成成本比较复杂，尤其是国际物流成本即在进出口过程中产生的费用和成本。随着国际金融危机的进一步深化，从整个国家来看，大部分外贸行业都不景气，对于医药企业亦如此。为了获得更多利润，就要想着从降低成本角度出发，对于纷繁复杂的成本结构，影响因素错综复杂，基于此采用问卷调查法，通过对同行业或者相应供应链上下游调研，节省时间和成本获得资料。

　　3运用模糊综合分析法，层次分析法，柏拉图、鱼骨图等方法，构建模型加以分析，提出控制方案。

　　通过问卷调查获得的相关资料，以及企业调研的方式对数据进行收集，并采用定性与定量相结合的数据构建方法，获得指标体系所需数据。再用层次分析法确定了各个专家对指标评估所得的权重后，作关于权系数的等级划分，由此决定其结果的信度。最后通过分析，将众多影响企业国际物流成本的因素重要程度进行排序，分出层次，找出影响其成本比例高的重要因素。

　　4实证分析。

　　本文以医药行业G公司为例，通过问卷调查法、模糊综合评价法、层次分析法等找出影响成本比重大的因素，结合企业相关数据进一步研究，针对各部分成本现状提出改善方案，优化成本结构，达到降低成本的作用。

　　2.1.1物流冰山学说

　　物流冰山学说是日本早稻田大学西泽修教授在1970年提出的，指人们对物流费用的总体内容并不掌握，提起物流费用大家只看到露出海面的冰山的一角，而潜藏在海水下面的冰山主体却看不见，海水中的冰山才是物流费用的主要部分。一般情况下，企业会计科目中，只把支付给外部运输企业、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山的一角。因为物流基础设施建设费、企业利用自己的车辆运输、利用自己的库存保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。一般来说，企业向外部支付的物流费是很小的一部分，真正的大头是企业内部发生的各种物流费用。

　　2.1.2第三利润源

　　第三利润源称物流领域，随着市场竞争日益激烈。企业能够占有的市场份额也是有一定限度的，当达到一定限度不能再扩大利润的时候，如何寻找新的利润增长点，这时候发现如果能有效降低在国际物流成本中占据相当高比例的物流费用，就等于说提高了企业的利润。所以这时候我们就开始把物流管理称为第三利润源泉。第三利润源的说法主要出自日本，简单的说，在制造成本降低空间不大的情况下，降低物流成本成为企业的“第三利润源”。

　　“第三利润源”学说最初是由日本早稻田大学教授西泽修提出的。1970年，西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润打击主要活动。非但如此，对国民国际药品输送而言，物流也是国民国际药品输送中创利的主要领域。后来“第三利润源”逐步在其他国家流传开。

　　2.1.3效益背反

　　效益背反是指物流系统的各要素之间存在的目标不一致的地方。《物流系统规划与设计》电子工业出版社效益背反指的是物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，即某一个功能要素的优化和利益发生的同时，往往会导致另一个或另几个功能要素的利益损失，反之也会如此。效益背反是物流领域中很经常的很普遍的现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。效益背反指的是物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，也即，某一个功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或另几个功能要素的利益损失，反之也如此。

　　物流成本和其他成本比较，有许多不同之处，但是最突出的只有两点，这两点被归结为物流冰山现象和效益背反（交替损益）现象。物流冰山现象本来是日本早稻田大学西泽修教授研究有关物流成本问题所提出来的一种比喻，在物流学界，现在已经把它延伸成物流基本理论之一，把它看成是德鲁克学说的另一种描述。

　　物流冰山理论认为，在企业中，绝大多数物流发生的费用，是被混杂在其他费用之中，而能够单独列出会计订单的，只是其中很小一部分，这一部分是可见的，常常被人们误解为他就是物流费用的全貌，其实只不过是浮在水面上的、能被人所见的冰山一角而已。

　　交替损益现象，是物流成本的另一个特点，物流成本的发生源很多，其成本发生的领域往往在企业里面是不同部门管理的领域，因此，这种部门的分割，就使得相关物流活动无法进行协调和优化，出现此长彼消、此损彼益的现象是经常有的。其实，在任何一个大系统中，系统要素之间经常会出现这种矛盾，系统工程的主要目的，也在于从系统高度寻求总体的最优。

　　G药业股份有限公司（简称G公司）是一家集医药研发、生产、贸易为一体的大型医药企业，是国家中药现代化示范企业、国家重点高新技术企业、国内A股企业、国家创新型企业，全国制药工业百强企业。公司拥有国内最大的智能化中药材提取生产线，具有年处理生药材10000吨的能力；拥有通过国家GMP验证的制剂车间，配套完善的备料中心、质量检测中心、动力中心、智能管理中心，设有硬胶囊、软胶囊、小容量注射剂、冻干粉针剂等十三条最先进的生产线，具备年生产硬胶囊12亿粒、软胶囊3.4亿粒、口服液1亿支、小容量注射剂5亿支、冻干粉针剂600万支、片剂15亿片、颗粒剂1000吨的能力。

　　公司国际贸易部始建于2000年，全权负责集团公司药品的出口业务，并负责海外招商引资订单和对外投资建厂及资本运作等工作。2000年公司取得了《自营进出口资格证书》，通过对外贸易经营者登记备案，可以自营出口，也可以代理其它厂家的医药药品，能够通过合同制造，技术转让，OEM加工等各种途径，扩大出口药品的范围，相继有药品出口到东欧、非洲、东南亚、南美等多个国家和地区。为了促进出口业务的发展，国际贸易部设计制作了中西药品种的详细出口目录：《中成药出口药品目录》和《西药及医药中间体药品目录》，作为对外的宣传册，以强化公司及药品在客户心中的形象。

　　G公司按照最终用户的需求分解优化价值链，详细剖析生产供应链的各个环节的成本效益，以寻求能够符合客户需求的最低成本生产方案。例如当接到来自欧洲的一个服装零售商的订单时，G公司并不是简单地要求韩国或新加坡的分支机构直接从韩国或新加坡采购，而是根据成本原则对生产过程进行分解1由于中国内地的劳动力成本最低，所以将劳动密集型的纺织过程安排在中国内地进行。由于X地区的染色技术高，所以染色工作是在X地区完成的，考虑到泰国的配额和劳动力条件较好，就把布运到泰国去生产服装Γ又由于客户要求迅速交货，因而会在泰国的五个工厂里同时生产。总之，哪里做得好、成本最低，就在哪里生产。在整个药品生产过程中，G公司实质上是充当了价值网内领导厂商的角色，发挥了价值网信息和关系管理的作用。当客户提出需求时，G公司所做的增值服务就是以客户需要为中心，按照药品的特性和交货期进行最佳的资源组合来满足客户的需要。从某种意义上讲，G公司的这种“近似”价值网的运作模式更具操作性，对我国企业的供应链管理有一定的参考意义。

　　3.2.1供应商分析

　　把药品策略、定价策略、销售渠道策略、促销策略这四大要素在时间与空间上协调一致，实现最佳的管理组合，以达到综合最优的效果。要发挥优秀的订单经理人的作用，让G公司药品“会说话”。另外，可以通过在企业内部，实行全员管理管理等多种形式，很好地达到药品于市场，药品于顾客，以实现整体管理，从而创出品牌效应，达到企业长远利益。改变传统的垂直性价值链，建立以一定品牌为中心的价值链体系，汇聚上游供应商、下游代理商以及运营商，增值药品提供商等力量，以用户为核心，环环相扣，将药品开发，功能完善与售后药品的贸易结构并整合成一体，形成一个闭合环路。这样不仅能够为G公司市场品牌的用户提供一条龙的药品，赢取用户的信赖，而且也能够有效的保障中国药品公司品牌发展的可持续性。如果说质量和个性是为了建立品牌的两大药品要素，那么售后药品则是维护与更新品牌的利器。在当今这个信息化时代，任何不利于药品公司药品的消息都会被广为流传或渲染。

　　3.2.2客户分析

　　成本指消费者获得满足的成本，或是消费者满足自己的需要和预想所愿意付出的成本价格。其中包括：企业的运营成本，即引进适合消费者需要的药品成本;消费者购物成本，不仅指购物的货币支出，还有时间耗费、体力和精力耗费以及风险承担。因此企业要想在消费者支持的价格限度内增加利润就必须降低成本。

　　便利指购买的方便性。比之传统的管理渠道，新的观念更重视药品环节，在销售过程中强调为顾客提供便利，让顾客既购买到药品，购买到便利。企业要深入了解不同的消费者有哪些不同的购买方式和偏好，把便利原则贯穿于管理活动的全过程，售前做好药品，及时向消费者提供关于药品的性能、质量、价格、使用方法和效果的准确信息。售后应重视信息反馈和追踪调查，及时处理和答复顾客意见，对有问题的药品主动退换，对使用故障积极提供维修方便。

　　沟通指与用户沟通，企业可以尝试多种管理策划与管理组合，如果未能收到理想的效果，说明企业与药品尚未完全被消费者接受。这时，不能依靠加强单向劝导顾客，要着眼于加强双向沟通，增进相互的理解，实现真正的适销对路，培养忠诚的顾客。

　　3.3.1为迎合市场需求，采取极端赊销手段

　　国际药品输送市场的基本要求：一方面21世纪是信息社会，世界到处充满国际药品输送市场信息，消费者获取国际药品输送市场信息的渠道越来越多样化，接触的国际药品输送市场的信息越来越多，因此，国际药品输送市场各企业的发展步伐，应该跟上整体发展的速度，达到全面提升与发展的目的，这样才能维持自己的发展实力，提升市场竞争力；另一方面，理性消费时代的到来，在商品国际药品输送社会，如何维持自己在国际药品输送市场的发展速率，并且将其落后部分持平，是国际药品输送市场每一个公司都必须研究与关注的重要问题。也因为近几年的市场变化，国际药品输送市场各企业采取赊销业务的方式来留住客户，使得整个国际药品输送市场陷入到了僵化的状态。而为了迎合客户的需求，部分企业选择赊销的方式来留住客户，使得整个国际药品输送市场的流动链接出现问题，各企业的财务状况都出现了或多或少的状况。因此，企业降低物流成本成本的途径管理非常关键，如何做好国际物流成本管理将极大地影响到国际药品输送市场未来的发展，以及各企业在国际药品输送市场的竞争实力与发展地位的提升。

　　3.3.2市场供给大于需求，成本管理发展出现阻滞

　　对于国际药品输送市场来说，如何补缺漏洞，使其目标市场得以开拓，制定系统的成本管理体系，无疑是各企业的必行之路。国际市场竞争的必然结果：人类社会的发展历程已步入现代文明时代，过去那种偏向型的国际药品输送发展时代己不复存在，市场的主导力量理应是全面发展的，而如今的国际药品输送市场，随着生产力的极大提高，社会药品极大丰富，整个市场供给大于需求，成为一种买方市场。企业药品同质性严重，消费者群体稀缺，整个国际药品输送市场竞争手段显得单一贫乏，许多企业迫于无奈，纷纷采取极端的赊销手段来进行竞争，在一定程度上阻碍了国际药品输送市场的健康有序发展；同时，国外企业纷纷涌入中国，进一步加剧了国内市场的竞争，面对国外企业的高水平管理手段和技巧，国内企业感到力不从心，在成本管理领域的缺乏，显露无遗。从以上分析看出，作者开展对国际药品输送市场各国际物流成本管理的研究，是符合时代要求的，具有较大的理论研究意义，同时对国内国际药品输送市场的发展与国际物流成本管理领域的提升具有一定的指导意义。

　　3.3.3过分追求市场，忽略成本管理的重要性

　　综合国内外学者对国际物流成本管理的研究理论，国际物流成本管理在国际药品输送市场各企业的内部经营与控制中扮演着一个关键角色，并且对市场国际药品输送发展的影响作用日益增大。而就国际药品输送市场各国际物流成本管理的现状而言，因为过分追求市场地位，忽略了企业财务支撑的重要性，采用危险、极端的财务方式，为企业带来了非常大的财务风险。这样不仅不能有效的降低企业的成本，反而会造成国际药品输送市场的滞怠。虽然在短期内，采用危险、激进的方式能够赢得较为客观的客户量，可是一旦不能按时收回企业的应收账款，那么企业的财务链马上就会出现问题。这种以危险的赊销业务来吸引客户群体，获取企业短期的业绩上升结果，但就企业未来的发展前景来看，存在非常大的潜在危险性，因此，这是非常不可取的。甚至会造成企业发展过程中，多倍的财务成本的输出。企业想要获取真正可靠的市场，必须寻找更具有影响力的因素来影响消费者，加强顾客忠诚度，而不是依靠赊销的危险手段，来获取短期表现。财务成本作为企业内部经营的重要联结纽带，必须要建立差异化的国际药品输送市场形象，能够帮助国际药品输送市场的相关企业建立其市场定位，有效的支撑企业品牌竞争，提高企业的市场表现。

　　国际物流成本是指药品事件、空间位移过程中，所耗费的各种物化劳动和活劳动的货币表现。具体讲即为药品在实物运动过程中，如包装、装卸、搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等哥哥环节所支出的人力、物力、财力的综合。简而言之，物流成本就是完成诸种物流活动所需的费用。

　　国际物流成本包括六个部分的内容。第一是物流活动中的物资消耗，例如电力、染料、包装、耗材、固定资产损耗等；第二是为开展物流活动发生的人力资本；第三是物资在物流活动中发生的合理损耗；第四是物流活动中的其他费用，如办公、差旅支出等；第五是用于保证物流系统运作顺畅的资金成本，如利息、手续费等；第六是研究设计、重建与优化物流过程的费用。

　　国际物流成本的影响因素为：

　　1竞争性因素。首先是客户服务水平，企业所处的市场环境充满了竞争，企业之间的竞争除了药品的价格、性能、质量外，从某种意义上讲，优质的客户服务是决定竞争成败的关键，因此物流成本在很大程度上是由于日趋激烈的竞争而不断发生变化的，企业必须对竞争作出反应。其次是订货周期，企业物流系统的高效必然可以缩短企业的订货周期，降低客户的库存，从而降低客户的库存成本，提高企业的客户服务水平，提高企业的竞争力。然后是库存管理，无论是生产企业还是流通企业，对存货实行控制，严格掌握进货数量、次数和品种，都可以减少资金占用、贷款利息支出，降低库存、保管、维护成本。另外，良好的药品保管、维护、发放制度，可以减少药品的损耗、霉变、丢失等事故，从而降低物流成本。相反，若在保管过程中，药品损耗、霉烂、丢失等时有发生，物流成本必然增加。最后是运输，不同的运输工具和方式，成本高低不同，运输能力大小不等。运输工具和方式的选择，一方面取决于所运货物的体积、重量及客户的要求，另一方面又取决于企业对某种药品的需求程度及工艺要求。所以，选择运输工具和方式要同时兼顾既保证生产与销售的需要，又要力求物流成本最低两个方面。

　　2药品特征。药品特征包括重量、体积、价值、易腐性、易燃性、可替代性。而药品特征对国际物流成本的影响是包括多个方面的，仓库费用、库存成本、运输成本、物料搬运费用、订单处理费用等。

　

　　第一，企业的药品是企业的物流对象。因此，企业的药品是影响物流成本的首要因素。不同企业的药品,在药品的种类、属性、重量、体积、价值和物理、化学性质方面都可能不同,这些对企业的物流活动如仓储、运输、物料搬运的成本问题均会产生不同的影响。

　　第二，物流服务对企业物流成本也是有影响的。随着市场竞争的加剧,物流服务越来越成为企业创造持久竞争优势的有效手段。更好的物流服务会增加收入,但同时也会提高物流成本。例如：为改进顾客服务水平,通常使用溢价运输,这对总成本的影响是双方面的:运输成本曲线将向上移动以反映更高的运输费用;库存费用曲线将向下移动以反映由于较低的临时库存而导致平均库存的减少。

　　第三，各企业不同的会计记账需要导致了对于物流成本目前存在着很多不同的核算方式,从而使各企业的物流成本除了"量"的差异外,还存在着"质"的差异。我国尚未建立起企业物流成本的核算标准。在日本,虽然对物流成本的核算已经有了一套成型的标准,但该标准并不是只统一了一种标准,而是提供了三种不同类别的核算方式的标准,从不同角度对物流成本进行归集和对比,以指导和适应不同企业对于物流成本核算的要求。

　　第四，企业的物流运作方式分自营物流和外包物流两种。随着市场竞争的加剧,企业的物流运作方式从最初的所有物流业务全部自营,逐渐发展为部分物流业务的外包直至全部外包。其重要原因就是希望通过外包寻求企业物流成本的降低。

　　药品生命周期是药品的市场寿命，即一种新药品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：药品生命是指市上的的管理生命，药品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就药品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。典型的药品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期、成长期、成熟期和衰退期。

　　第一阶段：介绍期指药品投入市场进入测试阶段。新药品投入市场，便进入了介绍期。此时药品品种少，顾客对药品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该药品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对药品进行宣传推广。该阶段由于广告费用大，药品销售价格偏高，销售量极为有限，通常不能获利，反而可能亏损。

　　第二阶段：成长期是当药品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。成长期是指药品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该药品，药品在市场上站住脚并且打开了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类药品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。

　　第三阶段：成熟期是指药品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买药品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，药品普及并日趋标准化，成本低而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类药品生产企之间不得不加大在药品质量、花色、规格、包装G公司药品等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

　　第四阶段：衰退期是指药品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，药品的销售量和利润持续下降，药品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新药品，足以满足消费者的需求。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类药品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。药品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定药品策略以及管理策略有着直接的联系。管理者要想使他的药品有一个较长的销售周期，以便赚取足够的利润来补偿在推出该药品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用药品的生命周期理论，此外，药品生命周期也是管理人员用来描述药品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场管理战略的过程中，药品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是药品生命周期的原因又是其结果，药品现状可以使人想到最好的管理战略，此外，在预测药品性能时药品生命周期的运用也受到限制。G公司药品的导入期，一般是指新药品试制成功到进入市场试销的阶段。在G公司药品导入期，由于消费者对G公司药品十分陌生，企业必须通过各种促销手段把G公司药品引入市场，力争提高G公司药品的市场知名度；另一方面，又遇到入期的生产成本和销售成本相对较高，企业在给新药品定价时不得不考虑这个因素，所以，在导入期，企业管理的重点主要集中在促销和价格方面。一般由四种可供选择的市场战略。

　　4.2.1模糊综合评价法

　　创建G公司国际物流成本的安全评估模型。基于模糊集合评价，来进行G公司国际物流成本的安全评估，使用模糊评价法来进行G公司国际物流成本的安全评估模型的创建。将G公司国际物流环境的相关信息来进行量化。通过模糊集合评价来解决G公司国际物流成本的实际问题。

　　对G公司国际物流成本的各因素进行统一处理。造成G公司国际物流成本风险的因素很多，这就需要具体对G公司国际物流周围的环境进行分析。[2]并且根据以下两类方程式，来对G公司国际物流成本管理的各影响因素进行指标体系的统一处理。从而构成模糊集合评价的评价因素集，并进行统一处理。

　　设{X(t)，t≥0}是一个时间连续（0<t<∞）有限状态S（0，1，2，，n）集合,即X(t)是在S上取值的随机过程，状态转移矩阵的一般表达式为：

　　其中:R表示概率，下标表示从某一种状态转移到另一种状态。例如:R10表示从1状态转移到0状态的概率。由于模糊评价过程是从t时刻处于i状态，到（t＋△t）时刻转移到j状态，而且只能转移到j＝0，1，2，，n中的一种[3]。

　　下面以G公司2006至2013年之间的数据统计为例，来进行G公司国际物流成本的安全评估与预测。并为G公司国际物流成本风险的发生采取相对应的预防措施来提供一定的依据。

　　根据评估结果可将G公司国际物流成本原因大致分为：1、仓库费用不足。2、库存成本有限。3、运输成本不足。4、物料搬运费用有问题。5、订单处理费用有限。6、人力资源不足。7、国际物流成本的认知度不足。以X(t)来表示t时刻，油井系统的状态，则有：

　　根据国际物流成本管理环境的分析，可以大致了解到仓库费用、库存成本、运输成本、物料搬运费用、订单处理费用、人力资源、国际物流成本的认知度、等，都是G公司国际物流成本的影响元素。通过对G公司国际物流成本环境分析与研究，来总结各影响因素的区间值。各指标数据大致为：

　　其中:λi和Ui均可以利用专家法或层次分析法求得。λi指系统在t时刻正常，在该时刻后的单位内转移到第i种异常状态的概率;Ui指系统出现第i种异常情况后，在单位时间内完成修复的概率，i＝1～8。

　　4.2.2层次分析法

　　通过对G公司国际物流成本风险的成因进行剖析，G公司国际物流过程复杂，其安全性无法完全保障。如何有效的降低G公司国际物流成本风险的发生率，是国际物流成本管理研究一个非常值得深入研究的课题。

　　层次分析法在预防事故发生的研究上，有着一定的成果。本文利用层次分析法，通过对国际物流成本风险的可能因素来进行归纳分析，从而进一步的研究G公司国际物流成本风险发生原因。而对于实际的国际物流成本过程中，风险的发生非常随性。层次分析法能够较为全面的分析国际物流成本风险的发生因素，本文针对性的提出解决措施，从而有效的降低G公司国际物流成本风险的发生概率。

　　1建立评价层次。根据G公司国际物流成本的安全评估，来进行权重向量的确定，并且分析风险等级域，将区间[0,1]分为四个层次，通过对G公司国际物流成本的实际需要，再来做更为细致的层次分析。见表1。

　　其中，V为评价向量，j为评价级别个数，j=1,2,…,m，本文m=4。[4]

　　而根据以上的方程式，可进一步得到：

　　而从风险定义R=P×L与上述内容可得，最终模型如式(5)所示。

　　R=∑wiPi×∑wiLi×(M1+M2)(5)

　　式中，R代表风险，wi代表指标对应的权重，Pi代表固有风险可能性指标评价得分，Li代表G公司国际物流成本风险严重程度指标评价得分，M1代表监测措施，M2代表控制措施。[5]

　　利用评价矩阵，可以进一步求出G公司国际物流在未来某时刻可能出现状况的概率，从而更好的预测G公司国际物流成本在未来一定的时间内的发展趋势中，为其G公司国际物流成本风险的发生，采取有效的解决措施与依据。

　　由上述内容中对其G公司国际物流成本的相关分析，能够大致了解到其G公司国际物流成本风险的发生率的情况。而要达到G公司国际物流成本的安全性，则需要在各个导致因素上加以注意，达成正常状态，才能有效的预防G公司国际物流成本风险。而这就需要利用到层次分析理论来进行G公司国际物流成本风险的预测，其预测的准确度会直接影响到结果的正确程度，而关键一步就在于解决矩阵中λi和Ui的取值问题。

　　首先，要对G公司国际物流过程中各种可能性因素来进行陈述与分析。然后综合其相关的方程式来得出评估结果。大致可以得出λ1＝0.27，U1＝0.91;λ2＝0.06，U2＝0.72;λ3＝0.03，U3＝0.84;λ4＝0.12，U4＝0.85;λ5＝0.03，U5＝0.82;λ6＝0.05，U6＝0.77;λ7＝0.16，U7＝0.83;λ8＝0.15，U8＝0.89。

　　而从其状态转移矩阵中可以得到P01＝λ1△t＝0.28△t最大，可以大致得出，防喷器开关是否成功会最大程度的造成G公司国际物流成本风险，而工作人员缺乏安全意识只会造成次级影响。因此，在进行G公司国际物流成本评价过程中，要对1、成本控制；2、资料缺失；3、工作人员的意识缺乏，这三个因素进行有效的考虑。而在G公司国际物流成本控制工作的过程中，制定相应风险预防措施，尽可能的提高修复概率，特别是U1＝0.89△t，是修复率数据中是最高的。这样可以有效的降低G公司国际物流成本风险发生的可能性。

　　5.1.1陆运成本分析

　　众所周知G公司国际物流陆运成本管理工作永远是企业管理最至关重要的方面，有效的G公司国际物流陆运成本控制是提高企业效益，增强企业竞争力的重要保证。2006年总公司现代企业制度改革及董事会成立以来，总公司领导在多次会议上强调，各企业必须在保证生产任务和安全、质量目标完成的同时，进一步加强G公司国际物流陆运成本控制和管理，不断提高企业经济效益和资产保值增值能力。西安印钞有限公司也在2006年8月份制定并出台了企业2006~2015年发展战略，确立了内涵式发展战略。因此，优化资源配置，提高生产效率，控制G公司国际物流陆运成本、增加效益，是适应内外形势环境，巩固企业在印制行业中的骨干地位的必然要求。

　　1．在G公司国际物流陆运成本管理的认识上，目前我们的G公司国际物流陆运成本管理的目的仍为降低G公司国际物流陆运成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低G公司国际物流陆运成本的基本手段。但从现代G公司国际物流陆运成本管理的角度看，有形G公司国际物流陆运成本降低是有条件和限度的，下降到一定程度，就失去进一步降低的空间。因而这种G公司国际物流陆运成本管理是一种消极的而不是积极的G公司国际物流陆运成本管理。当今，企业单纯依靠有形G公司国际物流陆运成本的降低来获取竞争优势是不可取的。

　　2．G公司国际物流陆运成本管理范围狭窄。目前我们的G公司国际物流陆运成本管理只注意生产过程中的显性G公司国际物流陆运成本，忽视生产过程中的相关隐性G公司国际物流陆运成本；只注意物质药品G公司国际物流陆运成本，忽视非物质药品G公司国际物流陆运成本，如人力资源G公司国际物流陆运成本、质量G公司国际物流陆运成本、安全G公司国际物流陆运成本、环境G公司国际物流陆运成本等等，在G公司国际物流陆运成本的具体核算中，只注重财务G公司国际物流陆运成本核算，缺少管理G公司国际物流陆运成本核算。

　　3．G公司国际物流陆运成本管理水平与国际先进企业存在重大的G公司国际物流陆运成本差距。从总公司多次参与国际招标情况来看，我们的投标价格常常高于发达国家的水平，一个最重要的原因，就是我们的生产效率低，仍然处于劳动密集型的低效率的生产状态，这种效率低所导致的最终后果就是我们的G公司国际物流陆运成本过大，国际竞争力不强。

　　5.1.2海运成本分析

　　G公司国际物流海运成本管理机制不系统。经济市场大多数企业都选择以工作人员的工资总量和实际的任务量相一致的方式，来对企业内部工作人员进行考核。而在考核过程中，G公司会将实际工作业务量摆在第一位，过度的要求财务表面的高利润表现，却忽略了G公司国际物流海运成本管理的重要性。企业工作人员想要争取个人利益，只会重视实际业务完成的结果，因此采取极端的方式来完成工作业务，从而导致G公司国际物流海运成本管理工作受到了忽视。也因为公司的应收账款的提升，使得经济市场的企业在内部运营与控制过程中，需要承受非常大的经营压力，这样更加造成了G公司国际物流海运成本管理工作变得可有可无。这种情况持续下去，严重的甚至会造成公司的财务状况出现不能弥补的漏洞，面临停业的危险。不系统的G公司国际物流海运成本管理机制会直接导致G公司财务管理停滞状况，从而阻滞了企业的内部运作。

　　缺乏良好的G公司国际物流海运成本管理方式，监督力度不够。经济市场部分企业并没有非常系统的G公司国际物流海运成本管理方式，而对于G公司国际物流海运成本管理并没有及时的进行处理，导致公司的应收账款积聚，形成账外债权。而且经济市场相关企业对于G公司国际物流海运成本管理没有制定严格的监督系统，因此其G公司国际物流海运成本管理实行的并不到位，其企业内部控制也没有制定全面的制度。也因为中国的经济市场仍然处于初级阶段，使得信用系统并没有系统的创建，而且相关的法律体系也比较欠缺，经济市场的相关客户的信用度并不高，法律基础也不够坚固。经济市场相关企业对于G公司国际物流海运成本管理也没有予以重视，在监督工作上还存在很多的不足，这些都会直接导致企业的财务问题。严重的甚至会拖垮企业的资金状况，影响到企业的未来发展。

　　5.1.3空运成本分析

　　缺乏G公司国际物流空运成本管理的意识。G公司国际物流空运成本管理的意识并不高，甚至处于薄弱的阶段。因为一味的追求短期效益，使得G公司的管理者缺乏了对G公司国际物流空运成本的系统管理，没有良好的G公司国际物流空运成本管理意识，甚至直接忽略了G公司国际物流空运成本管理的重要性。也因为G公司国际物流空运成本管理的缺乏，使得当下经济市场的恶性循环一直都在不断的持续下去，甚至有不断加重的现象存在。G公司目前的财务状况都存在问题，一旦在资金链上出现短缺，企业的内部经营会马上出现滞怠，其企业坏账也会累积增多，甚至直接影响到经济市场的发展质量。

　　缺乏G公司国际物流空运成本管理风险警惕意识。G公司在进行交易过程中，并没有对客户的信用情况进行详细的调查，其实就是缺乏了风险警惕意识。为了在竞争狂热的市场中占得有利地位，不计后果的采取赊销方式，这将对企业造成非常大的危害。一旦同时出现拖欠现象，企业将遭受大量内部财务G公司国际物流空运成本无法收回的损害，进而企业的流动资金出现问题，以此影响到企业内部的整体运营状况。甚至会因为无法收回的应收账款过多，而造成库存资金殆尽，企业运营被迫停止或破产的现象发生。

　　企业对于市场的洞察力度不够，缺乏市场信息的了解，使得信用系统的设定与评估缺乏市场基础。在建构内部成本管理系统的过程中，应当从客户的角度来考虑，才来了解市场的真正需求。并且对市场相关的债务能力有一定的认知，在进行G公司国际物流通关成本管理过程中，拥有充分的市场数据分析，避免企业遭受无妄之灾。虽然赊销形式广泛应用于经济市场中，但即使冒险采用赊销形式，企业也需要全面洞察市场发展状况，掌握第一手资料，从而对财务行为的信用程度有一定的了解，这样才能真正进行系统的G公司国际物流通关成本管理工作。也因为我国的市场调查系统没有统一，且发展不够全面，因此其G公司国际物流通关成本管理力度相对较弱。一旦出现拖欠状况，企业就需要担负坏账风险，从而遭受巨大损耗，在G公司国际物流通关成本管理上面临巨大挑战。

　　且一旦信息传递阻滞又或者内容有所出入，那么G公司国际物流成本管理在无形中也有可能造成一定的损失，而造成这种潜在损失的根本原因就在于经济市场相关企业在信息传递以及数据收集的能力上有限，导致G公司国际物流执行出现阻滞，从而直接影响到G公司国际物流财务损失与市场声誉。而信息不对称理论会直接影响到目标公司的内部经营管理，以及财务金额情况。以国内目前的发展情况来看,G公司在数据收集以及信息传递能力上，还有很长的路要走。信息作为G公司发展的重要基础，在G公司进行国际物流的过程中起到了非常关键的作用。也因为信息不对称性理论，G公司并不能够全面、系统的分析市场的真实趋向以及国际物流的及时动向，造成G公司在应对国际物流过程中，管理动作处于被动性。在控制G公司国际物流成本管理时，也存在一定的偏差。

　　国外对国际物流仓储成本控制管理的研究起步较早，现已具备了丰富的实际经验，并形成科学、详实的国际物流仓储成本控制管理理论体系与相关的方法，例如VE、EVM及敏感度分析等。而在国内，G公司对国际物流仓储成本控制管理的研究缺乏重视，现有管理理论与方法存在严重的滞后。同时相关专业型人才的培养也严重不足，很多订单因没有专业管理者的指导，而使其G公司国际物流仓储成本控制的管理流于口头，而无法的到真正的实施。其次G公司国际物流仓储成本管理的各环节间存在脱节现象，只是在订单完成后单纯的进行G公司国际物流仓储成本检验与核算，而缺少订单执行过程中的国际物流仓储成本控制与实施前的预估和规划。除此之外，G公司对先进的信息化技术应用存在不足，缺乏对先进电算化管理模式的引进与应用，而在G公司国际物流仓储成本控制管理中采用电算化技术的也只是限于浅层的初级阶段，有待加强。

　　G公司国际物流仓储成本控制的责任分配不够清晰。例如在G公司国际物流仓储成本控制工作方面，其责任分配非常混淆，并且没有进行专业化、秩序化的考核工作。G公司国际物流仓储成本控制作为一项普通的财务管理活动，并且将其责任切实的进行分配。使得工程订单的考核奖励管理范围仅限于工程的进度、质量与安全，并没有形成有效的激励效果。

　　药品质量会直接影响到国际物流成本的控制工作的开展。国际物流成本需要考虑通关等问题，而药品质量问题会直接决定药品是否可以通关。一旦因为药品的质量问题，而无法通关，将面临高额的赔偿与惩罚，而且会因为药品滞留，而造成无法按时交货的信誉问题与费用问题。特别是对于药品而言，对其质量要求非常严格，一旦出现药品的质量问题，G公司将面临非常大的国际物流风险。

　　5.4.1全面质量管理理论

　　全面质量管理，就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的途径。

　　全面质量管理的基本观点主要包括以下几点，如表2-1所示。

　

　　全面质量管理的基本工作程序是PDCA管理循环，即计划-实施-检查-处理(plan、do、check、action)。这是X统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。一个PDCA循环一般都要经历4个阶段，8个步骤（如表2-3所示）。PDCA循环管理的特点有三点：1、PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈；2、每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为G公司大循环中的小循环；3、阶梯式上升，循环前进。

　　其中，周而复始的循环，并且螺旋上升是最大的特点。应用PDCA循环工作方法，可以使产品的质量控制从工序到分项、分部、单位层层把关，使各级质量逐级提高，达到最终的质量标准和要求。一个产品订单目标控制的全过程就是由一个个循环过程所组成的。循环控制要持续到订单的建成使用，贯穿订单的整个过程。

　　5.4.2ISO9000质量管理体系

　　ISO9000标准是在国际标准化组织多年协调努力的基础上，总结X、英国、加拿大等工业发达国家质量管理和质量保证经验，经过有关各国质量管理专家近十年的努力工作才一制定出来的，反映了工业发达国家90年代己经达到的先进的质量管理和质量保证水平。实施ISO9000标准，有利于学习先进质量管理和质量保证经验，是较快提高药品质量管理水平的捷径。ISO9000标准使质量管理和质量保证的概念、原则、方法和程序统一在国际标准的基础上，使质量管理和质量保证走向规范化、程序化。参照ISO9000标准中对质量体系的要求来审核药品的质量管理体系，可以统一规范药品的质量管理水平。实践证明，实施ISO9000标准有利于促进G公司的整个管理工作，有利于促进全面质量管理工作的深入发展。实施ISO9000标准的G公司，基本上可以达到保持工程质量稳定的要求。

　　ISO9000族质量管理体系标准的基础主要由质量管理的八项原则构成，如表2-3所示。

　　5.4.36Sigma管理法

　　Sigma(σ)是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般G公司的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万机会里，有6210次误差。如果G公司不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成客户要求，在一百万个机会里，只能得出3.4个瑕疵。

　　6Sigma是在90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的G公司流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等的适用于设计，生产和服务的新药品开发工具，继而与全球化、药品服务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的G公司最为重要的战略举措。6Sigma逐步发展成为以顾客为主体来确定G公司战略目标和药品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。在这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持，如图2-2所示。

　　1真诚关系顾客

　　6Sigma把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，在针对这些需求来设定G公司目标，衡量绩效。

　　2根据资料和事实管理

　　近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数G公司仍然根据意见和假设来做决策。6Sigma的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后在运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。

　　3以流量为重

　　无论是药品包装，或提升顾客满意，6Sigma都把流程看作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。

　　4主动管理

　　G公司必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨;设定明确的优先事项，强调防范而不是救火；唱质疑“为什么要这么做”，而不是说“我们都是这么做的”。

　　5协力合作无界限

　　改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客之间的合作关系，可以为G公司带来巨大的商机。6Sigma强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量G公司的流程中，各部门活动之间有什么关联性。

　　6追求完美，但同时容忍失败

　　在6SigmaG公司中，员工不断追求能够提供较好服务，又降低成本的方法。G公司持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。

　　5.3.4目标管理理论

　　目标管理（MBO，ManagemetbyObjectives）是管理人员通过与下层共同努力，把重点放在实现组织目标之上的一种管理程序。“目标管理通常由上层开始，随着上层为整个组织建立目标之后，再将目标分解到中层管理人员和基层管理人员，他们又分别为本部门建立目标。因为所强调的东西从工作本身转向工作成果，因此MBO能使组织更好地挖掘其潜力。”

　　目标管理的概念1954年由X纽约大学高级教授、著名管理学家德鲁克在其名著《管理实践》中提出。MBO综合了以工作和以人为中心的管理技能及管理制度。主要包括以下四个方面：1、G公司的目的和任务必须转化为目标，经营管理者必须通过这些目标对下级进行领导；2、一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视；3、如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，G公司规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大；4、每个管理人员和工人的分目标就是对G公司总目标实现的要求，同时也是他对G公司总目标的贡献。管理人员对下级进行考核也是根据这些分目标进行考核的。

　　MBO的基本思想是：根据管理组织在一定时期的总方针，确定总目标，然后将总目标层层分解，逐级展开。通过上下协商，制定出各层次、各部门以至每个人的分目标。使总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而建立起一个自上而下层层展开、自下而上层层保证的目标体系。最终把目标完成的情况，作为考评管理绩效的依据。可见，MBO是将管理组织要达到的目标，与各项管理工作和成员的职责密切地结合起来，从而形成一种全员参加、全程管理、全面负责、全面落实的管理方法。

　　MBO最大的优点就是它产生特定的、看得见的目标，体现为成果性、自控性。个人能按目标的指向去工作，各部门可以在这些目标的基础上进行协作。评价工作不再按工作态度、成绩或拖拉、病假等一般标准，而是以个人参与的目标为基础进行判断。MBO的第二个优点是工人参与制定他们自己的目标，使其对目标有更大的责任感。

　　5.3.5“5S”管理法

　　“5S”活动起源于日本，并在日本G公司中广泛推行，它相当于我国G公司开展的文明生产活动。“5S”是日语中整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为其罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，如图2-3所示。

　　1整理。把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善仓储现场的第一步。整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

　　2整顿。通过前一步整理后，对仓储现场需要留下的药品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。整顿活动的要点是：药品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；药品摆放地点要科学合理；药品摆放目视化，使定量装载的药品做到过目知数，摆放不同药品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

　　3清扫。把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。仓储现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响药品质量，使安全事故防不胜防。脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

　　4清洁。整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

　　5素养。素养即努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。

　　5.3.6零缺陷理论

　　20世纪60年代初，被誉为“全球质量管理大师”的菲利浦•克劳斯比提出“零缺陷”思想，并在X推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的药品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。

　　零缺陷管理的思想主张公司发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它的基本内涵和基本原则，大体可概括为:基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。其具体要求是：每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；每个环节每个层面都必须有对药品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，G公司不得向市场和消费者提供有缺陷的药品与服务；在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性。

　　树立正确的成本效益观，引入价值分析管理理念。长期以来，我们在评价国际物流成本工作绩效时，往往把成本升降作为惟一标准。这种评价方式存在一定的局限，因为成本只表现一定时期内所发生的各种劳动耗费，至于这种耗费效益如何，却不是药品成本指标本身所能反映出来的。所以，成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价：等量产出的投入越少越好，等量投入的产出越多越好，投人增长慢于产出增长为好，投入减少快于产出减少为好。

　　现代G公司的竞争，如果再单纯依靠降低支出来提高经济效益的作用已越来越弱，因为在实践中片面强调降低国际物流成本，虽然会在短期内产生效益，但会影响G公司的长远发展。而与此相反，如果G公司更新引进某种新型技术会在短期内发生一笔较大的支出，但在投产使用后，因利用效率的提高而增加的产出加上降低仓储费用产生的综合效益，可能抵补支出而有余，就总体而言效益可有所增加；又如进行技术推广革新、合理化建议等，虽然要“花钱”，但能获得更好的效益；再比如为开发新技术及改进药品质量而发生的有关费用，虽然会使近期成本有所增加，但G公司的竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高。这种“花钱是为了省钱”的观念就是我们要引入的现代成本效益理念，即G公司中某些必须的成本投入是为了获取更大的收益，这是一种新的成本管理思想。国际物流成本管理工作要树立科学的成本效益观念，实现由传统的片面强调“节约、节省”向现代效益观念来转变。因此，对G公司的投入要运用价值分析的方法，对其投入产出进行认真分析，鼓励投入后能够产生效益或增值的支出，严格控制投入后不能带来收益或增值的支出，从而使G公司有较为合理的投入产出比，国际物流成本较低，效率较高。

　　运用国际物流成本管理理念，对国际物流成本管理流程进行分析梳理。在目前行业逐渐采用检测系统等先进技术，仓储费用大幅度上升的情况下，传统国际物流成本计算方法在进行成本分配时，须分配越来越多与工时不相关的费用(如药品质量检测、试验、调整准备等)，并且忽略了批量不同药品实际耗费的差异等等，必将导致不能正确核算G公司自动化的效益，引起药品国际物流成本信息的失真，从而不能为G公司决策和控制提供正确有用的会计信息，而引入国际物流成本管理理念可有效解决这种问题。

　　国际物流成本管理是以国际物流成本为对象，以每一订单的完成及其所耗资源为重点，以成本动因为基础，以国际物流中心为基础设置成本控制责任中心，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息，进而达到有效地控制成本的目的。这种理念将G公司的国际物流成本活动看作“增值”和“不增值”的两个方面，并以能否最终增值作为最高标准。若某项订单能为G公司药品增加价值则为增值作业；反之，则为不增值作业。我们可通过对国际物流成本管理过程的分析：一是找出无效和低效的作业，为持续降低药品国际物流成本，提高G公司竞争能力提供途径；二是协调、组织G公司内部的各订单，使各国际物流成本类型之间环环相扣，形成较为理想的“供应链”，以保证每项必要步骤都以最高效率完成，保证G公司的竞争优势；三是与同行的价值链进行对比分析，发现自己的优势与劣势，进而为扬长避短、改善国际物流成本，构成和提高国际物流质量及效率指明方向。

　　引入国际物流成本管理理念，G公司要在对订单流程进行梳理和分析的基础上，充分考虑行业特殊性，有选择性的进行取舍，确定增值与非增值，对与那些不能带来增值，又不是为保证药品质量、安全等必须设置的环节必须进行精简。这就必须由生产、技质、人力与财务等相关管理部门要通力合作，协调配合，从而在最大程度上挖掘G公司的内在潜能，提高G公司的工作效率。

　　每一个订单都有其自身的独特性，在进度、结算方式、技术要求等方面存在着不同。因此我们应以订单自身特点为出发点，制定适合每个订单的国际物流成本控制方法，使其能够正在得以实施。可行的措施有：⑴建立完善的监理制度，实现对投资的有效监管和职工责任的明确分配。⑵完善技术措施，通过改善原有国际物流技术以及对新技术的引进，促进国际物流质量和进度提升的同时实现成本的节约。⑶完善国际物流措施，对各个环节的国际物流成本进行严格把关，避免代理费、管理费等支出的不必要浪费，促进国际物流成本的进一步节约。

　　⑴利用现代化的电子科技实现国际物流成本控制管理的电算化。通过电算化管理实现G公司对国际物流成本支出的实时监控，便于对管理中存在问题的及时发现与纠正，实现对订单整体的动态管理和跟踪，除此之外电算化管理还有助于国际物流成本控制中问题出现原因的分析，从而促进整个控制过程的不断改进。

　　⑵建立健全国际物流成本的核算体系。对国际物流成本对象进行合理划分，将国际物流成本控制责任划分到个人，同时建立完善的国际物流成本核算明细账。此外还应对直接成本和间接成本进行合理划分，并与核算对象进行正确配比，以及实现国际物流成本各个环节的细致划分。

　　⑶增强G公司内部的审计与监察制度。内部审计与监察介意通过对订单相关财务资料的调查，进一步检查订单实施中是否存在可疑之处，从而避免内部舞弊xxxx事件的发生。这一措施是国际物流成本控制管理得以有效实现的第二道保障，通过对订单的再监督和再调查国际物流成本控制管理的全面性得以充分发挥。

　　6.2.1海关政策分析

　　国际物流的发展对于国民经济有着重要意义。改革开放以来,我国国际物流产业得到了飞速发展,但总体物流成本仍然居高不下,广大内陆地区的物流体系还很薄弱。随着我国改革开放的进一步深化,内陆地区发展本地国际物流产业的需求日益强烈。海关是国际物流链条中的重要一环,其通关监管行为直接作用于国际物流活动。国际物流内陆化发展的新趋势为海关通关监管制度改革提出了要求、提供了机遇,海关必须顺应这一趋势。绍兴地区在国际物流内陆化发展趋势中具有一定的典型性,绍兴地处沿海发达地区,外向型经济十分发达,国际物流需求很大；同时绍兴又是一个内陆城市,没有进出境口岸,本地国际物流业发展严重滞后。因此,以绍兴地区为例,分析在国际物流内陆化发展趋势下海关的不适应性,研究现行通关监管制度的改革方向,对于推动内陆地区国际物流体系建设,提升我国整体物流产业水平,具有重要的理论意义和现实意义。

　　6.2.2利用保税物流园获得退税，降低成本

　　G公司新近选择了保税物流园区的“物流园区一日游”服务，出口转内销不再辗转香港，物流时间节省了一半，而每货柜物流综合费用也从4000元降至2000元。不久前结束试运行进入全面运作阶段的保税物流园区位于开发区，金融危机下的“省钱”需求也让众多企业乐于选择通过保税物流园走货。专家认为，除了保税物流之外，还有技术合作空间。

　　园区实现“逆市飘红”。从广州开发区和黄埔海关了解到，试运行近3个月的广州保税物流园区在金融危机的背景下成功实现了逆市飘红，通过关地联动打造便捷的通关环境，不少珠三角企业纷至沓来，充分利用园区“入区即退税”等优惠政策为自身“减负”。

　　现场审单快捷。在广州保税物流园区的进区卡口看到，进区的货柜车司机把一张录有货物品名、规格、货量等详细信息的IC卡在卡口一刷，即可进入园区。黄埔海关驻广州开发区办事处卡口科科长陈健进告诉记者，由于进出园区不用再卸货，而在园区内停放，也可以暂时不用交纳关税和增值税，该园区对珠三角企业的吸引力正在提升。“不少东莞企业也开始过来了。”黄埔海关副关长徐蔚葳介绍，黄埔海关最大限度地简化了园区通关手续，实现“区域管理封闭化、园区管理信息化、货物流动便捷化和港区运作一体化”。自黄埔海关开设物流园区审价、审单专窗后，园区业务随到随办，在单证正常、齐全情况下，审价1.5小时完成，审单5分钟完成。

　　节约物流时间和成本。广州开发区保税业务管理局局长吴尚伟透露，园区集合了出口加工区和保税区的双重政策优势，具备保税仓储、保税物流、国际中转、国际配送、国际采购和国际转口贸易等功能。一方面可满足企业零库存等需要，降低企业物流成本、加快加工贸易企业转型升级的步伐；另一方面可以实现区港联动，为企业节省码头费用。更可以提升区域竞争力，形成多功能、一体化、辐射国内外的综合物流服务平台，吸引国际主力班轮公司挂靠，最终发挥园区的辐射效应，带动周边经济发展。广州保税物流园区“入区即退税”和“加工结转”等政策优势也吸引了大批企业开展“园区一日游”替代“境外一日游”的业务。

　　国际物流成本控制的管理涉及G公司的切身利益，应增强员工对其的重视度，让其认识到国际物流成本管理事关人人，每一名员工都应积极参与到国际物流成本控制中，通过自身的努力为G公司的双赢做出应有的贡献。同时增强对财务管理人员的培训，提高其专业水平和义务能力，从而满足日益提高的市场要求。

　　⑴落实责、权、利相结合的国际物流成本控制管理体系。通过规范、标准的管理制度实现员工在国际物流成本控制中责任与权力的对等，从而激励其国际物流成本控制工作的努力完成，实现资源利用效率的提高和G公司收益的增长。

　　⑵一个订单的完成，除了需要依靠处于核心地位的订单经理还要依赖于各个环节的所有参与者，因此应将国际物流成本控制工作落实到每个人，通过单个指标的完成促进整体目标的实现。同时还应建立相应的监督机制和奖惩机制，充分调动员工的积极性，为国际物流成本控制目标的实现提供保障。

　　提升G公司管理层与相关财务人员对物流成本管理的重视度，从而合理、全面的分析物流成本管理的实施风险，并且将其作为G公司重要的工作议程之一。只有对物流成本管理风险加强重视度，才能够更具保障性的开展G公司的内部运作。可以加强G公司内部控制，保障其G公司物流成本管理的质量。并且创建坏账准备金制度，以防因为赊销客户的违规，逾期也未付清应收账款，造成的G公司财务链断裂，从而影响到G公司的内部运作。综合G公司的运作状况，来对其物流成本管理风险进行分析，从而采取有效的控制措施，并且尽量降低其物流成本管理中所存在的坏账对G公司造成的危害，提升G公司的市场竞争力。经济市场相关G公司应当重视物流成本管理工作，并且切实发挥物流成本管理的作用，帮助G公司谋求更具支撑力的发展。而物流成本管理也应当作为经济市场相关G公司未来的重要发展环节，并且对G公司的整体发展将产生举足轻重的影响。G公司可以借鉴国外G公司的物流成本管理方式，来结合G公司自身的经营管理状况，进行物流成本管理机制的优化，从而进一步的帮助G公司解决其物流成本管理的相关问题。拥有系统、规范的物流成本管理模式，才能真正帮助G公司拥有进一步的发展。欧X家的G公司其物流成本管理模式更为系统与全面，如果中国经济G公司能够借鉴国外G公司的经验，采取先进的物流成本管理方式，来加强G公司内部物流成本的管理力度。这样才能保证G公司的内部财务链接不会出现问题，进而直接影响到G公司内部的正常运作。G公司相关的财务部门首先应当对开展的财务项目进行详细的核算，按时对客户的财务金额、财务时间、变动情况等来进行记录、总结，并且定期将财务核算结果报告给相关领导，作为物流成本管理相关的信用评级、决策等方面内容的依据。其次，相关财务部门按时向上级发送相关的对账单，确认公司各部门与财务部门双方之间都没有问题之后，进行签字盖章，作为之后的对账依据。

　　市场信息的收集对于G公司发展而言非常关键，第一手市场资料不仅能够直接影响到G公司的运营状况，而且能够为G公司提供相关的依据，从而帮助做出决定。G公司内部物流成本管理过程中，更是需要对市场信息有着全面且及时的了解，从而才能制定正确的物流成本管理决策。首先，G公司应当对市场的动态信息进行及时的收集，才能保障其运营发展是与市场方向相一致的。并且抓住市场动向的发展，能够掌握与揣摩未来的趋势，对其内部运营与交易合作项目有一定的基础认知。其次，系统、及时、全面的收集市场信息，能够更好的了解交易对象的信用情况，在选择交易方式或者合作开展项目的时候，拥有最及时的信用依据，有效降低市场风险。这样不仅能够帮助G公司的财务项目的顺利进行，而且还能够有效的降低G公司物流成本。

　　提升物流成本管理工作过程中相关管理人员的风险控制能力，而在交易之前，就需要对财务项目中的客户的信用状况进行明确的了解，并且考虑到相关的赊销行为等是否会对G公司的后续发展形成风险，从而在事前进行有效的控制。并且根据各信用等级的评估，来对计划或者合作G公司的信用情况进行评估，为管理人员提供一定的信用依据。然后，管理人员根据数据资料，来判断其合作G公司或者客户的信用情况，进而考虑深入的合作或交易。G公司风险控制能力的高低会直接影响到G公司的未来发展，合理的预测风险，并且有效、及时的进行风险控制，将会为G公司减少很多发展漏洞，从而降低了坏账的出现频率，能够更好的保障G公司财务状况的良好运作。这样才能有效且系统的保障G公司内部物流成本管理工作的开展。

　　想要有效的解决G公司物流成本管理问题，首先就需要对G公司的物流成本管理机制进行系统的完善。所谓，没有规矩不成方圆，没有系统的管理机制，其G公司物流成本管理工作是无法到位的。因此，G公司的物流成本管理机制的设定应当被作为G公司的重要议程之一。而G公司能够通过对内部经营与控制的特点以及管理的优势，来建立符合G公司发展需求的物流成本审核制度，从而进一步的提升G公司的物流成本管理力度。G公司的财务状况好坏会直接影响到内部运作的质量，一旦因为物流成本管理工作的执行出现问题，而造成G公司的内部运作遇到阻滞，那么将会造成不容小觑的损伤。物流成本管理工作的开展原本就对G公司存在非常大的影响，一旦还不能进行系统、正确的物流成本管理，将会对G公司造成更大的隐患。

　　G公司目前的药品管理状态已进入整合时代，但若缺乏规范、全面出击的药品管理，只会增加运营成本、降低药品管理效率。要做好药品管理，需要制定药品管理策略。

　　6.5.1塑造品牌策略

　　品牌作为G公司无形资产具有价值，品牌给顾客提供了有效的信息来识别特定企业的药品，特别是对具有差异性的药品而言，品牌意味着市场定位，意味着质量、性能、技术、装备和药品管理等等的价值，它最终体现了G公司的经营理念。品牌形象来源于消费者对它的认同，受人们“口碑传播”和“使用效果”双重驱动。要塑造药品管理品牌策略，就要提高药品管理质量。把药品管理质量作为企业的生命力，作为判断药品管理好坏的最主要的凭据，也是与其他竞争者相区别的最主要的定位工具。其次整合药品管理，在药品管理中要整合零散状况，避免全面出击，从而形成一定程度的集中，创造药品管理品牌。第三要注重品牌创新与保护策略。品牌创新策略一般通过G公司的药品管理开发、管理开发、文化开发，人力资源开发等途径，不断提高药品质量、G公司的知名度和美誉度，提升顾客的满意度。在品牌创造过程中，G公司要注意保护自己的知识产权，保护自己的商誉，抓紧作好药品管理商标的注册工作。

　　6.5.2实施以人为本策略

　　在G公司药品管理中，人员是关键要素。因此，药品管理比其他行业更加注重人员的选择、培训与管理。经销商对其工作人员应该有一个严格的用人标准：除了相应的学历标准外，还要制定相应的培训计划，特别是对销售及药品管理业务人员还必须进行综合素质方面的培训，使其具有高水平的销售业务能力和高质量的药品管理水准，以满足现代客户购车等项业务开展的需要。同时，不能忽视文化修养、知识水平方面的训练。一旦工作人员的综合素质与客户相同，甚至高于客户，这样才能够拉近经销商与客户的距离，才有可能获得客户好的印象。在经销商与客户拉近距离之后，可以充分利用经销商自身优势，来赢得客户进一步信任。这也就是经销商为什么要强化管理、提高素质的关键所在。员工是药品管理业的内部顾客，实行以人为本，有利于促进员工的满意和忠诚，使药品管理得以顺利传递。

　　6.5.3创新药品管理策略

　　1建立药品管理新观念。在药品管理上，企业、各级经销商二者必须是一个关联度很强的整体，一方面必须牢固树立以“药品管理客户，提高用户满意度”为中心的药品管理意识；另一方面还必须树立“保姆”意识，对用户提供一切可能的帮助和便利，要像“保姆”一样耐心、细心和精心。

　　2建立完整的药品管理体系。要树立良好的商业信誉，应建立完整的药品管理体系，重点做好以下几个方面的工作：一是加强硬件投入，建立和完善配件供应链。二是加强对专营售后药品管理及维修人员的技术培训，特别是知识更新。三是加强售后药品管理技术救援队伍的建设。四是加强信息沟通、反馈和处理能力。五是建立、健全药品管理业绩奖惩激励机制

　　3构建畅通的信息反馈渠道。信息反馈也是一种全方位的价值创造过程。在实施药品管理时，应努力塑造自己的特点，给顾客留下深刻印象，做好药品管理信息反馈工作，通过语言和行为上的沟通，取得企业价值观的有效传递与沟通，获得顾客对企业文化的充分认可，这样会为企业带来大量的忠诚的顾客群体。此外，针对药品管理差异化要求，药品管理往往还需要公共关系促销，许多富有创意的公关促销活动，在极大促进销售的同时，使企业的形象获得良好、适当的诠释，扩大企业的知名度。

　　6.5.4管理和技术现代化

　　1规范管理，健全规章制度。要实行科学的、规范的管理机制，建立健全并严格认真实施的各种规章制度；实现业务、结算、库存、人员、信息等的计算机一体化管理和企业的技术经济数字化管理。以追求企业效益、强化降低生产成本、提高质量、缩短工期、规范药品管理为目标。

　　2采用先进技术和设备，确保维修质量。G公司应高度重视与时代进步相适应的现代技术，并配备相应先进的机具和先进的电子电脑诊断检测设备等，确保药品质量。

　　3提高药品管理质量，落实药品管理承诺。优质药品管理是企业的生命，除严把供货质量，维护用户利益和企业信誉外，还必须提高药品管理质量，把提高出厂率、降低返修率、缩短在厂日落到实处，一切从用户出发。药品管理已进入全面化、多样化的时代，要想在市场竞争中立于不败之地，G公司就要整体努力，灵活利用药品管理各种策略来创造竞争优势，这样才能在竞争中赢得胜利。

　　本文通过对G公司药品的国际物流成本管理问题的研究，来分析导致这些问题出现的原因。然后根据这些问题与成因，对G公司内部建构与外部市场环境来进行综合研究，并且针对各个方面的效益因素，来做出全面性、系统性的考虑，从而提出针对性的解决方案。此次对G公司药品的国际物流成本管理问题的成因与解决方式进行分析研究，目的就是希望为G公司药品的国际物流成本管理问题提供一份具有价值的理论依据。

　　国际物流成本控制永无止境，G公司在实际工作中，只有在保持原有国际物流成本管理方式好的做法的基础上，不断借鉴和吸收先进的管理经验和管理方法，并应用和服务于G公司的生产实际，才能保证G公司药品的国际物流成本管理水平的不断提高。

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