摘要：随着我国经济社会的日益发展，企业与员工的关系从高度稳定变成现在的高度自由流动性。对于企业来说，用人自主权变大，对员工的选聘、任用和辞退变得更自由和更灵活。对员工而言，个人职业发展也有了更多选择和规划的自由。
企业需要一定的人才流动来体现新陈代谢，但过高的人才流失又会给企业带来不稳定。因此用来衡量企业员工流动性指标的“离职率”成为了目前企业管理者非常看重的指标。员工离职率对现代企业管理有深远的影响，需要加强企业管理人员对离职原因和存在问题的分析和研究。
在金融业高速发展的21世纪，中外资银行竞争与合作促进了中国银行业乃至金融业的前进与发展。而中外资银行的员工是维持银行正常运作的人力资源保证，人员的相对稳定性对单个企业以及整个行业的可持续发展都有重要的作用和深远的意义。本文的研究对象A银行，属于在华的外资银行广州分行，其人员的相对稳定性也对企业和行业有重要影响。
本文先通过分析行业的离职情况，了解行业和社会的普遍情况，再通过分析A银行广州分行的离职数据，了解离职员工的特点、离职原因，为日后降低核心员工的离职率提出改进的建议。
关键词：外资银行；离职率；人力资源管理；企业管理
1 前言
1.1 研究背景
金融业是现代经济中一个重要的组成部分，它连接着国民经济的各个主体，在现代经济中发挥了重要的杠杆作用。其中，商业银行是最主要的金融机构，主要业务包括存款、贷款、汇兑、储蓄等，是承担信用中介的金融机构。根据资本性质不同，商业银行可分为中资银行和外资银行，在金融业高速发展的21世纪，中外资银行竞争与合作促进了中国银行业乃至金融业的前进与发展。而中外资银行的员工是维持银行正常运作的人力资源保证，人员的相对稳定性对单个企业以及整个行业的可持续发展都有重要的作用和深远的意义。
本文选取研究的对象A银行是在华外资银行当中工作环境、薪酬福利等方面都具有较高的竞争性的一家银行，但是随着公司不断发展，员工的离职率却停留在较高的水平。在面临激烈的外部竞争的情况之下，核心员工的流失既不利于内部人员的管理，又不利于企业的稳定发展，因此，如何降低员工的离职率对企业的管理层和人力资源部门提出了不小的挑战，如何打造一支相对稳定的人才队伍成为了企业管理当中不可忽视的问题。
1.2 研究意义
21世纪是知识经济的时代，企业要想在知识经济的时代中实现可持续发展，核心员工队伍是企业发展成败的关键。在当今人才市场中，企业流失的人才当中的大部分是企业中积累了多年实践经验的核心骨干和专业人才，他们是企业巨大的无形资产，也是企业未来发展的人才储备。保证这类型核心员工的相对稳定，是每个企业在人力资源管理的努力目标之一。
然而，在市场经济中，劳动力的流动不可避免，市场作用的发挥就在于促进实现自愿交换，员工在不同雇主之间的自由流动是劳动力市场配置的表现，有利于促使劳动者和企业的满足最大化。任何事物都有其两面性，劳动力的自由流动一方面可以促进人才的合理配置，但一方面也为流失员工的企业带来了显性和隐形的损失。显性的损失指的是员工离职后再招聘和培训的时间和金钱成本、岗位空缺损失等。隐性损失则指员工人心不稳、工作效率降低、客户满意度下降等隐性成本。
本文的研究对象A银行属于外资银行，外资企业管理模式、企业文化和本土企业有较大的不同，但也难免会面对高离职率的管理难题。对A外资银行的离职数据进行分析和研究，可以了解外资企业的管理存在哪些问题是导致高离职率的原因，企业又是如何应对的，不仅为本土的银行提供了人力资源管理经验，拓展出来还可以为本土企业提高人力资源管理水平、降低人员流失损失提供借鉴，为企业的长期可持续发展提供人力资源支持。
2 相关概念定义及文献综述
2.1 离职的定义
离职的概念来源于劳动力的流动，即员工离开原有的职位，流向其他职位。劳动力流动一般分为公司内部流动和外部流动。公司内部的轮岗和职位调动，或是集团母子公司之间的员工流动都属于内部流动。企业外部流动则包括新员工加入和现有员工与企业解除劳动关系后流向企业外部。
离职形式可以分为自愿离职和非自愿离职。如果是员工向公司主动提出解除劳动合同，则属于自愿离职的范围。其中，员工到达法定年龄后正常退休也属于自愿离职。如果主动提出与员工解除劳动合同是企业，则属于员工非自愿离职的范畴。
在企业人力资源管理的角度来说，最需要关注是员工的主动离职行为，即在企业有一定年限及实践经验的优秀员工为了更好的职业机会、更优厚的待遇或者其他更具吸引力的条件而选择的主动跳槽。这类型优秀员工的离职行为是企业内人才流失，不利于企业的正常运作和未来发展，是企业应该加强重视并且采取有效措施去减少或避免的。
2.2 离职率的计算方式
离职率是企业用来衡量离职员工数量及所占比例的指标，也是检测企业员工稳定程度的重要指标。
目前比较常用的离职率计算方法是计算总离职率：
把公司在一定期间内在职人数作为分母，它是期末员工数量与本期离职人员数量的和。因为分母一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不会出现超过100%的现象，计算的结果比较准确，参考度更高。
A银行的离职率是按照上述公式计算并进行月度以及年度统计，计算出来的指标数据将作为公司下一步人力资源管理发展战略的重要参考因素。但是这种计算方式也有缺点。上节谈到，员工的离职行为分为自愿与非自愿，而计算总离职率的公式没有分类说明，即从单一的总离职率的指标上无法体现是员工自愿离职还是非自愿离职，衡量核心优秀员工流失率的主动离职率也没有体现处理。因此在实际操作中，企业不仅会看总离职率，也会细分不同类型的离职率，尤其是核心人才流失类型的离职率。同时企业会结合离职问卷和访谈，着重分析核心员工离职的原因及特点，采取有针对性的改进措施，避免核心员工的进一步流失。
2.3 文献综述
许多文献对影响离职率的因素和降低离职率的措施做了分析和研究，通过阅读各种文献，综合得出对离职率影响最大的四个因素分别为：工作满意度、薪酬福利、员工职业生涯规划与发展和对组织的认同感。
2.3.1 工作满意度对离职率的影响
李向民，任宇石(2007)认为人口统计学因素、工作满意度、组织承诺、组织公正性等企业可控因素以及雇佣机会、跳槽等企业不可控因素都可能影响企业的离职率，建议企业实行柔性的员工管理方式。
韩翼，廖建桥(2007)提出工作动机、企业文化、组织气氛等因素通过对工作的满意程度间接影响员工的离职倾向。
2.3.2 薪酬福利对离职率的影响
井辉，张国良，祝兰兰，陈芳(2015)认为个性化薪酬设计对员工离职倾向具有显著影响。有竞争性的薪酬奖励、有挑战性的工作和个人能力的发展平台是降低员工离职倾向的主要因素。企业可以对员工进行个性化管理，这将提高员工忠诚度和组织满意度，有利于降低员工的离职率。
步丹璐，白晓丹(2013)研究发现提高员工的薪酬水平、减小基层员工与管理层的薪酬差距可以降低公司未来的离职率。
徐凤辉，赵忠(2015)认为工作转换成本、外部工作机会和接受新工作的能力和意愿是影响员工离职的基本影响因素。
2.3.3 员工的职业生涯规划与发展对离职率的影响
张颂心(2007)认为企业宽松的招聘过程、在工作中没有提升自我的发展机会、对企业的发展缺乏信心是导致企业高离职率的重要原因。
翁清雄,席酉民(2010)提出员工的离职倾向与员工的职业能力发展和职业目标进展速度有关。员工职业发展目标的进展速度越快，职业能力发展越快，离职意愿越低。
2.3.4 组织认同对离职率的影响
张筝，黎永泰(2007)认为建立员工对企业的归属感可以降低离职率。内部有效的沟通机制、领导身先士卒、良好的企业形象、和谐的组织人际关系是影响员工归属感的关键因素。
袁庆宏，丁刚，李珲(2014)认为对知识型员工来说，组织认同和专业认同对离职意愿有调节作用。
3 A外资银行的离职率现状分析
3.1 各行业离职率现状
根据前程无忧发布的《2016离职与调薪调研报告》，2015年员工整体离职率略有上升，为17.7%，同比增长1.7%。离职率上升的原因主要在于“互联网+”效应的助力，新兴行业的崛起和快速发展，使得这类型企业出现较大的人才缺口。凭借新兴行业对人才的巨大吸引力，传统行业人才向新兴行业的流动加快。此外，2015年经济下滑，部分企业在转型过程中陷入低潮，也带动了离职率进一步升高。
从图1-1中可以比较看出2015年各行业的员工离职率，本文研究的A外资银行属于金融业，其中金融业在2015年的员工离职率仅次于制造行业、现代服务行业、消费品行业和高科技行业，总体数值较高，达到18.1%，同比2013年上升了1.1%。
金融行业既不属于新兴行业，也不属于夕阳行业，在行业之间的比较来说，离职率处于比较合理的水平，了解金融行业的行业情况和各行业之间的离职率比较，有利于后续对A银行离职数据的分析和比较。
如图1-2，2015年员工主动离职率继续走高，占总离职人数的比例为78.8%，较2014年同比增长1.4%。从各行业情况来看，高科技、房地产、金融、现代服务业的主动离职比例较2014年有所上升，而制造、能源化工以及消费品行业被动离职比例较2014年有所增加。分析认为，2015年，在大数据和“互联网+”兴起的背景下，高科技行业人才缺口较大导致人才流动加快；房地产行业由于整体下行趋势并未改变，员工离职率走高；受经济下行影响，传统金融企业风光不再，加上互联网金融企业频频挖角，导致员工主动离职率日渐走高。
3.2 A银行离职率现状
3.2.1 A银行部门及人员情况
为了更清晰地理解后续的数据分析，首先要了解A银行在中国区的组织架构。按照工作性质的区别，A银行划分为业务和职能两大体系，业务体系包括对公业务部门和个人业务部门；职能体系包括行政及财务部门、风险管理部门、人力资源部门和IT部门。
按照是否需要直接接触客户，A银行又分为前台业务部、中台服务部和后台支持部三大类部门。所谓的前台部门，就是需要直接与客户进行交流和商务洽谈的业务部门，如大客户部、个人业务部。中台服务部则是不需要直接面对客户，但是需要为前台业务部提供电子资料和数据处理服务的部门。余下的则是对前台业务部和中台服务部提供支持的后台职能部门。
银行设有行长和副行长各一名，每个部门各有一个经理级别的负责人，经理根据职能分工分向行长或副行长汇报，经理下设若干主管和职员，向经理汇报。
3.2.2 离职人数及离职率
经收集和整理A银行广州分行2014及2015年每月的离职相关数据后，经过整理，如表2-1和表2-2所示。
在表2-1和表2-2中需要说明的是，统计离职人数仅包含员工主动或被动离开企业的数目，那些由于晋升或者轮岗而离开原岗位的员工并不算入离职人数，因为尽管他们离开后会导致原有岗位在职人数减少，但该员工并未流失，所以不算入离职人数。另外，有时即使当月有员工离职，但是当月期初总计人数减去上月期初总计人数得出的数值与上月离职人数不相等。出现这种情况的原因是该职位在当月从外部招聘到合适人员填补，导致在职人数增加，也可能是企业员工从其他岗位调动或晋升到该岗位。
3.2.3 离职分布情况
对A银行2014年和2015年的离职人员进行进一步的分析和研究，可以分别从离职员工的所属部门、职位级别和服务年限角度来看。
综合离职员工部门分布（图3-1）和A银行广州分行2014-2015年离职情况统计表（表2-1和表2-2）来看，A银行离职人员大部分来自前台业务部，更加具体来说，离职率最高的岗位是负责前台销售的产品专员，2014年和2015年的年化离职率均在30%以上，占总离职人员的大多数。前台业务部门的工作压力是三个部门当中最大的，基本上每个季度都有硬性指标需要完成，因此对员工的抗压能力和综合素质要求也比较高。很多前台销售员工选择离职，原因主要就在压力太大，而且经常需要加班，因此员工的流失率也最高。中台服务部的员工是三个部门当中对专业知识要求最高的，属于银行里的专业人才。这类员工的流失主要是因为同行业的竞争企业挖角，为员工提供了更好的工作机会，导致人员流失。而后台职能部门人员相当比较稳定，人员的流失率较低。
从图3-1可以看出，离职员工的职位级别最主要的是基层员工和初级管理人员。在A银行，职位在高级副总裁（SeniorVicePresident）以上的属于高级管理层，职位为副总裁（VicePresident）的属于中级管理人员，助理副总裁（AssociateVicePresident）属于初级管理人员，其他普通职员属于基层员工。这里还要补充一点，公司内薪酬水平往往和职位级别挂钩。基层员工的月薪一般在5000元左右，初级管理人员在5000至15000元之间，中级管理人员在15000至25000之间，高管级别的一般在25000以上。
虽然从数量上看，基层员工和初级管理层员工的流失人员数量最多，因为这类型员工在市场上需求量较大，容易被其他公司挖角。但是由于这类员工的可替换度较高，在市场上招聘的人才池较大，对企业造成的影响有限。虽然中高层的管理人员从数量上看不多，但是每一个中高层员工的离开，企业损失的都不只是一名员工那么简单，背后还有损失客户信任、社会资源、重新招聘所需的时间金钱成本等等。
从图3-3中可以看出，2014年和2015年离职人数和在银行的服务年限的分布大致相同，服务年限在3至6年的离职员工最多，这和员工的职业发展选择有很大的关系。从员工个人的职业生涯角度来看，在一家公司工作三四年后会进入个人职业选择的关键期，此时员工已经有了一定的工作经验，对自己所在的行业和从事的岗位有了比较清晰的认识，目前工资比入职时有所提升，但却又进入新的瓶颈，晋升的可能性相对于工作六七年的同事也较低。
因此，员工对自己的职业有了更高的要求，比如薪酬未来的涨幅空间、这份工作是否有发展前景，未来在这家公司能否获得更好的晋升等等。新一轮的薪资瓶颈、职业发展受阻和重复性的工作容易让员工在工作四年左右出现问题。更本质地看，这个现象的背后是职业焦虑和职业倦怠期的叠加。尤其是在一些发展成熟的企业，每个职位的职能高度细分，这原本是为了使企业能更好地把控每个环节，但对于公司人来说，自己的工作范围非常明确和狭窄，如果在同一件事上循环四年，自然会产生疲倦感。如果这些问题得不到很好的解决，就很有可能导致员工向外部寻求新的工作机会，主动提出离职。
4 A银行员工离职原因反映出的企业管理问题
基于离职面谈的调查数据，企业人力资源部门可以总结出员工离职的原因如图4所示，主要原因包括不满意当前薪酬福利、个人职业发展、家庭原因、个人身体原因和其他。需要注意的是，第一，分析离职员工的范围将不包括因表现不佳而被辞退员工，只关注主动提出离职，真正造成企业人才流失的员工的离职原因；第二，员工离职的原因中有一部分原因是企业不可控制的，如社会经济发展、个人健康和家庭因素等等。对于这类的员工，企业可以对他们保持开放的态度，可接受重复聘用他们，但却很难针对个人问题准备对策和解决方案。
对以上员工的离职原因进行综合分析和总结，我们可以看出A银行目前管理上存在的问题和不足，可以细分为以下几项：
4.1 对企业的发展前景没有信心
在A银行员工离职面谈中，大部分跳槽去其他公司的员工都表示，对A银行未来发展的空间和前景存在疑惑，没有充分的信心认为银行以后会发展上升至更高的平台，最终决定了提出离职。同时在A银行的社会招聘中，我们经常可以看到应聘者离开现任公司的理由是认为现在所处的公司未来发展前景一般，希望到更有发展前景的企业中去。2015年经济增长幅度下降，行业整体的效益欠佳，一些职业经理人也更清楚地看到了所在企业的发展可能性，而企业发展未来是否能满足他们心目中的期望，很大程度影响了他们的离职倾向。
虽然部分离职员工表示对A银行的业务发展没有信心，但其实A银行的经营情况一直保持良好的态势，在良好的经营情况之下员工缺乏信心，从更深层的原因来说，应该是银行在发展的过程当中缺乏和员工之间的相互沟通，没有将获得的成绩、存在的困难和面临的机遇和挑战更透明地展现在员工面前，员工对银行未来的发展前景没有在内部沟通中获取信心支持，由于信息不充分导致了对企业发展没有信心。
企业的发展和前景是影响员工离职的重要因素，是员工能否在企业中实现自己的职业发展规划目标的重要保障。有良好发展前景的企业为员工提供了更大的平台，他们将有更多施展自己才华的机会，也能在企业发展的同时提升个人能力，因此员工的离职意愿会降低。而在发展前景不好的企业中，员工无法在其中得到个人未来的发展，甚至可能由于企业效益不好而影响生活质量。此时，员工会更倾向于更有发展前景的企业里的工作机会，并主动向现任公司提出离职。
4.2 职业生涯规划和发展没有得到指导
员工在一个职位工作一段时间后，为了自我实现的需要，会根据自己的职业生涯规划或发展意向，对所在公司或职位进行一定的调整。而如果此时在本企业内无法满足员工的职业发展需求，使得员工职业发展通道受阻的话，离职就成了解决问题的唯一办法。通常来说，在一家企业的服务年限在三到五年的员工，为了个人职业发展而选择离职的人是最多的。这类型的员工是企业的骨干员工、核心人才，他们有较丰富的工作经验、工作表现良好，是是众多竞争企业和猎头追逐的目标。核心骨干员工的离开，对公司的运作和发展而言，都是非常不利的。
A银行没有构建起员工的职业规划体系，员工无法在A银行得到适合的职业生涯规划和指导，没有在银行内部的长远奋斗目标，因此容易在工作几年之后对未来的职业发展产生疑惑和焦虑，在面对外部发展机会的时候选择离职。对员工来说，无法在公司看到清晰的规划，得不到职业未来的发展机会，就无法形成在A银行的职业愿景，就会寻求外部的发展机会，最终导致员工离职。
A银行的离职员工表示，他们觉得自己在A银行的职业发展到达了一定的瓶颈，很难再往上晋升，也不认为A银行是他们职业发展的终点。所以部分人在面对其他公司提供的更高层或是职能不同的职位时，选择了跳槽，也有一部分人选择了自主创业。
4.3 薪酬福利缺乏竞争力
在A银行离职的员工当中，被挖角到竞争企业的人都表示对方企业开出的薪酬条件比当前的更有竞争力，而总体的薪酬福利待遇是影响他们决定离职的重要影响因素。
薪酬福利是影响员工离职的最受关注的原因之一。怡安翰威特咨询公司有调查结果显示：薪酬福利是留住人才的第一要素，也是企业激励员工的主要手段。所以，当员工面临更好的薪酬待遇，所提供的机会也合适时，员工就很有可能向现任公司主动提出离职。作为企业的核心员工，薪酬待遇不仅意味着生活来源，也是对他们能力和成绩的认可和激励。他们通常比其他员工付出更多、效率更高、取得的绩效更好，因此他们期望自己的收入与工作表现相符。如果薪酬设计有失公平，则可能导致核心员工的离开。另外，行业平均水平也是重要的参考标准。如果企业薪酬水平比平均值低，就可能导致竞争公司以优厚的薪酬福利吸引核心员工。因此在企业提出的各种留住人才的方法中，公平而且有激励性的薪酬福利是基本。如果薪酬福利待遇不能使员工满意，那么其他的留人措施就不能很好地发挥其应有的效果。
A银行的薪酬体系比较单一，每个部门的薪酬构成基本一致，即月薪加年终奖金，除此之外就没有其余浮动奖金了。显然这是相对稳定的薪酬体系，前台业务部门的业绩达成只和能否拿到年终奖金有关，后台职能部门没有业绩目标也可以享受年终双薪的奖金待遇。这对前台部门的同事来说，并不算是有激励性质的薪酬构成。和其他银行或企业相比，薪酬水平也只处于中等偏上的水平。因此，当一些竞争企业来挖角是，优厚的薪酬福利待遇对A银行的员工来说是比较有吸引力的。
4.4 缺乏和谐的组织人际关系
人是社会关系的总和，公司内部的同事关系对员工的离职行为有显著的影响。现在随着人们生活水平的不断提高，马斯洛需求层次理论中的生理和安全需要不断被满足。企业员工对工作的需求也逐渐从满足生理和安全需要的薪酬待遇，逐渐上升至满足社会和尊重需要的同事和上下级关系。因此当员工在所属企业得到社交上的满足以及平等的对待和尊重时，所产生的职场友谊会增强员工对工作、环境的认同感，也使员工更信赖和融入到企业中。员工对组织的依附越强，离职的意愿就越低。
由于每年举办团体活动的经费有限，A银行的团队建设活动形式比较缺乏且大部分都只流于形式。一般而言每年只有年会一次大型的集体活动，平时只有过节发放一些食品礼物。员工之间相互沟通交流的机会和平台都不多，所以团队的凝聚力比较欠缺。组织人际关系比较疏远，不能发挥抑制员工离职倾向的作用。
如果A银行希望通过改善员工关系以达到降低员工离职率的目的，需要增强员工对组织的情感联系，提高员工的满意度，进而提高员工离职的情感成本，增强职场友谊对离职倾向的抑制效应。在管理体制方面，应改变当前粗放式的管理模式，提高人性化管理水平，从心理层面关注员工的心理期望，及时给予必要的情感关怀，为员工的成长制定长远的职业发展规划并提供组织支持。
4.5 直线上司的领导风格影响员工的离职行为
员工的上司也对员工离职行为有较大的影响。一般来说因为直线上司而选择离职的大致有两种情形，第一种是对上司的行为不满，不接受其领导风格和不认可工作能力等情形，使得下属觉得工作缺乏支持、不被认可。还有另外一种可能，就是由于上司的离职导致下属决定跟随一同离职的情况。这种情况恰恰和上一种相反，是由于长时间的工作相处，使得下属对上司形成了忠诚度和团队情感，在上司选择跳槽或是自主创业时，员工愿意和上司一起离职，在新的公司一起工作。因此，所有这些来自领导的原因都有可能在员工的离职行为中起到非常重要的作用。
在A银行，两种情况都有发生过。有几位员工在离职面谈中表示选择离职跳槽的原因是对直线上司的领导风格和工作态度不认同，也有一位经理在离职后选择自主创业，带走了他的两个得力下属，继续在新公司一起工作的。
4.6 对工作的不满意得不到有效的解决
员工离职也有来源于对工作是否满意原因，包括员工对工作的内容是否感兴趣、工作的压力是否在可承受范围之内、上下级沟通是否良好、工作绩效目标设计和考评是否合理以及是否能从工作中获取成就感，企业是否会鼓励员工参与企业管理和决策，是否授予员工更多的工作权限，晋升机制是否公平、合理，这些因素都会影响员工对工作的满意度，也是员工选择继续目前的工作还是选择离职的重要考量标准。大部分选择主动离职的员工大都是在工作中长期存在对某些问题的不满意，但是由于缺乏申诉途径、问题没有得到及时有效的解决，最后导致员工选择离职。
A银行离职的员工在离职面谈中谈到，自己对工作不满意也并非是一朝一夕的事情，而是问题的积累和没有得到很好的解决，比如工作绩效目标制定不合理、没有接到有挑战性的工作项目等等，这些都是导致员工离职的导火索。A银行缺乏畅通的内部建议通道和机制，所以当员工对工作有不满的时候，往往有“投诉无门”的无奈感，久而久之，问题渐渐积累，员工内心不论是对工作还是对公司都产生了不满，直接导致了员工离职。
5 降低员工离职率的建议措施及方案
5.1 采用“严进”的招聘方案
导致员工离职率高的原因除了有公司管理制度或用人单位管理不当之外，也有人力资源部门的招聘方案有关系。招聘人才不仅要为公司吸引到更多的优秀人员，也要让应聘者更全面地了解对所应聘的职位，在初期就控制好应聘者的求职动机，为企业和应聘者提供双向选择的机会，对减少公司员工流失有很重要的意义。
通常来说，在员工入职后六个月到三年后，员工对职位和公司的了解增加，如企业在招聘时有夸大职业发展的机会、过度美化企业形象、招聘承诺与实际不符等行为的话，很可能导致这批员工的不满，导致员工离职的人数增加。因此，招聘阶段要向应聘者真实展示企业的实际状况、优势的同时，也对应聘者负责，告知应聘者企业、职位客观存在的不足并和未来改善目标及可执行计划。应聘者自身的职业规划和发展目标也是招聘过程中需要重点考察的内容，如果员工个人的职业生涯规划和目标与工作职位、企业平台相匹配，就可以找到能够长期为企业服务的员工，可以降低入职后人才流失的风险。
采用“严格”的招聘方案真诚地对待应聘者，可以招到求职动机、工作能力都合适的员工，避免员工入职后高离职率，也避免浪费员工入职和前期培训等众多成本。
5.2 提供个性化人力资源管理方案
根据国内学者研究（井辉等，2015），在企业中实行个性化人力资源管理实践中，个性化薪酬设计和个性化工作设计可以降低员工的离职倾向，但是弹性的时间、地点和工作任务则对员工离职倾向并没有显著的影响。个性化薪酬设计和个性化工作设计，可以满足员工不同的外在动机和内在动机，外在动机指企业通过满足员工物质和经济上的需求，保证生存和安全需求。员工的内在动机会对人与人之间的感情、安全感和集体归属感有所追求。而人在不同的发展阶段会产生不同的需求和动机，也可能同时存在不同层级的需求，不同的员工需求的着重点也会有所不同。
一方面，个性化薪酬设计可以更好地激励员工。每个人的绩效“刺激点”会略有不同，有些偏好挑战高目标，有些喜欢稳健型的绩效目标。因此企业可以设计两套不同的绩效考核目标，一种是高底薪低提成，另一种是低底薪高提成，以供员工选择。同时也注重与精神激励相结合，考虑激励的公平性和透明性。另一方面，个性化工作设计打破了传统的由上级分配工作的方式，使员工从工作的源头就开始参与日常工作内容和关键目标的设计，既让员工意识到自己所从事的工作是自己设计出来的，提高了员工的参与度，又可以降低员工对工作的排斥度。既增强了员工的主人翁意识，又提高了员工的工作积极性，对员工和企业的发展都有益处。个性化工作设计满足了员工的内在需求，从而增强了员工对工作的认同感，进而降低了员工离职的可能性。
5.3 为员工提供职业生涯规划指导
员工离职的原因中最常见的就是为了未来的职业生涯发展，因此，关注员工的成长性需求，提供职业生涯的规划和指导，对留住核心员工有积极影响。员工在为企业工作的同时，也希望自己的能力和才华能够得到最大程度的发展和发挥，在企业中得到长远的发展。但是，由于员工自身职场经验有限，对职业生涯的发展规划可能有所偏差或不足，如果没有得到合适的纠正和指导，企业很可能就失去了一个明日之星。为了能让员工能够在正确的职业道路上更好地发展，也更好地为企业提供人力资源保证，为员工提供更好的职业生涯规划指导建议是一个明智的选择。
首先，可以在企业推行职业生涯的导师制。让职场经验更丰富的管理层，成为自己职业生涯的导师，可以帮助经验不足的员工正确看待自己的职业生涯和在公司发展的路径，协助员工全面评估和规划各自的职业生涯路径，并由导师定期检验和回顾规划与现实的目标和结果。
其次，企业可以采纳多渠道的培训机会，提升员工综合能力。成立企业大学、与全国各大高校及国内外专业咨询和培训机构合作开展员工培训等途径，都可以使员工提高自身的专业技能和软实力。
同时在工作中，鼓励员工内部岗位轮换，拓宽职业发展空间。避免一些员工在公司工作一段时间后，发现自己对目前从事的工作没有兴趣，就想直接跳槽换工作。
最后，为员工提供多种晋升渠道，晋升不仅可以是职位升等，如主任升经理，还可以是资历和职位级别的上升，如同样是主管，但是资历可以是高级主管。
5.4 建立有竞争性的薪酬体系
赫兹博格的双因素模式理论指出，工作的“保健”因素包括企业的工作环境和薪酬福利。因此，具有内部相对公平性而且具有外部竞争力的薪资待遇是企业吸引和留住优秀人才的一大法宝。但需要注意的是，有竞争性的薪酬体系并不是指要一味提高员工的工资水平，指工资越高越好，而是指企业需要设计合理的薪酬体系。要做到在公司内部相对公平，体现不同职位和不同级别工作的价值差距，而且可以激励员工更积极主动地完成工作。
市场上有些企业认为，薪酬福利的竞争性就是指钱多，于是用虚高的薪酬待遇作为职位的主要卖点，但是如果仅用数额大小来衡量是否具有竞争性的话，企业将会承担巨大的人力资源成本，是不可持续的发展方式。而且金钱并不能买来员工对公司的忠诚，如果员工仅是因为薪酬福利选择留在公司，但是内心并不喜欢目前的工作，也不认同企业的价值观，在未来很可能因为更优厚的薪水而离开。薪酬制度在内部既要体现公平，又要体现出付出和收益的关系。在外部，人力资源部门要及时关注劳动力市场的状况，了解同行业工资水平，根据市场行情调整工资水平。薪酬的制定需要有适当的标准，体现公平性的同时兼具激励性。
A银行广州分行的总体离职率在2014至2015年之间下降了8.15%。离职率降低的最主要的原因在于公司出台了一项政策，将大部分的福利与员工在银行的服务年限挂钩。如2014年中时公司在薪酬待遇中加上了一项由企业为员工代付的补充养老保险计划。但是养老金的提取是有服务年限要求的，在银行工作3年以下的员工离职时，无法领取计划中积累的金额。在银行工作3至8年的员工离职时，可领取一定比例的累积金额，工作8年以上的可以全额领取截至离职当月所累积的金额。推行对服务年限有要求的福利待遇，对一些持观望态度的员工来说，有效降低这类人群的离职倾向。
5.5 增强员工的对企业的认同感和归属感
企业要想留住核心的优秀人才，光靠外部的环境和薪酬的吸引力还不足够，关键还在于要培养和加强员工对企业的认同感和归属感。优秀的员工对企业来说很重要，但是具备主人翁意识的员工对企业来说更是难能可贵，而如何培养具有主人翁意识的员工，则重在培养员工对企业的认同感和归属感。
为此，企业应定期开展团队建设，为加强员工之间沟通交流创造机会和环境，增进团队的凝聚力。越来越多在华外企认识到，在中国的“关系”社会中，企业不能仅仅依靠薪酬福利使员工产生归属感和忠诚度，应该适应中国的“关系”文化背景，加强员工之间正向的关系。如可定期举行团队建设、团队旅游活动，加强团队组员之间互相了解，逐步形成情感依附，增强员工对自己肩负义务的认识，促进和谐工作环境，从而加强了员工对企业的依附感和归属感，降低了离职倾向。
除了定期举行的团队建设活动之外，建立良好的企业内部沟通机制也很重要。当员工有不满、或者是需要向公司的管理层提出改进建议的时候，应该要有良好的沟通途径，为改善企业运作的氛围和内部和谐做出指引。企业可引入经理信箱、员工满意度调查、企业参与度调查等途径，更真实及时地了解员工的想法，建立更和谐、更包容的工作环境，降低员工的离职倾向。
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后记
本文通过分析员工离职的原因，提出了许多降低离职率的方案和建议，但是事实上企业离职率并不是越低越好的。高离职率的危害性显而易见：增加了企业的人力资源成本；影响员工稳定性；不利于企业管理的持续性。但是离职率过低也意味着人才更新缓慢，而长时间的人员不流通，也降低了在职员工本身追求新知识、新技术以及提高工作效率的主动性。
根据企业界的经验，员工流动率保持在15%左右是比较合适的，其中15%的流动率可拆分为淘汰率5%和辞职率10%，过高或是过低的离职率对企业的成长和发展都可能产生不利影响。因此，与其一味降低离职率，重点应放在降低优秀人才的主动离职率，控制企业的离职率保持在合理范围内，这可以为企业保持旺盛生命力和后续的发展提供坚实的人力资源保障。
同时要指出本文存在很多不足，尤其是样本分布及选择的局限性。本文所用的数据是在实习期间收集的，由于涉及到许多企业的保密文件，只有一家银行在2014年和2015年的数据，所收集的数据和样本较少，分析结论存在一定的局限性。因此，有待未来研究行进一步调研分析。
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