浅析某国有企业绩效管理中存在的问题

　　摘要：绩效管理是实现企业战略构想与经营目标的重要管理手段，在现代企业管理中的地位和作用越来越显现。然而现实中由于许多国有企业对绩效管理理念的认识不准确，绩效管理体系不健全，操作流程不规范等，使绩效管理的作用难以有效发挥。因此，本文主要以华润有限公司为例，全面正确地理解绩效管理的内涵，并使之在企业管理中得到有效应用，是值得我们认真思考并研究的重要问题。

　　关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策

　　绩效也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求和目标，就有绩效，所以，做任何事情都存在着绩效，绩效问题始终伴随着我们周围，也存在于我们相关的各种组织、团队之中。

　　绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。

　　绩效管理是一个系统，这个系统在现阶段是完善的，员工、组织和经理都要参与到这个系统当中，他们痛过沟通将管理的方式和手段、经理的职责、企业的战略以及员工的绩效目标等一系列的基本内容确定下来，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

　　绩效管理是人力资源管理的核心模块，随着企业对人力资源管理重视程度的提高，对绩效管理的作用也抱很大的希望。从绩效管理的概念中既可以看到绩效管理与传统的绩效考核的区别，绩效管理更倾向于分析问题与辅导员工解决问题，其目的是通过改善和提高员工的绩效，从而实现企业绩效的整体改善。绩效管理与人力资源管理的其他模块紧密相连，绩效考核结果广泛应用于员工的培训、企业薪酬的管理与调整、职业生涯规划等多个方面。

　　华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年（戊寅年）于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司，1952年隶属关系由xxx办公厅变为中央贸易部（现为商务部）。1983年，改组成立华润（集团）有限公司。1999年12月，与外经贸部脱钩，列为中央管理。2003年归属xxxx国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。

　　华润有限公司组织目标由各部门、各员工目标支撑，只有各部门、各员工任务完成，组织目标才能得以实现，对员工绩效考核实际上是对组织目标的控制。另一方面，企业明确的发展战略，是部门、员工制定明确考核目标的前提，有了企业战略，考核才能做到有据可依。在计划经济时期，由于华润有限公司一切按上级行政计划行事，没有自主权，没有企业发展战略。在市场经济条件下，企业自主经营、自负盈亏，没有明确发展战略，很难在激烈市场竞争中赢得。当前制定面向市场中长期发展战略，已成为国有企业改革与发展中急需搞好的工作。目前，不少企业对企业战略管理还没有充分的重视。仍然是上面提要求，下面喊口号，尚未根据市场制定详尽可行发展规划。企业领导层对企业总体战略思路不清晰，对企业未来业务发展方向不明确，直接导致部门、干部、员工的考评缺乏合理、系统的依据。

　　从体制看，华润有限公司发展战略的欠缺有其必然性。大多数国企高管由上级主管机关行政任命，企业资产来源国家投资。经营者的任命及财产处置权、收益权不归属企业自身，经营者任职存在随时变动现实，经营者缺乏对企业长期规划的动力，经营者短期行为常常出现。在计划经济时期，国企内部长期以来实行“大锅饭”式分配机制，至今没有根本改变这一现状，这就使得企业战略制定不利，同时失去了进行绩效考核的动力。

　　对于华润有限公司而言，绩效考核前期准备工作与绩效考核结果的应用都是非常薄弱的，将绩效考核视为一项孤立的管理工作，不符合绩效管理的定位。考核的定位应该是通过绩效考核解决在绩效管理中存在的问题，绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理过程包括岗位、职责、考评、激励的全面管理过程。绩效考核处于绩效计划与绩效反馈中间环节，绩效考核的前提是绩效计划，也就是企业目标的分解、工作分析和岗位职责界定，以及对员工素质分析与要求，通过绩效反馈达到绩效改进。绩效计划在企业中的主要工作是工作分析，工作分析到位才能让员工明确岗位的职责，有针对性地对员工或部门进行考核，作为绩效的评估标准。有些国有企业对考核结果重视程度不够，考核结束之后，没有进行有效充分的反馈，考核结果运用不充分，浪费了企业大量人力、物力，结果不了了之。

　　人力资源管理部门的角色定位是服务者，是绩效管理的技术提供者、推动者，而不是具体的实施者。人力资源系统作为一个复杂的动态系统，由众多人力资源管理工作模块组成。这些人力资源管理工作模块对于组织绩效的作用绝不是简单的累加方式。较多国有企业普遍认为绩效管理是人力资源管理部门的一部分职能，理所应当由人力资源部门来做。企业高层下达了关于实施绩效管理的指示后，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是一些国有企业绩效管理得不到有效管理的一个非常重要的原因。人力资源管理部门由于其专业能力的优势在绩效指标制定的科学性、合理性方面更具有优势，也应当是绩效管理工作的推动者，但是具体到各个部门，无论从绩效的计划，绩效的实施，还是绩效的反馈其主要的责任还是各个部门的中层管理者的责任。在推进战略型绩效管理的过程中如果没有各个部门的积极参与配合，绩效管理只能是形式上的东西。

　　绩效管理是全体员工的事，无论是前期的工作分析，流程梳理，还是后期的反馈，每一个员工都要参与其中。但在华润有限公司为例的国有企业中，一方面，很多员工认为绩效管理只是中层管理的事情，与自己无关，导致在绩效执行上员工与管理者产生矛盾，员工为规避风险，对绩效目标适当保留，对考核持有抵触甚至恐惧心理，以致对绩效管理的过程持不配合的态度。另一方面，一些管理者与员工认为绩效考核只是一种奖惩手段，把绩效考核与奖惩、人事调整划上等号。出现这种问题的原因大部分是因为在实施绩效管理前期的员工绩效培训与宣传工作不到位，或者是中层管理者在执行过程中有偏差，使绩效管理不能得到有效执行。

　　考核角度的单一主要体现在绩效考核的维度与绩效指标的数量上，不少国有企业的绩效指标更倾向于员工工作态度与工作能力，而工作业绩的指标占的权重比较低。此外在运用BSC的过程中，企业很少能够真正的体现四个维度，并把四个维度的指标具体落实到部门与岗位。考核角度的单一还体现在评价者的单一，国有企业已经习惯于上级考核下级的单一考核模式。像360等评价方式的运用程度还比较低，效果也不理想。

　　考核结果的反馈可以包括两个方面，一是管理者对于员工表现的有效反馈；二是员工对上级或者自己工作的有效反馈。两种反馈在企业绩效改进的过程中都发挥着重要的作用。当企业在制定和实施一套新的绩效体系时，需要非常重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，若员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，个人仅凭其想当然的了解戒备地看待对自己的影响，常常产生各种误解，并对所实施的绩效体系的合理有效和客观公平表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的抵触。国有企业中普遍存在着反馈的不及时、反馈不合理、不真实的情况。管理者对于员工的表现的反馈不是过于极端就是过于笼统，例如，你工作一无是处，或者你工作表现很好，继续努力。这样简单的反馈起不到绩效改进的作用，而且有些反馈例如“你真笨”直接打击了员工工作的积极性。员工对于自己工作或者管理者的工作反馈中存在着，员工对自己工作过于谦虚，或者故意掩盖的现象。对于管理者工作表现的反馈更倾向于全优现象。究其原因既有员工对工作真实反馈影响工作、人际关系的担忧，也有自身对绩效管理抵触的原因。

　　树立以企业战略为导向的企业绩效管理理念就要求企业的高层管理人员加强对企业战略的研究。企业战略的研究是实施企业战略绩效管理的基础，没有清晰的战略与经营目标就无法实现绩效指标的因果分解，就无法实现下级绩效指标对部门与组织绩效指标的有效支持。绩效管理是一项系统的工程，要先有企业的战略才能有效推进企业进行绩效管理。可以这样理解：绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个平台。在具体的实施过程中，企业可以通过价值链的分析，行业关键成功因素分析，标杆企业对比分析，来确定企业在平衡计分卡四个维度的优势与不足，制定四个维度的战略，形成各个维度的相互支持，这是企业绩效管理的基础，通过目标层层分解，这样的绩效管理体系就不会与企业的战略导向冲突，从而达到绩效与战略统一的目的。

　　华润有限公司要构建完整的绩效管理体系就要做好以下几方面的工作：首先，构建完备的绩效管理体系，无论是绩效计划、绩效监控、绩效实施、绩效的反馈都要形成制度，规范绩效管理的流程。做好绩效管理的前期工作，做好绩效管理的培训与宣传工作，尤其是要做好企业管理人员的思想转变工作。其次，绩效管理的实施不是单一的，它牵扯到人力资源管理各个模块，相应的各个模块也要及时进行调整，配合绩效管理，进行协同推进。例如薪酬管理，如何体现绩效管理的应用，绩效工资的比例问题等等。绩效考核等级为多少可以获得培训的机会。最后，企业的绩效管理不是人力资源管理部门一个部门的事情，需要每个部门，每个员工都进行配合，其中各个部门的中层管理者在绩效管理中扮演着及其重要的角色，他们在辅导员工方面是不可替代的，部门流程优化梳理要靠部门管理者来实现。

　　华润有限公司推行绩效管理应是全员参与的过程，只靠华润有限公司某一个部门是很难有效实施和获得成效的。因此，企业应该成立专门的绩效管理工作小组，抽配各相关部门的员工，明确各自的角色和责任，纠正以往实施主体错位的不足，综合协调绩效管理工作中各类问题，建议可将角色及定位分配如下：

　　绩效管理工作人员要制定并完善绩效管理办法和标准，督促各部门开展绩效管理工作；设计绩效管理所需的各种工具或表格，汇总分析考核结果；建立绩效档案；收集绩效管理中的各种反馈信息，回答或解决员工问题；负责员工绩效培训，使所有员工对绩效管理有正确的认识并明确应承担的责任；接受员工申述并及时做出处理；撰写绩效管理工作报告，为公司领导决策和人力资源管理工作提供支持。

　　华润有限公司部门负责人要肩负起绩效管理的重担。负责全面实施本部门的绩效管理工作；制定本部门绩效计划，指导部内员工制定岗位绩效计划；定期召开部门绩效会议，检验、分析绩效计划的制定和执行情况；对部内员工的绩效计划开展情况及时进行跟踪、指导并记录关键事件；建立与下属经常进行面谈的沟通机制，分析员工工作与绩效计划之间的偏差，与下属共同制定或修正绩效计划；对本部门绩效管理中存在的问题及时与绩效管理工作小组进行沟通。

　　各部门员工也要积极参与到绩效考核的过程中。认真学习绩效管理相关的政策和制度，理解并支持绩效管理工作；在部门负责人的指导下制定个人绩效工作计划；收集记录本人绩效数据；主动针对不足之处进行完善，与直接上级共同制定绩效改进措施。在明确上述各自职能的同时，还需要有一套监督机制，通常会设立某机构来确保改工作小组切实将各自角色演好发挥作用，这样的监督机构在高度市场化、商业化的外企、上市公司一般都有设立，普遍会称之为绩效管理委员会，不设人员编制，由董、监、高等核心人员组成并兼任。绩效管理工作组内成员的绩效考核内容都会增设对绩效管理推进的考核指标，这样既将公司、部门、个人、工作小组形成利益共同体，在绩效管理上又形成的监控体系、协调机制，可更好的推进建立完整的绩效管理体系。

　　好的企业文化，能驱使员工树立的目标和组织一起奋斗，而且在这个过程中个人奋斗步调一定要与企业的发展目标一致，为员工创造一个积极的工作氛围、共享的价值和管理机制，它将产生一个强大的推动企业的性能。因此，华润有限公司始终坚持“以人为本绩效管理”，企业必须致力于建立一个文化和整合绩效管理系统的性能。建设优秀的绩效文化，企业应该做好以下几个方面的工作：1，奖励和惩罚要公平公正，只有公正公平的考核的环境才能制造出一种融洽和谐的沟通氛围。2为了能够为保障绩效文化的建设，公司的规章制度应该进一步进行完善，例如利益的分配和保障制度。3企业应当配合员工积极向上、开拓创新的精神，为员工提供培训机会，鼓励员工技能的培训和素质的提升。4企业要有自己的伦理理念，然后用这种伦理理念来制约和要求自己的员工，使员工的忠诚度不断提高，员工的责任感也会不断增加。

　　国有企业绩效考核要尽快适应现代管理的要求。在实施绩效考核的过程中要强调考核重点性与全面性的统一。首先，华润有限公司在绩效考核指标制定过程中，充分利用平衡计分卡工具，实现考核内容的全面性，不同部门在考核过程中要把指标细化到每一个维度，明确部门绩效的全面性。其次，在绩效指标权重制定过程中，吸收关键绩效指标设计的精华，对于不同的部门，岗位，不同层级人员的岗位与工作特点，确定关键绩效指标。最后，对于中层管理人员的考核，要充分利用周边评议，实现多个考核主体，多角度，全方位的考核，强调部门领导对下属指导的职责。

　　营造良好沟通氛围，建立健全绩效反馈的机制。绩效沟通是绩效管理关键环节，企业管理人员在绩效管理过程中，一定要注意与员工沟通，良好沟通首先要建立并维护彼此信赖。良好沟通氛围的营造首先要从绩效面谈工作做起，绩效面谈是企业全体员工共同确定绩效管理周期、目标与绩效改进点的主要方式。要做好绩效面谈工作，管理者就要做到在同员工进行面谈前进行绩效诊断。在面谈过程中，管理者不能只告诉员工一个考评的结果，更要要告诉员工为什么会取得目前的绩效，应该如何克服低绩效。在双方面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点与目标进行了计划，这使整个绩效管理过程形成一个不断提高良性循环。绩效沟通基础之上的绩效评价是岗位管理人员与岗位关联人员、目标岗位员工之间通过有效双向，依据考评标准与实际工作完成情况分析和判断，形成考评成绩。企业必须建立健全绩效反馈机制，员工对自己所得到绩效评价结果如有有不同意见，可以通过相应程序谋求解决。

　　我国国有企业在绩效管理过程中存在着诸多问题，主要包括：忽视战略管理，导致绩效管理无依据；忽略系统管理，绩效考核没有与前后工作相衔接；以结果为中心，忽视过程管理；实施主体错位；员工认识错位；绩效考核的角度单一；考核结果缺乏反馈。本文以华润有限公司为例，针对上述问题提出了以下具体措施：树立以企业战略为导向的绩效管理理念；建立完整的绩效管理体系；过程考核与结果考核相协调；正确定位实施主体；加强沟通，有效反馈；注重考核的重点性与全面性的统一；加强企业绩效文化建设，转变员工观念。希望本文的研究对于我国国有企业绩效的提升有一定的借鉴意义。

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