家族企业的发展与接班人问题研究

　　摘要：家族企业的接班人问题在世界范围内广泛存在。与西方国家成熟完善的职业经理人模式研究相比，我国家族企业虽然自改革开放后得到长足发展，然而随着传承问题的大量出现，我国的传承模式研究仍比较滞后。这是因为家族企业传承不仅受到经济层面的影响，更受到制度层面和文化层面等深层次的作用。因此，研究家族企业的发展与接班人问题，不仅可以为我国家族企业能否顺利传承打好基础，也能为我国家族企业向现代化企业转变指明了方向。文章首先从概念的释义入手，定义了什么是家族企业以及家族企业的传承；其次对我国家族企业发展现状及接班人问题现状做了介绍；第三，对家族企业接班人继承影响的因素做了分析:其中包括接班人的自身因素、企业内部关系因素以及外部环境因素；最后通过分析香港李锦记的案例总结其经典传承之道。

　　关键词：家族企业；接班人；传承

　　根据安达信公司的一项调査表明，在2000年左右，发达国家已有近半数的家族企业更换领导人，家族企业权力交接的时代已经到来。日本的丰田、X的福特等都在这个历史时间更换了领导人。如果我们深入去了解这些世界知名企业，会发现一个共同点，即家族成员已不再担任主要领导人，而采取聘用职业经理人继续经营家族企业。

　　家族企业传承的本质是权力的转移，企业的管理权和所有权，甚至包括家族的声望、财产和社会地位从上一代转移到下一代。但是家族企业在传承的时候是最容易出问题的时候，交接班问题处理不当、治理结构散乱、发展战略模糊、资源配置不合理等问题都会给家族企业致命的打击。细数国内的家族企业，多诞生于80年代初，这一批企业家已经历了几十年的企业管理历程，已近迟暮，无论是年龄还是知识都已老龄化。这些企业家带领着他们的企业各领风骚数年，但是与发达国家的企业相比，却是显得企业寿命较短，巨人集团、三株公司等一批辉煌的公司都在经历辉煌之后相继破产。我们需要思考的是家族企业怎样才能经久不衰、不断发展。对于这些家族企业来说都面临着一个共同的问题，那就是企业的传承问题，即权力该如何交接，什么样的继承人能带领企业发展的更好。

　　家族企业作为一种企业组织形式，不仅时间久远而且广泛分布于世界各地。然而，对于家族企业的定义却是仁者见仁，智者见智的。学术界已经有很多关于家族企业的定义，但尚未形成一个准确的且被普遍接受的定义。通过总结，我们发现在众多关于家庭企业的定义中，主要是从四个方面进行概念界定：家族参与企业管理的程度；家族拥有的企业所有权；家族拥有的企业管理权；企业所有权代际继承气在这些定义中，家族企业被分别定义为四类状态：第一类状态称为纯粹意义上的家族企业，所有人基本上都来自同一家族，相互间共同协作，自发工作，偶尔会雇佣一些非家族人员的短工，这类企业的所有权和经营权完全被家族拥有。第二类状态为人治状态，即由创业者担当主要管理者，家族其他成员处于被领导地位。这类企业拥有完全的所有权且拥有主要经营权。第三类为法制状态，即企业内部存在一定的规章制度，工作按照企业制度运转。这类企业拥有不完全的所有权和部分经营权。第四类状态为现代企业，家族企业的所有权和经营权不再相互关联，而是相互分离，这类企业只拥有部分所有权，而经营权基本不属于家族，采用外聘的形式。

　　家族企业传承具有有广义和狭义之分，狭义仅指家族企业的领导权和继承权从家族企业的某个成员传递给另一个成员。广义则指家族企业的领导权从创始人及所有者传递给家族内或者家族外的过程，其中又分为内部传承和外部传承。内部传承即指传递给具有血缘关系的族人；外部传承则指聘用家族以外的人当企业的职业经理人。无论是广义的还是狭义的定义，都未对家族企业传承的内容、传承的有效性等做出具体的说明。早期的很多学者认为家族企业的传承仅仅是传递所有权或者经营权，这些研究都是停留在表象的。随着研究的深入，有学者指出企业的传承不仅仅是所有权等的传递，甚至包含社会关系、企业家精神等方面的延续，这些都为家族企业传承问题的研究幵辟了新的方向。

　　家族经营是一种古老的经营方式，在“家本位”的东方儒家文化圈里，家族所有、家族经营通常被奉为“圭桌”。自改革开放以来，从计划经济转变到市场经济，家族企业能够使企业在很短的时间内得以很快壮大，并逐步构成了参与国际市场竞争和中国市场化改革重要的微观基础，主要依靠血缘关系所产生的强大凝聚力。家族企业是我国经济中最具活力的组成之一，不仅满足了人们对物质文化生活的需要，而且活跃着城乡市场，一定程度上缓解社会就业压力。在共同经济利益的驱动下，根据统计，目前我国家族式经营的企业占非公有制经济的90%以上。家族企业被认为是最有普遍意义的企业类型，其在中国经济的特殊时期产生，兴起，并以其特有的优势逐步的发展壮大。据《2005中国非公有制经济发展论坛》指出：“2004年，民营企业对国民经济的贡献率超过60%;吸纳就业人口超过1亿；民营经济在国民经济中己具有举足轻重的地位。国家工商管理总局最近发布一组数据:1999年我国实有个体工商户3160万户，到了2007年月底，全国个体工商户的总数为2505.7万户。此外，近年来，公司法人制所占比例一年一年在上升，而且已成为我国家族企业最主要的组织形式。我国家族企业内部治理结构日趋完善是从总的趋势来看的，超过80%多的公司设立了董事会和监事会。虽然管理权被企业主掌握着，可不论是企业一般管理决策亦或重大经营决策是都有逐步摆脱家族色彩的趋势。”

　　在一般管理决策中，下将更明显的是企业主本人单独决定的趋势，而更多地转化成了由董事会决定。董事会在中国家族企业中，主要是由内部董事组成，从某种程度上来说，它是业主的一个决策咨询机构，几乎没有发挥对业主的制衡作用，由此可见中国家族企业目前是不会考虑使用外部董事的。而不设监事会也是家族企业中的普遍现象，对许多家旅企业来说监事会或监事只是个摆设，他们只是从没有全面了解掌握企业内部财务状况的一般管理人员和职工中选择一至两名担任监事，且也没有完善的监督体系，监事会基本形同虚设。在家族企业中，家庭成员手中的企业股权比例高达80%多。履行“经理人革命”，职业经理人逐步从企业主手中拿回经营权，并且聘用职业经理人的满意度较高，这与企业规模、管理复杂程度、职业经理人市场的完善以及制度信任环境的支撑是紧密相连的；但是中国家族企业因为信息不对称和制度缺失，即使聘用了职业经理人，企业家让控制权时，但也是疑虑授权后可能导致的风险过高、交易费用上升等问题。有67.1%的企业主认为找不到可信任的管理者而只能自己直接参与管理。随着我国经济的不断发展，我国的家族企业逐渐出现三种行为取向:经营层社会化，股权远距离具有公众化倾向，所有权家族化。从根本上来说，我国家族企业永续发展的关键是合理的产权结构及治理结构的适时变革。

　　3.2.1缺少传承计划

　　传承计划是指企业将管理职责由上一代传递给下一代的工作，其整个过程分为三步，即选择接班人、培养接班人与制定传承计划。传承计划是否有效直接决定家族企业传承的成败。一份合理的传承计划包括很多目标，只有传承效果符合这些目标，才能断定传承是顺利的。国内外学者对于传承计划的研究涉及各方面，主要集中在：何时制定传承计划、传承计划的参与者、传承计划的结构和传承计划的影响因素研究等。总结国内外的研究，我们发现影响传承计划的主要因素有：家族成员的投入程度、企业主自身的准备、家族内部的和谐、企业主的年龄和有能力的接班人等。可见为了提高传承的成功率我们有必要制定一个合理的传承计划。然而我国很多家族企业并没有传承计划，许多家族企业的领导人不愿意为传承做好准备。从媒体曝光的很多家族企业纷争来看，我国家族企业存在传承计划的缺失。例如，2003年1月，海鑫集团创始人李海仓意外遇刺身亡，导致海鑫集团群龙无首。由于之前没有制定传承计划，事件发生后其家族成员对如何继承李海仓本人所持有的股权和管理权存在争议，几乎使得企业经营处于停顿状态，甚至包括已经开展的"宁德项目"基本被迫暂停。最后还是在李海仓的父亲、XX以及工商联的共同协调下才得以恢复。又如2005年4月，企业家陈逸飞的突然离世同样也给逸飞集团留下了一系列问题，具体包括谁接任和财产分配等，更重要的是逸飞集团的"逸飞"品牌如何延续。陈逸飞是以艺术家的身份幵始成为企业家的，并形成了一座商业王国的雏形，但是传承计划的缺失令企业前景暗淡，让人不禁充满疑虑和担忧。

　　3.2.2传承模式选择单一

　　家族企业的传承模式可划分为两种：内部接班人和外部接班人。我国的家族企业往往选择家族内部人员作为接班人候选，尤其是子承父业成为主流。根据《中国家族企业发展报告》调查表明，企业主更愿意让子女成为企业的接班人，见表（一)。

　　家族企业传承模式如此单一，是有很多方面的原因造成的，主要包括：

　　（1）文化

　　中国的传统文化是以家为核心，因此家庭结构对传承模式有着深刻的影响。通常情况下，有两个因素对于选择继承人的决策起着显著作用，分别是企业主的婚姻史和家庭结构。有学者以丹麦的家族企业为研究样本对这一问题进行了深入研究，研究结果表明，家庭结构中的子女因素显著影响企业的传承模式。如果这个家庭第一个子是男性或者男性子女较多则其采用家族成员传承的概率高，相反如果家庭第一个子女是女性或者女性子女较多则其采用职业经理人模式的概率高。我国文化的惯性思维是儿子重要，因为众人觉得子承父业的传承模式一方面保证了财富的安全，另一方面也保证了经营理念的一致。客观地说我国的家文化保持了家族企业财富的增长，子承父业对家族企业也是一种很好的传承制度。

　　（2）职业经理人市场

　　我国的职业经理人市场不完善，存在许多风险和障碍。首先，我国的职业经理人队伍整体素质参差不齐，职业道德规范尚未形成。例如，1999年的黄河集团、2001年的广西喷施宝公司以及2001年的创维集团相继爆发了职业经理人背叛事件。其次，对职业经理人能力的确定缺乏统一的标准，需要长时间的观察和了解，引入的职业经理人无法得到企业其他成员的认同等。据调查，职业经理人无法与企业达成共同的理念是导致职业经理人传承模式无法广泛实施的关键因素。最后，我国家族企业自身也缺乏相应的约束激励措施。

　　（3）法律制度

　　法律制度的完善与否是聘用职业经理人的影响因素之一，从X和日本的发展情况来看，他们的制度完善也经历了长时间的累积，所以我国关于聘用职业经理人的法律制度将会不可避免存在缺失。正由于法律制度的缺乏，没有相关法律法规对职业经理人形成约束，很容易导致逆向选择和道德风险的出现，家族企业要为此付出一定的代价。这也是导致我国家族企业传承模式单一的原因之一。

　　3.2.3双重继承普遍

　　所谓的双重继承就是指管理权和所有权同时传承给同一人，我国家族企业传承普遍存在双重继承现象。按照西方的现代企业理论，管理权和所有权分离有利于企业的发展，将经营权委托给职业经理人可以突破自身能力的不足，可以获得更高的效益。而我国的家族企业普遍存在双重继承是由于以下两方面的原因。

　　第一，我国很多家族企业股权不明晰。我国的家族企业是以家庭为核心建立的，企业的财富就是家庭的财富，同时我国家族企业多是从小的家庭作坊发展壮大，在企业创建初期，没有明确股权，待企业发展壮大后股权不明晰就成为很多家族企业的通病。所以，企业的财富安全就成为家族企业家们担心的问题。如果企业将所有权和经营权分离，带来的后果是家族企业失去财富，因此家族企业家们为了保证财富的稳定而很自然地选择了双重继承的模式。例如，在未上市之前的黄河集团就分别由创始人杨纪强和其儿子持有，公司在1997引入职业经理人王雁元并委任其为公司的副总。然而王雁元在企业上市后，利用公司股权不明晰的漏洞，将公司的部分股份以低价转让出去，私自牟利，从而损害黄河集团的利。

　　第二，我国企业家多为第一代，而根据德国《经济周刊》主编巴龙的说法，家族企业接受外聘职业经理人的模式很少发生在第一代企业家身上，因为他们是创始人，不愿意将自己的企业交由别人经营。而随着家族企业的不断继承，在经历过第二代或者第三代之后，后来的继任者多为年轻人，对企业感情不深，他们大都不愿意打理企业，所以采用职业经理人模式才成为可能。而我国家族企业发展起步较晚，自改革开放后才逐步发展起来，创业企业家从心里上不愿意将企业的经营权交给职业经理人打理。

　　4.1.1意愿

　　俗话说“强扭的瓜不甜”，意愿是行动的前提，如果接班人的意愿不高，传承就不会顺利，甚至会影响到企业以后的发展，甚至影响企业的生存。在社会多元价值体系下特别是在家庭物质生活提升到一定程度后，家族企业子女不乐意接受家族企业的价值观和老一辈的生活方式（多数老一辈的企业家一切围绕生意转），更乐意有自己的爱好，实现自己的理想。老一辈的企业家能经营好家族企业很大程度上是由于他们的吃苦耐劳、勤俭节约的精神，这种精神显然对生活条件优越，没有经历过多少风雨和磨砺，正在接受高等教育的绝大多数接班人不具有吸引力。又加上我国家族企业多是制造业，工厂里的管理工作非常辛苦，而且工作环境太差，并且面临着劳动力短缺、利润下降、国家政策调整等一系列困难，企业已经很难再有进一步发展的空间。这样的情况更让企业家子女对自己的家族企业望而却步，相反，新一代更希望凭借自己的知识在知识经济时代使财富飙升，更倾向于选择高新技术行业

　　2011年中国家族企业发展报告的调查结果的统计数据分析发现，与父辈强烈的传承意愿相比，子女的接班意愿明显偏低。具体来说只有16%的子女愿意接班，仅占意愿明确样本的三分之一（见图一）。

　　4.1.2能力

　　（1）接班人缺少树立权威的能力

　　接班人要确保其领导地位，必须要建立权威从而有效的指挥下属，进而很好地控制企业。权威是自下而上，而非自上而下的，因此权威必须通过努力赢得。

　　在组织中获得权威必须要有显著的成就，例如使某个部门起死回生，显著地增加销售额，开发和引进线生产线，打入一个新市场等等。很多接班人很容易接过现任者手中的权杖，即继承所有权和权力很简单，但是没有显著的成就不能树立现任者一样的高权威。

　　（2）接班人解决冲突能力不足

　　在接班过程中，继任者与企业元老，家族成员等利益相关者会产生一定程度的冲突，但是继任者有时却不能有效地化解这些冲突，使得接班过程困难重重。首先是与企业元老的冲突，所谓“一朝天子，一朝臣”，当接班人接过企业的经营权、控制权的时候，同时也就拥有了企业内部既得利益的分配权。接班人不能保证创业元老的现有利益，从而影响了创业元老对于接班人的满意程度。同时下一代不能或不能完全继承现任者的经营魅力，也了影响创业元老对于家族企业发展的信心。

　　其次是与家族成员的冲突。家族企业创办初期，财富极为稀缺，为了使企业在残酷的市场竞争中生存下来不至于被淘汰，家族成员们会团结一致与企业共患难，他们共同进行物质资本与人力资本的专有性投资。但是随着家族财富的日益增长，家族成员关心的不再是财富的创造而是财富的分配。由于财富的分配是由权利来决定的，所以家族成员会把很大精力用来争权夺势，而不是去关心企业的管理、提高生产效率，这种争权夺势的现象影响到家族内部和谐，更加激化家族内部的矛盾，进而影响企业发展。尤其在接班的时候，家族成员内部的权力争夺会更加走向极端。这时很多接班人却不能建立合理的权力分配机制，创造性的化解这些冲突。

　　4.2.1继承者与现任所有者的关系

　　据调查，一般能够进入家族企业的核心层家族员工，是与企业主有最直接血缘或姻缘关系的人。主要是企业主的子女(未来的接班人)、配偶、以及兄弟姐妹，还有就是与企业主一同创业，患难与共，互相称兄道弟的朋友。核心层是由一个日后继承企业的近亲者组成的小圈子，直接控制着企业的经营、财政、人事大权，参与并左右企业的战略制定和核心经营管理。

　　4.2.2继承者与其他家族成员的关系

　　核心层外是远亲和朋友组成的中圈(紧密层)，大约占40%左右。这些人，大都与企业主沾亲带故:亲戚，同学旧友，以及老乡等等，负责一些日常事物或参与一些次要的决策。余下的大约60%的家族员工基本上是处于家族企业松散层的位置，他们通常来自于远方亲戚，朋友介绍，熟人推荐等等。

　　4.2.3继承者与企业内部非家族成员的关系

　　在许多受儒家文化影响的家族企业中，由于上一代企业家没有意识到或者是没安排好，造成家族成员之间和企业的元老等都容易出现诸多矛盾和纠纷，影响企业的发展。一旦企业发展到第二代、第三代，情况就会更为复杂，这时企业的管理者和家族成员、企业雇员的关系更加错综复杂。家族企业的传承冲突与解析臣”与“少主”间的关系经常十分尴尬，老臣在老东家在位时深受器重，但与少主在观念和作风上经常有较大的差异，所以许多少主接事以后，总觉得老臣碍手碍脚，甚至存有怕老臣夺权的心理。

　　4.3.1企业的规模

　　企业规模的大小是接班人选择的影响因素之一。在企业初创阶段，企业规模较小，考虑到灵活的经营机制、职业经理的代理成本、决策高度集中的相对优势、家族文化氛围等因素，企业主往往倾向于内部继承的方式。但是随着企业规模的扩大，组织结构的正规化和复杂化、企业成员的多样化，企业越来越需要经营者具有创新意识、更强的市场开拓能力和应变能力、以及较强的品牌意识，而这些是现有企业主所不具备的。因此企业主会倾向于从外部选择职业经理人来打理企业，以实现企业的正规化和规范化管理。

　　4.3.2经营现状

　　当企业处在健康平稳发展阶段，企业主选择继承人时主要考察继承人能否使企业保持现速发展。企业主希望继承人与其的管理风格相一致，希望继承人能够保持企业发展战略的连续性，希望继承人对企业高度忠诚。这时企业主倾向于从内部选择继承人。但是当企业处在徘徊不前或衰退阶段时，企业主更希望继承人能够从整体上改善企业的经营现状，进行各方面的创新，开拓市场，扩大销售。这时企业主会侧重从外部选择接班人。

　　4.3.3外部环境阻力

　　家族企业的权力传承是一个极为复杂的过程，在不同的发展阶段，权力传承所需要面临的问题和考虑的因素也各不相同。加入WTO以后，随着市场开放的逐渐深入，中国的家族企业不仅承受着来自国内各方面的巨大压力，还将面临来自国外竞争的冲击。因此，竞争将更加激烈。中国的家族企业如果想在经济、金融和技术不断变化的外部环境中实现企业的长期、可持续发展，就必须妥善解决好企业的传承问题。

　　李锦记集团成立于1888年，该集团凭借其严格的产品质量管理和突出的市场营销能力，于70年代快速创建了文明世界各地的酱料大国，其畅销产品多达60余种，分销渠道遍布全球80多个国家和地区，真正达到了“有华人的地方就有李锦记产品”的效果。1992年，第四代接班人李惠森在集团董事的大力支持下，创建了南方李锦记，全力拓展国内的健康产品市场，无限极品牌孕育而生。如今，南方李锦记的健康产品与李锦记酱料这两大百年品牌共同构成了该集团的两大支柱产业。斐然的成绩让李锦记集团殊荣备至，曾先后多次荣获海外拓展成就奖、亚洲第四大品牌称号、亚洲食品第一品牌等奖项。进入21世纪，李锦记集团又被评为千禧年香港十大企业。现时的李锦记在香港的员工有500余人，国内及海外员工共达1000多人。

　　李锦记集团之所以经历百余年的发展仍然历久弥新，坚不可摧，得益于其经典的传承之道。

　　5.2.1家族文化的向心力

　　家族文化的向心力主要从“思利及人的力量”和“家族委员会制度”两个方面体现。第一，思利及人的力量。李氏家族在传承到第五代子女时，就已经形成了一套别具特色的家族核心价值观，思利及人的力量。对于这套核心价值观，李氏家族的第四代企业领导人李惠森曾这样解释到：（1）关心对方的感受。在李惠森看来，讲不讲某句话，何时讲，如何讲，都可能会影响到对方的感受。比如说他发现很多企业的领导者在给员工打电话时，往往直接就问“你在什么地方？”或者“你在做什么？”而李氏家族成员的第一句话通常会说，“你现在有没有时间？”或者“我现在打扰不打扰你？”尽管看起来仅仅是一句简简单单的客气话，但是李惠森觉得，不同的讲话方式会带给别人不同的感受。即使只是一件微乎其微的小事，但是他们也同样在意。（2）换位思考，也就是说站在对方的立场上想问题。李惠森经常出差，在每次到家之前，他都要站在妻子的角度上想一想，已经等了他很长时间的妻子会希望自己做些什么呢。（3）直升机式的思维方式。在通常情况下，每个人都习惯从自身角度思考问题，而李氏家族却推广一种“每人都坐直升机”式的思维方式。在李氏家族内部，每个家族成员都能以家族利益为重，而非为了个人私利勾心斗角，这样一来自然就会减少很多家族内部矛盾，促进家族团结。（4）家族委员会。家族委员会通常每隔两个月召开一次，会议一般持续在三天左右。在家族会议上，家族成员一般不会谈及家族企业的发展问题，而专心研究家族核心价值观、家族宪法以及对第四代、第五代子女的教育问题。每次开会时，所有家族成员都能敞开心扉、畅所欲言。同时，这种家族会议一般以家族旅游的形式召开，这不仅能促进家族成员之间的充分交流，还能有利于第五代子女更加充分地了解家族企业的发展历史、熟悉家族生意，无形之中产生家族凝聚力。除了交流经验，每位家庭成员还要分别列出自己的爽指数，如健康指数、压力指数、是否开心等等，分数从1到10不等。测试之后，家族成员还要相互问候一下，如这次爽指数为何降低了？通过这些测试以及相互间的关心，家庭成员间的关系变得更加融洽。

　　5.2.2传承计划的规范性

　　李锦记对接班人的培养有着非常严格的要求。根据家族宪法的相关规定，家族的下一代子女如果想要进入家族企业，学业完成之后必须先到外面打拼，工作三五年之后才能回家族企业中工作。而回到家族企业工作的招聘要求与其他员工是完全相同的，只有经过与家族外部成员平等的竞争才能进入企业工作。刚刚进入企业的家族成员，也不会马上坐上高层职位，而需要根据本人的能力，给予适当的岗位。一旦违反了企业规定，同样会遭到辞退。家族宪法同时还规定：接班人不得晚婚、不得离婚、不得有婚外情，特别是最后两条，是家族成员参政议政的首要条件。一旦违反规定，就必须主动退出董事会。李氏家族成员认为，对于接班人的培养不能怕麻烦，更不能怕花费时间过多，要以长远的眼光培养家族企业接班人。在还没有被家族宪法完全覆盖的地方，李锦记专门成立了超级妈妈小组。家族中的妈妈们基本上每隔一个月碰一次面，主要交流孩子的教育问题，为孩子从小灌输家族的价值观和家族理念。除此之外，家族内部还定期组织第五代子女到清华班学习我国的历史、地理、经济甚至普通话。这些做法都是为了培养子女们对家族企业的认同感和使命感。中欧商学院教授李秀娟由此将李氏家族企业接班人的培养经验归为三点：首先，优秀完整的家庭学校教育经历；其次，关键认真的家族企业外部打拼经历；最后，全面透彻的家族企业内部历练经历。

　　5.2.3接班人的接班意愿

　　李锦记的第四代接班人李惠森于2000年左右曾想过退出家族企业，独立创业。当时的李惠森有能力、有见识、更有走出家族企业的想法。毕竟，自曾祖父李锦裳1888年发明蚝油并创建李锦记起，家族的酱料事业就已经有惊无险地传承了四代人，似乎也没有多大的吸引力。就其个人经历和性格而言，也不是一个让人感觉多么奇怪的选择。李惠森12岁就离开了父母，独立赴美留学，并毕业于南加州大学企业管理及财务专业。1992年，28岁的李惠森独自来到内地，与广州第一军医大学商谈合资生产中草药保健品等事宜，其间内地餐桌的白酒文化也没少让他受苦。李惠森也曾一度倡导李锦记进军多元化运营，涉足地产和餐饮等行业。当李惠森开始跟家族成员谈及自己要退出家族企业、独立创业的想法时，父亲李文达坚决不同意。他尤其担心这几个孩子会为了各自的利益分道扬镳，反目成仇。他希望子女们能时刻以家族利益为重，紧紧地团结在一起，永远不要分开。最终李惠森还是选择服从了家族的安排。之后，李惠森很多次谈到，在他幼年时父亲李文达经常带他出席出殡仪式。对他来说，参加出殡仪式的次数比赴宴会的次数还要多。在李惠森的印象里，有些遗体告别仪式上基本上没什么人，而有的却人山人海。在仪式的最后总会有司仪对死者的一生进行评价。这样的经历使他从小就明白了什么叫“盖棺定论”，并且开始思考自己的人生该如何走下去。

　　5.2.4接班人的领导方式

　　李锦记第四代接班人李惠森的领导方式独具一格，主要体现在“自动波模式”和“爽指数”上，在让自己轻松自在的同时，也让员工觉得受到重视，自信心增强。

　　（1）自动波模式

　　很多企业的领导者每天的工作日程都安排得满满当当。但是在李惠森的企业里却很难看到他的身影。在员工眼中，没有见过比李惠森更轻松、更信任员工的领导了。很多企业的领导都把员工看得太紧，管得太严，好像将员工当作贼一样，而李惠森却放手让员工大胆去干。李惠森把这些都归功于自己归纳出来的一套管理模式。李惠森自12岁起就开始在X求学，自称中文水平只达到小学六年级的要求。但是这些并没有影响到他对我国传统文化的推崇。在学习《道德经》的过程中，李惠森看到这样一种说法：最高级的领导是一种无形的领导，无需自己动手，员工就会自觉把所有的事情处理得妥妥当当。不用自己动手却能让一切井井有条，这让李惠森感觉很爽，这也正是他所期望的领导方式。于是李惠森开始钻研企业的管理之道，“怎样才能让员工各尽其用，积极主动地为家族企业服务呢？”“自动波”原来是指香港人对无需手动换挡的汽车的通称，后来经李惠森改造，专门指不断探索、推崇的领导模式。该领导模式主要包含以下几个因素：熟练的技巧、成熟的心态、充分信任的环境、人尽其才、各尽其职、充分授权、高效合作、目标一致。这一领导模式如同流水线一样，只要各个环节都做好了，整体就会运转自如，而领导者在这一过程中只要看着流水线自在运转就可以了。这样一来，员工们也会更加努力工作，领导者也能更加轻松。

　　翻开我国的民营企业发展史，可以发现很多企业发展到一定程度时，应变能力通常会变得越来越差，创新能力也大大下降。李惠森认为，正是因为领导者不愿放权，凡事亲力亲为，才会让自己疲惫不堪，员工也没有被信任的感觉。要想使企业持续健康地运转下去，唯一的办法就是让各个层面的管理者都能替领导者做决定。而领导者一定要认识到这一点，在企业的长期发展中，定会有许多员工与你一样强，甚至比你强。高度信任、充分授权，才是经营管理之道。

　　（2）爽指数

　　李锦记员工经常挂在嘴边的一句话就是“你今天感觉爽吗？”在各种形式的会议上，李惠森都会记得问问员工们感觉怎样，并把它当成一项重要的管理指标。“关注员工的爽指数，就是关心他们的心理状况。如果员工的爽指数降低了，肯定是在某些地方出现了问题，领导者一定要引起高度重视。”李惠森说。关心、体贴员工的领导者不少，但是像李惠森这样把它总结成一套完整理论的却不多。

　　他觉得“思利及人”就是让员工感觉“爽”的重要保障。在当今人才快速流动的时代，李锦记员工的流动率不超过4%。为了更好地阐述这套理论，李惠森写了一本名为《思利及人的力量》的著作，将自己为人处世的经验、经营管理的探索与感悟，以讲故事的形式、分享的口吻总结出来，并在大量不断更新的成功学书籍中脱颖而出。

　　李锦记集团作为一家百年老店，之所以经久不衰，代代相传，应归结为以下几点：

　　首先，李氏家族经过百年沉淀，最终形成了一套独具特色的家族核心价值观，即思利及人。家族成员在做任何事情之前都要站在对方的角度上思考问题，注意关心对方的感受；家族成员在做任何决定之前都要以家族利益为重，从家族立场出发，而非仅仅考虑个人问题；家族成员每隔一段时间就会召开一次家族委员会，在家族会议上每个家族成员都会敞开心扉、充分交流；关注家族成员的心理动态和思想状况，通过测试家族成员的“爽指数”，不断减少家族内部矛盾，融和家族关系，增强家族凝聚力。

　　其次，李氏家族有规范、严格的传承计划。李氏家族在接班人的培养上，不怕事情过于麻烦，不怕花费时间过多，一直以长远的眼光培养家族接班人。子女接班必须满足以下几个条件：第一，要有优秀完整的家庭学校教育经历；第二，要有关键认真的企业外部打拼经历；第三，要有全面深刻的企业内部历练经历。同时也对接班人的婚姻状况提出了较为严格的要求，规定接班人“不准晚婚、不得离婚、不得有婚外情”。

　　再次，在接班问题上，若个人意愿与集体利益相冲突时，接班子女能以家族利益为重。李锦记第四代接班人李惠森在提出退出家族企业、独立创业的想法时，遭到家族成员的坚决反对，经过激烈的思想斗争，最终以家族利益为重，担当起接班重任。

　　最后，接班人在领导方式上独具创新。李惠森采用“自动波”模式，对员工赋予充分的自由和权利，增强员工对企业的信任和对自身前景的信心；同时关心、帮助员工及其家属的工作生活，关注员工的心理状况，将“爽指数”纳入家族企业的一项重要管理指标。

　　家族企业对一个地区、一个国家的经济发展都有举足轻重的地位。从家族企业的发展历程来看，代际传承是家族企业持续、平稳发展的关键时期，因此选择合适的继承人对家族企业非常重要。本文通过分析研究家族企业和接班人的发展现状，发现了一系列影响“子承父业”的问题，即有企业本身和继承人个人的问题，还包括内部和外部的因素。最后通过案例分析提炼了家族企业接班人所应具备的胜任力以及经典的传承之道。

　　参考文献

　　[1]盖尔西克.家族企业的繁衍[M].北京:经济日报出版社,1985年:45-47

　　[2]陈炎,许晓晖.家族力量[M].杭州:浙江人民出版社,2003年:30-32

　　[3]窦军生.家族企业代际传承研究演进探析[J].外国经济与管理,2007年第10期:75—76

　　[4]甘德安.中国家族企业研究[M].北京:中国社会科学出版社,2002年:70-71

　　[5]詹姆斯•柯林斯,杰里•波勒斯.基业常青[M].北京:中信出版社,2002年:54-55

　　[6]陈凌.代际传承:家族企业继任管理与创新[J].管理世界,2003年:82-83

　　[7]苏启林.西方家族企业理论研究现状[J].外国经济与管理,2002年第12期:34-36

　　[8]马歇乐•波斯纳.打造新一代继承人一一家族企业持续经营指南[M].北京:财政经济出版社,2004年:79-80

　　[9]麦考尔.培养下一代领导人[M].北京:经济日报出版社,1998年:85-86

　　[10]陈凌.代际传承:家族企业继任管理和创新[J].管理世界,2003年第6期:12-13

　　[11]吴继忠.家族企业国内研究述评[J].经济学动态,2003年第9期:18-20

　　[12]李蕾.家族企业的代际传承[J].经济理论与经济管理,2003年第8期:25-26

　　[13]张兵.家族企业——一个亟待深入研究的领域[J].科研管理,2004年第5期:34-35

　　[14]陈凌.代际传承:家族企业继任管理和创新[J].管理世界,2003年第6期:44-46

　　[15]王彦.家族企业代理文献研究综述[J].经济学动态,2006年第4期:23-25