摘要：随着经济科技的迅猛发展，企业不断涌入市场，市场结构早已由卖方市场过渡到买方市场，竞争愈演愈烈，众多企业逐渐发现：人力资本是企业得以长久发展的最核心要素，顾客资源是企业赖以生存的基石。越来越多的企业将重心转移到对员工和顾客上来。传统的自上而下的员工绩效考核方式已不再适应形势需要，在此背景下，360度反馈评价方法应运而生并得到了广泛的研究与实践。本文以上海英业达科技有限公司为例，用实施来证明360度绩效考核方式本身很可能会成为一把双刃利剑，当该企业面临重组、裁员或者合并时，导致员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。
关键词：员工绩效考核方式；360度反馈评价方法；上海英业达科技有限公司
引言
随着知识经济时代的到来，高技术企业在我国经济发展中起着越来越重要的作用。经济快速增长，企业的竞争白热化，致使企业中人才的竞争日趋激烈。研发人员作为知识型员工已经成为了高新技术企业人力资本的主力军，如何充分挖掘知识型员工的积极性，有效的对其进行评价激励提高企业人力资本利用率，己成高技术企业面临的一个关键性问题。随着21世纪的经济发展、科技进步、竞争加剧，企业追求发展，应对竞争，谋取利润的必要手段已成为新产品、新技术的研发，企业本身必须不断引用高新技术改良产品功能，降低生产成本，才能更好地掌握客户的需求，提高销售收入及增加市场占有率。企业研发活动在很大程度上决定着企业的市场竞争力，研发人员的绩效决定着企业整个研发活动的绩效，进一步对企业的长期持续健全发展产生重要的影响。对于高技术企业来说，研发人员是企业生存发展的支柱，是企业进行技术创新的中坚力量。国与国之间的竞争，企业与企业之间的竞争，归根究底也是研发人员之间的竞争，所以作为企业技术创新主体的研发人员越来越受到企业经营者的重视。高技术企业与传统企业相比存在着很大的差别，高技术企业的研发人员从事的技术创新工作更具有过程难以监控、业绩不易测量的特点，他们具有很强的独立自主性和专业性，在企业跳槽、离职人员中，研发人员也占了很大比重。而导致研发人员流动的原因复杂多样，但是归根结底也是因为企业对他们的绩效没有做出一个客观有效的评价，导致企业人力资源部门得不到正确的考核结果，进一步在激励方面做出错误的判断。[1]
本文以上海英业科技有限公司为例，着重研究适合高技术企业研发人员的绩效考核体系，结合高技术企业研发人员及其工作的特点，针对高技术企业绩效考核现状，在现代绩效考核理论的指导下，确定影响高技术企业研发人员绩效考核的因素。运用运筹学方法计算考核指标的权重，使绩效考核更准确可衡量。在此基础上结合360度绩效考核理论，360度绩效反馈等考核技术，设计出更具有实践性的高技术企业研发人员绩效考核体系。
一、文献综述
对于360度反馈评价方法的研究，X学者巴雷特斯（Brutes）等人研究了个人工作业绩与不同评价者评价结果之间的相关性，他发现，个人业绩与其上级评价者评价结果具有很高的相关系数，而与自身评价结果的相关性很低，且均是自我评价结果高于其实际业绩，这表明自我评价易于夸大自己的绩效；德国的欧.瑞丽（O.Rayli）发现，360度反馈虽然既可以用于个人绩效评价也可以用于个人发展性评价，但用于个人绩效评价的效果不甚理想，仍然会出现传统的“评价者偏见”现象，评价者与被评价者关系好其打分就高，与被评价者关系不好其打分就低。而用于个人发展性评价上效果较好，各评价者的打分相差不大，评价结果比较相近。究其原因可能在于前后两种评价目的下评价者的心态不一样，绩效评价的评价结果会直接影响到被评价者的工资或晋升等敏感性问题，评价者会有选择性的进行打分，而发展性评价的评价结果是用于帮助被评价者提高其能力的，评价者打分就会客观很多；时雨等人对360度反馈评价基本概念、评价结构、评分者一致性、评价反馈方面做了较为深入的探讨，并提出今后国内研究360度反馈评价的重点应放在理论的中国本土化，即基于中国国清和中国企业管理现状下的评价结构和要素；毛志丽在分析360度反馈的概念、考评主体特性及心理因素的基础上，对在中西文化背景下实施360度反馈的差异性进行探究，认为企业不能只顾“赶时髦”，还应考虑是否适合公司的企业文化；钟卫和袁卫在研究360度反馈评价时发现该方法存在由于评价者的因素和评分尺度的不同而造成的异常评分和评分者之间不一致的缺点，提出用箱形图剔除离群值和数据标准化的方法来消除这种偏差；③蒋平针对国内企业引进360度反馈评价效果较差的现象，提出了该方法的几点改进：一是评价维度的选择，应从组织要求、职位要求和绩优要求三个维度来评价。二是问卷设计，最有效的问卷应针对具体的行为提出问题（即行为描述题），而不是单纯地让他们做出主观笼统的判断。
对于360度反馈评价法的应用，现在已渗透到很多领域。入选《财富》杂志的1000个企业中90%以上的企业都使用不同形式的360度绩效考评，如摩托罗拉、福特、通用电气、IBM、X联邦银行等。同样国内也有较多知名的企业采用该考评方法对相关主管人员进行考核，如万科集团、李宁公司、金蝶软件公司等都取得了较满意的效果。陆昌勤等人探讨了在中国文化背景下的360度反馈评价法的应用；金伯银通过对某公司360度反馈绩效考评案例的分析，指出了我国诸多企业在实施360度反馈评价考核过程中的共性问题，提出明确直接考评者的权利和责任、科学合理设计信息反馈指标、建立考评反馈和申诉机制三点建议来实现360度反馈评价法的顺利实施；左正旺认为，360度反馈评价法成功的主要因素有三个：一是企业高层的支持。没有企业高层领导的支持，任何管理变革都只是纸上谈兵。唯有企业高层领导的持续长久地在人员培训、调查资金上给予充分的支持，360度反馈评价法才能顺利有效的开展；二是要建立合适的评价体系。评价体系包括评价目的、评价主体和客体、评价内容、评价指标体系及各指标权重等。主题与客体的合理选择、评价指标体系的合理设置、指标权重的合理确定都会直接影响到评价结果的真实性；三是要实行评价全过程的监督。从问卷调查、权重确定、数据分析到反馈信息，整个评价流程都需要进行监督，以确保评价结果的准确性和反馈机制的实效性。
随着360度反馈评价法的多视角特征和良好的应用效果，其应用范围逐渐从企业扩展到公共部门。关博等人提出运用360度反馈思想改进我国公务员绩效考核，克服公务员绩效考核仅由上级评价确定的弊端，建立了公务员360度绩效反馈体系模型；张芳宁和张妹则将360度反馈评价法引入到图书馆绩效评价中，分析了图书馆引入360度反馈法的优势与劣势，研究了图书馆推行360度反馈法的策略；徐晓艳从360度反馈评价视角探讨了高校办公室队伍建设，分析了高校办公室队伍建设存在的主要问题，并基于360度反馈评价视角提出加强高校办公室队伍建设的对策；陆静波和沈永红探讨了360度反馈评价在临床实习护生教学中的应用效果。采用自行设计的360度考核量表对86名临床实习护生分别从护士长、带教老师、同学、患者或患者家属以及实习护生本人角度按照护理品德、护理知识、护理技能、护理能力及护理服务5个指标进行2次分级评价，根据评价结果及时调整带教措施。结果通过评价者对临床实习护生各考核指标的2次评价分比较，分析发现措施实施后与实施前的差异具有统计显著性（显著性水平取0.01），说明该方法是有效的；庞鑫培在研究高校辅导员队伍建设的问题时引入360度反馈评价理论，将360度反馈法用于个人发展性评价，建立了四层次的高校辅导员队伍满意度评价指标体系，通过实证分析表明了基于360度反馈评价模型的科学性和可操作性。[2]
二、研究方法
文献分析法。主要以文献阅读和调查分析相结合的方法为基础，阅读相关领域书籍，了解相关动态，通过实地调查，走访调研的形式，收集整理了相关的资料，作好相关的基础工作。通过图书馆、网络等途径广泛搜索国内外，特别是国内专家学者关于人力资源管理理论、绩效考核理论的研究资料，针对与题目相关的各类期刊论文、学术著作、学位论文、专题研究报告等资料进行归纳分析，从而界定研究主题，获得概括性原理。
调查分析法。本文通过对上海英业科技有限公司的调查研究，基于绩效考核理论分析了其在绩效考核方案设计方面存在的不足，并强调了运用360度评估的重要性，为上海英业科技有限公司运用360度评估设计绩效考核体系给出了对策。
三、相关理论概述
（一）360度反馈评价理论介绍
所谓360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多元反馈评价。它是一种获取不同位置的相关者对被评价者的评价信息，从而多个角度对员工进行审视评价的方法。它是选取被评价者本人以及与其有较大关系的来自不同岗位/位置的人员，包括被评价者的上级、同级、下级和内外部客户等，对被评价者在事先设计的评价范围内进行匿名评价。评价完成后进行一定的数据分析，并由专业人员将评价结果反馈给被评价者，使被评价者清楚地认识到在所设计的评价范围内的优劣势，从而找出提升之道。
360度反馈评价是20世纪80年代由X爱德华德斯（Edwards）等学者在一些企业组织中多次研究与实践提出来的，并在企业中得到了广泛的应用。它通过成员自己、直接上级、直属下级、其他同事（有的甚至还包括与之接触的外部顾客）等不同岗位来了解被评价者在评价范围内的表现能力。这种考评方法的优点在于，被考评者可以获得来自多个不同视角下的反馈，从而更清楚地了解自己，看到自己平常忽略的地方，便于明确今后的努力方向和指导今后的发展。其最大特点就在于克服了单一视角对被评价者的评价，充分利用了与被评价者相关的多个不同位置的资源，使得评价结果更为全面、更为客观。同时，它还强调评价结果的反馈，以促进组织或个人的发展。[3]
近年来，360度反馈评价在西方组织和企业中得到了广泛的应用，效果很好，已成为组织和企业人力资本战略实施与管理中的常用方法，如壳牌石油、霍尼韦尔、摩托罗拉等世界500强企业。国内不少大中型企业也纷纷开始效仿，用来提高企业的人力资本战略实施效果和管理能力。360度反馈作为一种人力资源开发与管理的方法，可以帮助组织将其成员的工作行为与组织需求和整体战略目标结合起来，有利于培养成员形成组织所期望的工作行为，使成员在参与、授权、团队协作和提高作业和生产效率过程中获取平等的职业发展机会，进一步促进组织的效率以及效能的大幅提升。
传统的绩效考核侧重于管理方面的目的，主要应用于报酬的决策和其他一些重要的人力资源决策如提升、调任、解雇等。[4]而360度反馈评价虽然能起到绩效评价的作用，但其目的是促进员工的职业发展，是被严格应用于人力资源开发的目的（与报酬与晋升无关），从组织或个人发展的角度，更全面地促进他们发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会，达到个体和组织双赢的目的。这种绩效考核方法与传统绩效考核方法的区别在于，克服了传统的自上而下的单向评价做法和结果导向的激励目标，它以发展的眼光，关注于企业管理的提升和人员职业的发展，从不同角度多种信息来源获取被评价者在评价范围内的评价信息，通过定量化的客观分析和使用这些信息，识别出组织成员错误的自我观念，克服其偏见与狭隘，做出一个有利于组织和个体的正确评价与决策，为组织和个体的进一步发展提供决策支持。
（二）绩效考核的内容
一个完整的绩效考核过程主要包括十个主要的环节，其步骤如下：
（1）获得企业高层的支持
由于绩效考核工作涉及到公司内很多方面复杂的利益关系，所以首先需要获得企业高层的支持，在绩效考核工作推进的过程中才能够顺利的开展，而且，绩效考核的方案还需要取得员工的认可，充分听取员工的意见，否则绩效考核工作将难以进行，更别提绩效考核的效果。
（2）设定绩效评价计划
确定具体、可衡量、可量化的目标是设定绩效评价计划的基础，是进行考核的必要准备。需要充分的听取企业内高层管理人员以及员工的意见，与他们充分的沟通，根据他们的意见进行计划的修改和完善。结合各方面员工的意见形成较为完善的绩效考核评价计划，从而对绩效考核活动起到指导作用。
（3）选择合适的绩效考核工具
在选择绩效考核工具时，实用性是考虑的第一要素，不同的考核工具有着不同的特点，适用于不同的工作性质和工种。而且，每种考核工具为企业带来的成本也是不同的，要综合考虑成本效益的因素，防止过高的考核成本造成的得不偿失。
（4）选择考评者
选择正确、公正的考评者，是得到公平、公正、客观的考核结果的前提，只有这样才能达到绩效考核的目的。考评者需要与被考核者存在某种工作上的联系和交往关系，并且在部门与部门之间存在着协作关系。考评者可以是员工的上下级或者同事，也可以是与员工工作发生关系的客户、经销商或者分销商等。
（5）安排考核时间
考核时间的安排可以是多种形式的，可以是月度、季度、半年度或年度。考核期的设定可以依据企业的发展阶段，企业越成熟，考核期就可以更长。发展不太成熟的企业考核期应该适当缩短，最长半年需要考核一次。因为企业内管理人员的沟通技巧、反馈技巧并不是都很好，一旦考核周期安排的过长，甚至超过一年的时间没有考核，将不能督促部门经理在这一年内经常性的对员工的工作进行反馈和监督，容易导致核心员工离职。
（6）确定考核标准
只有确定统一的考核标准才能够做到较为全面、合理的综合考核员工的工作绩效，而且这些标准必须是可获得、可量化的，确定考核标准是评价考核工作成果的关键。
（7）绩效的记录与考核的实施
考核周期是较长的一段时间，在这期间员工工作的绩效必须做出书面的记录，不然到考核期时，一线经理不能够完全的回忆起所有员工的工作表现，会造成考核结果的不准确，这是企业中一线管理人员经常会忽略的问题。所有，人力资源部门有必要对一线经理进行绩效考核记录方面的培训，使其能够正确识别员工的工作绩效并记录下来，使考核的结果更加客观。在此基础上，还要加上周边绩效，共同形成员工的考核结果。
（8）及时的绩效沟通和反馈
绩效考核后的沟通和反馈是非常重要的，这也是经理经常会忽视的地方，因为光靠得出的绩效考核结果是不能起到督促的作用的，必须对考核优秀的员工马上表扬以此来激励他更努力的工作，对于绩效不佳的员工，需要尽可能快地提醒他存在的问题和不足，督促他改善绩效，帮助员工改进工作。
（9）运用考核结果
考核的结果关系到员工在未来一段时间内的升降职、薪酬、转岗、培训等，是绝对员工发展的重要参考依据，将绩效结果反馈给员工本人后，企业也需要根据考核结果制定下一步的人员变动计划以及绩效改进计划。
（10）解决绩效申诉
如果员工对考核结果不满，认为考核没有起到作用，可以向考核委员会申诉，不需要想自己的上级领导逐级申请。对员工申诉的处理必须谨慎，否则会对员工的工作积极性造成极大的伤害。考核委员会必须在充分收集证据后，为员工提供客观真实的结果，绝对是否维持或变更考核结果。[5]
四、上海英业科技有限公司绩效考核现状
（一）上海英业科技有限公司绩效考核现状
为了强化内部管理，正确评价上海英业科技有限公司部门与员工工作实绩，充分调动部门及员工的积极性，切实提高工作效率，促进目标任务的完成，上海英业科技有限公司制定了员工的绩效考核体系。该体系以工作目标为主线，采取自我评价和集体评价相结合的方式进行，坚持做到透明公开。具体考核内容上包括：第一，月度计划工作任务：月初由各部门根据职责和领导安排编制月度工作任务，办公室汇总，经批准后形成集团和部门月度计划工作任务。第二，临时任务：虽月初没有列入当月计划，但因工作需要而经公司领导同意临时追加的任务。
在考核的组织领导上，为加强对考核工作的组织领导，确保考核工作顺利进行，使考核工作切实起到促进工作的作用，在董事长和总经理的领导下，成立考核小组，下设考核办公室。
在考核办法上，实行月度自我评价和季度考核相结合办法进行。每月由各部门对当月完成情况进行自我评价，并在下月2日前将评价结果提交考核办公室。每季度召开考评会，由各部门进行述职，评委会打分，确定奖罚和额度。季度考核结果在下一季度绩效考核中兑现。
奖惩分配上，各部门应得奖励金额=奖惩基数X员工系数之和X奖惩系数。用于和考核分配挂钩的奖惩基数暂足为800元。员工职级系数为：普通员工为1；部门副职为1.4：部门正职为1.7；副总师级为2；公司领导副职为3；公司领导正职为4。给予奖励的部门系数最高不超过1.2，给予处罚部门的系数为0.9，正常发放的部门系数为1。对连续两个季度获得奖励的部门或个人，在第二次奖励时，奖励系数为1.5。对连续两个季度获得处罚的部门或个人，在第二次处罚时奖金系数为0.8部门考核分配为初次分配，依据考核结果进行；部门对员工的考核，依据《公司员工绩效考核管理办法》，进行二次分配，打破平均主义。各部门依据部门考评和员工考核结果，填写部门内部奖金分配表，经主管领导审核，于下季度第一个月12日前报人力资源部。考核的方式、内容、重点以及激励方式，充分体现了公司以成本为导向，以市场为导向的管理理念，为企业的新发展提供了科学的管理保障。
（二）上海英业科技有限公司绩效考核存在的问题
1.公司员工对于公司的绩效考核认识模糊
从上海英业科技有限公司对员工的绩效考核，包括管理层以及一般员工在内的很多公司员工对绩效考核并没有形成正确的理解。大部分的公司领导和其他管理层人员往往觉得绩效考核应该归于人力资源管理部门，和自身工作关系不大，甚至有一些管理者仅仅把绩效考核当作一个阶段性的任务，完成了整个绩效考评过程就算是达到目标了，根本没有从深层次出发来实现绩效考核的意义，可以说他们的认识绝对是太过于肤浅了。当然，不仅如此，作为员工自己也对于绩效考核的本质目的并没有形成透彻的理解，他们往往非常模糊地把对自己的绩效考评当作发放奖金或者职务晋升的方式，对于公司施行绩效考核的最终目的根本没有了解过，所以不能从根本上把自己和绩效考核紧密联系起来。在上海英业科技有限公司实施绩效考核创新是一个全新的变革，这种变化无形中会对现有的企业文化形成一定的影响，从某些方面来说可以说意义非凡。但是事实上，工作效率跟公平性是相互联系的，只有做到全面、公正的绩效考评，了解清楚公司员工的实际工作情况，才能予以合理的回馈，这才体现出了真正意义上的公平，也只有这样才能从绩效管理的层面上努力实现企业效率的整体提升。因此，作为上海英业科技有限公司应该从树立创新的企业文化理念着手进行改革，最先需要冲破的就是关于实施新型绩效管理的巨大阻力。
2.绩效考核主体单一
上海英业科技有限公司原有的绩效考核体系中，所有的考核者都是其直接上级，这种单一考核主体容易导致因为评价信息欠缺而影响最终考核结果的准确性与客观性。领导的管理幅度过于宽和授权不充分也是绩效考核主体过于单一原因。上海英业科技有限公司的许多决策都来自于部门经理，导致部门的工作越来越具体和细化。即使在绩效考评中部门经理也不愿意将这些权利授予以相关的部门与人员。
绩效考核主体单一的结果就是主体随意性较大，导致考核过程比较粗泛。上海英业科技有限公司绩效考核分为半度考核与年度考评。半度考核是以上级直接领导为主，自评为辅的方式来进行，年度考核则主要是由公司人事副总经理结合季度考评的累计结果进行综合而得出。由于在之前的考评过程中的主观因素较大，且绩效指标设计和考核标准也存在着一些问题，因此在考核过程存在着以下几种问题：首先是对上海英业科技有限公司员工进行绩效考核的各类指标没有充分细化，不够具体，且难以进行量化，考核的主体比较笼统，且考核依据显得很不清晰。其次是上海英业科技有限公司许多员工的绩效目标存在着很大的相似性，考核结果的差异性很小，导致员工觉得绩效考核根本起不到作用。第三是绩效考核的权威性较差，没有起到真正的奖惩作用，绩效管理体系在上海英业科技有限公司员工中的影响力较弱。在上海英业科技有限公司员工的绩效考核过程中，常常出现的一个问题就是评价的标准较为模糊。目前，上海英业科技有限公司在对工作目标的考核当中习惯运用量表评定或是描述法来对上海英业科技有限公司员工的工作成果进行评价，虽然这种方法较为客观，但是评价标模糊的缺点使得该方法所起到的效果十分有限。而且，由于上海英业科技有限公司员工在绩效考核时受到领导主观因素影响较大，属于传统的上级领导对下属员工审查式的评估，被考核者的最终绩效往往受双方私人关系，领导者偏好等因素影响，导致绩效结果难以真正体现其工作表现，受到不公平考核或是考核结果较差的员工可能对绩效管理产生不满，导致上级下之间的关系受到损害。
3.考核内容相对单一
通过对当前上海英业科技有限公司对于员工的绩效考核体系的深入了解和分析，目前存在着一个严重的问题，即上海英业科技有限公司在进行考核时把公司员工的任务绩效的实现情况放在一首位，对于绩效相关的其他方面漠不关心。另外，在对上海英业科技有限公司考核者以及公司员工的访谈中发现，在长期的工作中考核者与被考核者之间建立的个人关系会对考核结果产生很大的影响，比如与被考核者的私人友情，或者个人恩怨，在不完善的考核体系制度中，考核者不可避免地从主观层面上对被考核者进行判断。考核者的个人意见大多来自平时工作中的感觉印象，有时候无法给出令人信服的参考依据，使得考核者与被考核者上下级关系紧张。只有以多视角来观察和判断评价一位公司员工才能做到全面准确。考核者应由被考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户构成，通过全方位的综合评价，得出相对客观、相对准确的考核结果。通常认为，考核者的多元化才能保证对被考核者评价结果的真实有效性，在一个企业中，由于公司员工数量众多，若是依靠单一的考核人员开展绩效考核工作，工作量难以想象，这样以来就很能做到全面且真实地了解公司员工工作行为的情况，即使对于某些员工的情况已经有了全面的把握，考核者有时候也并一定具备短期内做出细致的评价的能力。特别需要提到的是在进行企业改革的过程中，上海英业科技有限公司中一些部门拆并所遗留的人事问题至今仍未得到圆满解决，这样的现状致使目前公司内员工关系显得异常地错综复杂，一些工作年限短的新进高学历员工没有深厚的背景，可能就会受到工作年限长的低学历老员工的嫉妒，年轻的高学历员工使这些低学历老员工感受到了威胁，绩效考核者很容易对他们产生绩效评价政治。不少年轻的员工利用绩效考核手段来捍卫本阶层的利益，不能公平评价公司员工的工作表现，也使绩效考核失去了真正价值。
五、上海英业科技有限公司360度绩效考核体系的实施与保障
（一）上海英业科技有限公司360度绩效考核体系的实施
1.实施前培训
制定了上海英业科技有限公司方案以后，首先对公司领导层进行新考核方案的培训。主要内容包括原有考核方案的缺点、改进方案的思路和方法、改进方案的优势。通过培训，领导层对实施新的考核方案形成共识，达成了一致意见，有助于消除绩效考核方案实施的阻力。
在领导层形成一致意见以后，上海英业科技有限公司对考核的对象进行了新的绩效考核方案的培训。主要目的是让公司员工理解考核方案改进的原因、改进措施及如何考核。通过培训，公司员工了解了改进考核方案的原因，同时表示对新方案的公平、科学、客观、全面准确表示了初步的认可，并且掌握了新方案考核的主要方面。有利于改进后绩效考核方案的顺利实施。
2.考核步骤
首先由财务部统计整理各被考核对象的财务数据，研发部与销售部统计收集项数据信息，人力资源部统计各员工管理与成长方面的数据并由人力资源部汇总。
汇总后在月初召开的员工考核专题会上由考核领导小组审阅并确认之后，由人力资源部通知到各个部门。如果员工没有异议，则由公司人力资源部汇总最终考核结果；如果被考核员工有异议，则财务部、人力资源部重新审核数据，看看有无疏漏。如果核实后员工仍有异议，则可以启动申诉程序。最终由人力资源部汇总并把结果报财务部以方便月度、季度、年度薪酬的发放。[6]
3.考核中的沟通与反馈
考核中要求要依据公正、公平、客观的原则进行，第一季度公司对于考核中员工进行如下的绩效沟通：
（1）上级月度约请面谈。考核领导小组可以针对考核中这一阶段表现较好或者较差的部分员工进行约请面谈。这样可以充分了解员工对新考核方案的意见与建议，并帮助考核较差的改进工作、提高绩效。
（2）轮休员工在返回部门前集中召开绩效沟通会议。针对新的考核方案实施情况，集中听取建议和意见。并对需要解决的问题予以帮助解决，以提高绩效。鼓励其按照新的考核实施方案努力工作，把工作要点集中加以强调。
（3）考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。
4.控制
实施过程中，公司领导层对各员工新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别员工考核重点不明确、工作重心偏移、只注重数量不注重质量等情况进行有效的督导与控制，使新的绩效考核方案的实施在良性的轨迹上实施。
5.实施绩效考核结果的应用
在新的绩效考核体系实施四个月后上海英业科技有限公司对绩效结果的应用：
（1）职务调整。把连续月度考核得优并且季度得优的员工作为重点考察对象，有优先晋升的权力。
（2）薪酬调整。在每月的工资发放上，依据新的标准，进行了调整，并且在季度奖金的发放上采取了系数奖金。
（3）为员工培训提供重要依据。针对排名比较落后的20%的员工做重点跟踪，发现一些通病后，人力资源部与相关部门应该共同制定了针对这些通病的培训方案，留作下一季度员工培训的重点。[7]
（二）上海英业科技有限公司360度绩效考核体系实施的保障措施
1.完善部门报酬分配机制
虽然许多企业将绩效与员工的奖惩等联系在一起，上海英业科技有限公司在此之前也实行这种方式，但真正将绩效与奖惩进行实际的联系中显得十分困难，尤其是像上海英业科技有限公司这种知识密集型的公司。可能他们付出了更多的努力，但奖惩却与其绩效表现不相匹配。因此如果薪酬管理体系中的报酬分配机制不合理，不仅不能起到提高他们工作积极性和热情的目的，反而会起到相反的效果。因此在上海英业科技有限公司的绩效考核体系施行过程中，还应注意以下几点：
首先是对绩效考评项目应做好规划和梳理。如果对考评项目进行随意调整，不仅会增加考评部门的工作量，也不利于对数据和信息进行分析和总结。过于凌乱的绩效考评信息还很难使公司领导获得客观、全面和准确的信息，导致薪酬发放的公平性难以保证和实施。
其次是考评目标值和挑战值不能定得过高，要使员工“跳起来能摸得到”。过高的目标值和挑战值往往容易发生员工由于长期达不到目标值而离职，以及员工放弃努力追求得到奖励的机会。这样的结果不仅会让上海英业科技有限公司的人力资源成本大大增加，也容易导致员工在工作中产生惰性，将工作做到达标即可。在日益激烈的IT市场竞争中，这种工作态度会给公司的长远发展带来很大危害。
第三，考评体系的分工要明确到位，即绩效考评所涉及到的结果与部门和员工的奖惩直接挂钩。正负激励措施的组合是上海英业科技有限公司在推行360度绩效考核体系时应注意到的地方，薪酬奖励的实施应根据岗位级别和贡献大小有针对性的对待，而不是一刀切，成为平均主义。
除上述三点之外，上海英业科技有限公司在制定薪酬和奖惩机制时应处理好内外部相对公平和员工相对公平之间的关系。比如进行前瞻性研究，讨论将部分优秀员工的薪酬、奖励，甚至晋升空间做到一致，充分调动起员工的工作主动性。同时，在确定薪酬奖惩水平时，要考虑到部门和公司的整体待遇水平。
2.建设以绩效考核为导向的企业文化
对上海英业科技有限公司员工的工作进行引导，不能只依靠岗位说明、KPI等制度化的部分，还需依靠良好的企业文化、部门文化等非制度化部分来进行补充。上海英业科技有限公司在进行360度绩效考核体系构建时，就开始着手建立与之相应的企业文化，通过部门文化建设，让公司的每一位员工都知道什么是受到推崇的行为和价值观，什么是不受鼓励的行为和价值观。在上海英业科技有限公司中都形成一种良好的工作风气，比如尊重知识与创新，按劳分配等正确的理念，形成多得者能够安心的工作，少得者因为少劳动而不产生负面情绪，努力赶超先进的氛围。[8]
同时，以绩效为导向的企业文化建设还可以建立合适的员工辅助激励机制，对于普通员工来说，可以说是一种最为重要的激励方式之一。[9]但是即使是普通员工也有着其他不同的偏好，上海英业科技有限公司可以在公司力所能及的范围内开展其他辅助激励方式。比如为公司员工提升更加多样化的培训机会。对上海英业科技有限公司内的经营辅助部门，上海英业科技有限公司行政人员由于多从事于文字，日常行政管理等工作，对IT领域的专业知识相对较为匮乏。但由于工作关系需要经常与公司内的各个部门进行联系，需要涉及到各种专业化的术语、设备等，因此对员工进行专业知识与技能的培训能够极大的帮助员工提升工作能力与效率。随着上海英业科技有限公司业务的不断发展，公司的员工数量也在增加，因此提供了较多的上升空间和管理岗位，上海英业科技有限公司员工由于工作业务的需要，需要对公司的情况和公司各类业务流程较为熟悉，因此上海英业科技有限公司的员工也有着较多的上升空间。上海英业科技有限公司应积极创造条件为员工的发展创造条件。总之，上海英业科技有限公司应形成良好的以绩效考核为导向的企业文化，让员工感受到公司对员工工作表现的重视，以及良好的工作绩效带来的工作满意度和个人发展前景。[10]
六、结论
绩效考核是现代企业人力资源管理与开发的一种高效工具，建立符合企业实际发展状况的技术人员绩效考核体系，从而调动员工的工作积极性、主动性和创造性，充分有效地发挥绩效考核的功能，有着非常重要的现实意义，这也是本文选题的原因所在。
由于本人研究水平所限，国内可借鉴的资料比较少，基于360度的企业绩效考核的研究尚不成熟，本研究仍存在一定的局限性，由于时间的限制，论文存在不足和错漏之处在所难免，恳请大家批评指正。
今后本人将在本文研究的基础上，加强对360度绩效考核的应用研究，以求能够找到设计更合理的绩效考核指标的方法和途径，更加科学合理的制定绩效考核方案，帮助企业提高管理水平。
参考文献
[1]李铁源.企业绩效管理中存在的问题及对策[J].经济纵横.2008（03）
[2]李静.浅析360度绩效评估与反馈系统的执行与运用[J].商场现代化.2008（09）
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