摘要：随着经济的发展，企业之间的优胜劣汰，公司并购、重组等已屡见不鲜。在竞争中，企业的经营目标发生了变化，由原来追求利润最大化转变为追求企业价值最大化。随着企业经营目标的转变，企业的各项管理活动也发生着变化。由传统的管理模式转变为价值管理模式。伴随着企业所处特定的社会环境的约束和不同历史时期企业管理的要求，理论上和实务中奉行的企业财务管理目标，曾经先后出现过利润最大化、每股收益最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等多种倡导形式。自从X斯腾斯特公司创建经济利润概念并成功地将其用于考核经理人员的绩效和指导企业财务管理之后，企业价值最大化理财目标多年来的难于操作和计量的缺点终于被克服，这使得企业价值最大化的理财目标被越来越多的理论界和实务界所接受。从企业价值最大化理财目标的内涵出发，探讨企业价值最大化目标导向下的企业财务管理的理论框架和实务中的价值管理型的财务管理模式，以其促进财务理论研究工作的进一步发展和财务理论的应用。
企业无论何种规模、何种经济成分都纷纷在追求企业价值最大化的过程中寻找适合企业发展的途径，寻找企业成功的关键因素，从而提高企业的核心竞争力，增加企业的价值。目标管理作为一种有效的管理方式，被很多企业所采用。但是，在实践过程中有很多企业却往往出现一些问题，本文对于目标管理的内涵及意义进行了简单的介绍，结合D公司提出在实施目标管理时存在的问题及改进措施。
关键词：目标管理；存在问题；对策
一、绪论
（一）选题的背景
从八十年代起，西方发达国家就开始研究目标管理，其动机是通过管理创新，增强XX和企业计划工作的可操作性。该方法在当时被推崇为一种通用、科学并且实用的管理方法，因此广泛被这些国家的XX部门和企业所采用，并且收到了良好的管理实效。[1]德鲁克等管理学大师们对该方法都有过研究，如在德鲁克的管理思想全书中对该方法的意义、原则等都作了深刻的表述。回顾管理学发展历史，国外管理学家对目标管理的主要贡献多侧重于方法自身的意义、作用和普遍适用的有关程序，研究的基础都将立足点放在了本国企业的实际情况上，所以效果较为明显，他们一致认为成功的运用该方法可以大力地提高XX部门和企业的工作办事效率，加快XX和企业目标的实现，并且还可以改善工作过程中人与人之间的关系[2]。在我国的X地区，以黄宪仁等为代表的X管理界人士从X部分企业的实际出发研究、考虑，提出了如何运用目标管理的理论，对许多内地企业研究并推广该方法有着一定的借鉴价值。而在国内地区，对该方法的研究尚不够深入，除了一些高等院校管理学的教科书上对于该方法的原则和优缺点有章节的论述之外，至今还没有人对该方法在其操作的具体细节问题上从事过系统全面的研究，同时也缺少目标管理方面真实的企业案例和分析，这就阻碍了目标管理法在XX及企业内的推广和运用。很多国有企业虽然在这方面做了部分积极的尝试，但它们实际上只在目标的设定阶段做了努力，而在实际操作中依然沿用着传统的目标设定法，在目标执行的过程中遇到问题时往往缺乏理论指导，造成结果常常与目标不一致，在很大程度上阻碍了企业目标的实现。
（二）选题意义和研究目的
当今社会发展非常迅速，经济全球化趋势己日益明显，中国己经加入了WTO并成为其中最有影响的成员之一，国内企业不但要迎接来自本土的企业竞争，还要面对外国企业的挑战，可谓是竞争形势严峻、环境错综复杂。在此情况之下，我国企业除了运用产品创新、技术创新、提高产品和服务的质量等方法进一步提升企业自身的核心竞争力外，还要积极学习外国企业先进的管理方法、经验，进而走出一条符合中国企业实际情况的管理创新的路子[3]。从我国社会主义市场经济倡导的公平、竞争和效率的观念来看，目标管理法不失为一种系统、有效的管理方法，因为其将做事和做人高度的结合在了一起，符合XXX十六大中提出的以法治国与以德治国相结合的基本政治思想，所以其实施具有深刻的现实意义。同时，中国企业因为经历了各种不同时期的发展过程，其内部依然有许多和社会主义市场经济的发展不相适应的系列问题，人治思想仍然占主导地位，这就迫切需要出现一种科学、实用且符合中国企业的实际的管理方法来对企业内部职工的观念转变及改进企业的管理加以指导，以加快企业长远的发展目标的早日实现。而目标管理法从一定的角度来看，对于有效提高XX和企业的整体管理水平将起着不可估量的积极推动作用，由于它是以提高单位的业绩和提升个人的潜能为基础开展的，涉及XX和企业工作的各方各面，特别是体现了务实、高效的管理原则，因此又具有重要的研究价值[4]。与此同时，目标管理方法和现今管理界所强调的团队精神在其本质上是一致的。
二、目标管理的概述
（一）目标管理的理论
“目标管理”(ManagementByobject)，简称为MBO，最早是由著名管理大师彼得•德鲁克在其所著《管理实践》一书中提出的[5]。德鲁克认为，并不是因为有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能够去确定具体的工作。因此，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，倘若一个领域没有明确目标，那么此领域的工作就会被忽视。所以，管理者应当通过确定的目标进而对下级实行管理，当组织内的最高层管理者确定组织的目标后，必须再对其进行合理、有效的分解，进而变成各个部门以及各人的分目标，管理者应根据对分解目标的具体完成情况对各级进行考核与奖惩[6]。
（二）企业目标管理的意义和研究
目标管理对提高企业的管理水平具有重要作用。不仅有利于企业的长足发展，克服短期行为；还有利于企业全面的发展。通过实施目标管理，力求层层、处处、事事、人人都有目标，有利于提高企业的整体经济效益并促进企业的快速、全面发展。目标管理紧紧围绕效益和质量两大目标做文章，把对经济效益和产品质量产生影响的每个方面都制定出具体目标。在效益目标特别是在成本目标方面，通过进行逐层的分解，从厂部到车间，再从车间到班组，直到每个工人都有单独的成本目标。这样做能够加快企业的科技开发，促进其技术进步；还能充分地调动起广大职工的创造性和积极性。目标管理能使企业管理更具有科学性。
三、D公司目标管理现状及存在的问题
（一）D公司简介
D公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性的任务计划为主的印制类中型规模国有企业，拥有员工近1500余名，作为特殊行业的一个国有企业，D公司的首要任务就是按时完成总公司每年对其下达的国家指令性的计划，并在保证质量控制、安全生产的前提之下，按质按量按时的完成总公司下达的各项任务，并支持国家宏观经济正常的运转。有着近百年历史的D公司，在传统的旧管理体制下，企业内供、产、销等一系列的工作都是在总公司计划安排下完成的，因此，企业在自我调控和经营自主性等方面较为薄弱。伴随着我国市场经济的不断发展，D公司在原材料的采购、第三产业的开拓及生产技术创新等方面渐渐有了更宽更大的发展空间与自主权，这就使企业在成本控制、产品市场销售、技术水平等多个方面的能力得到了大幅度提高。同时，又迫切地要求建立起与本企业自身发展相适应的现代化企业管理制度，彻底排除国有企业以前存在的众多瘤疾，进而更好的适应企业发展中的管理与经营。
（二）公司目标管理现状
1.目标的制定
总公司制定的印制企业的管理绩效评价的主要内容包括了四个方面：企业成本费用的控制状况、企业专业管理的能力状况、企业发展能力状况、企业资产效益状况。D公司每年企业的总目标是依据总公司下达的考核目标，再结合企业的长远规划，并且根据企业自身的实际情况，兼顾特殊产品的要求而确定的，而总目标则主要在D公司每年的行政报告上得到体现。根据厂级行政报告，D公司将企业目标层层向下进行分解，把分解细化的数字、质量、安全、纪律及精神文明等指标，具体落实到了具处室与车间，明确了具体的负责部门及责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》来确保保质、保量、安全、按时完成各项任务，此为二级目标即指部门目标。然后部门目标再进一步向下进行分解成班组或个人目标，此为三级目标。由于班组工作的性质特殊，不继续再向下分解。部门内部小组（个人）的目标管理，其要求和形式与部门目标的制订相似，签订班组及员工的目标责任状，并由各部门自行负责具体的实施与考核。具体方法如下：先把部门的目标分解落实到各职能组，再将任务分解、落实到工段，工段再进一步下达给个人。要求各个小组（个人）要努力完成各自的目标值，以保证部门目标的按时完成。
2.目标的实施
《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口的管理责任制，责任状签订之后，承包方签字就是承包部门的第一责任人，负责组织在部门的内部进行目标的分解，量化细化指标，进行第二次的责任落实，实行全员承包制。各部门能够根据具体的情况在部门内部制定并实施全体员工交纳一定数目的风险抵押金的制度。各部门第二次的责任分解则能够依据具体的情况按两种方式展开，部门的有关负责人直接和全体员工签字并落实其责任。部门的负责人与班组长进一步签字落实其责任，班组长再和全体员工签字落实其责任。管理的绩效目标责任状经签订且通过主管人员的批准后，一份由上一级的主管部门保管，一份由制订的单位或者个人保存。承包方的责任人主要对组织本部门的日常管理检查工作负责。专业部门的负责人则负责组织本专业的日常管理检查工作；企管处则负责组织对处室、车间日常的管理检查工作。在此基础之上还实施了承包责任人交纳一定数目的风险抵押金的制度。副主办以上责任承包人根据级别的不同，分别向厂上交一定数目的责任风险抵押金，并且在目标达成以后返还一定的倍数。
3.目标考评
考评机构上，D公司成立了专门对考核工作负责的厂绩效考核小组，厂长任小组组长，三位副厂级领导任小组组员，共由9位管理部门的工作人员组成。且厂考核领导小组下设有部门绩效的考核小组。主要由责任状承包方的责任人来负责组织部门内部的日常管理检查工作。专业的部门负责人则负责进行本专业日常管理检查工作。企管处则负责对各处室、车间组织日常管理检查工作。至于考核领导小组与部门考核的工作组则负责对于各自处室、车间的工作进行有关的考评。企业对部门的考核周期一般是一年，平时有日常考核与月度报告，对班组及管理技术人员的综合考核一般也多是在年底，平时主要是对日常出勤的考核。D公司对绩效目标的具体落实情况每个月统计一次，在年终再进行总的考评，并且根据考评结果和奖惩挂钩。各部门在每季度末把完成的管理绩效目标责任状具体情况的季度工作总结报告及下一季度的有关工作计划交给相关的部门。各专业处室依照绩效目标责任状上本专业的管理目标与工作要求，对各车间和有关的部门每半年进行一次专业的考评。考核中采取“自我评价”及上级部门主观进行评价有机结合的方法，在每个季度末月的29日以前，把本部门完成的管理绩效目标责任状、与行政工作计划情况相关的季度工作的总结报告及下一季度的相关计划安排一并报至企管处。企管处在汇总核实以后，再由各考核工作组给出合适的评分。对在日常考核当中产生的问题，由相应的主管负责人对其实行相应的奖惩。年终，企管处要对各处室及车间考核目标的完成情况进行汇总，上报给厂级的考核小组，再根据各个部门的完成情况和重要性，确定具体奖惩的标准。各处室与车间内部分别依据企业下达本部门的有关奖惩情况，进一步确定各部门或者个人奖惩的标准。考评最后结果一般不对外公开，对奖惩存有异议的，可以向上一级主管部门层层反映。
（三）D公司目标管理存在的问题
1.缺乏明确量化的厂级目标
D公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是D公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
2.目标值的制定缺乏系统明确的量化方法
各部门的目标任务主要经部门向厂绩效考评小组进行上报后确定，厂绩效考评小组很难衡量各部门间目标制定情况的客观性。实际上，员工普遍的认为只要不出现很大差错，例如重大的质量事故、重大的安全事故等，各个部门的年度具体目标任务都是能够完成的，换言之就是目标值一般情况下都是可以较容易完成的。而且，目标值不能体现出其动态性，就不能提升。问题主要在于对目标值的确定缺少明确系统的量化方法体系上，很多部门只能是通过以前年度的数据粗略的估计，数据的来源却难于考查，就更谈不上进一步提升了。
3.考核工作主观化，负激励明显
当大家付出了辛勤的劳动而得不到回报时，他们的工作积极性会立刻降低。受中国传统思想的影响，企业职工大多对分配持“不患寡而患不均”的态度。当分配的天平需要倾斜时，企业领导应慎重考虑其负面影响，以避免牵一发而动全身、造成不良影响。销售工作固然重要，但离不开技术人员的配合、生产部门的支持。因此，在分配上可以适当拉开差距，但必须掌握尺度，要考虑其他部门职工的心理承受能力。
4.部门之间协调困难
做为一个企业，应是一个团结战斗的整体。同是企业内部的职能管理部门，应经常保持工作上的正常沟通，尤其是企业高层管理者更应树立全局意识，鼓励下属以企业整体目标为核心努力工作。而在该企业中，生产、财务两个关键部门没有进行必要的目标沟通就各自上报了归口管理目标，没有考虑企业的实际情况，盲目求发展。作为主管领导，也没有及时告诉下属正确的目标制定方法，同时没有与企业法定代表人进行目标沟通，在没有进行科学论证的目标计划上签了字，因此导致了全员受罚。当然，也许有上级主管部门的授意，但是无论如何也必须从实际出发，拿出合理的分析，这样做才符合目标管理法的要求。
5.目标管理组织系统不全面
由于对企业员工考核结果的反馈一般多是层层进行的，员工在感到考核结果有失公平时企业不能提供一个有效的反馈与沟通部门。厂绩效考评小组因此得不到更及时的互动信息的支持，难以做到进一步以目标为向导开展企业的管理与各项目标控制工作。因为目标的制定与考核工作是同一个组织完成的，导致了各级目标的制定及绩效考评工作的客观性和公正性缺少有关责任部门的控制和监督。
四、D公司实施目标管理现状的原因分析
（一）目标管理不结合企业文化
企业文化是企业的核心理念、管理方式、经营哲学、行为准则、用人机制的总和，指的是一个企业做事的行为方式与企业对于成功的具体定义。而企业文化的四个要素包括了价值观、经营策略、企业目标和管理方式。即企业文化的核心是其价值观，然后再在共同的价值观之下建立企业的具体目标，为了确保目标的实现就需要有相对应的管理方式和经营策略，这四个要素是逐层递进的过程。因此可以看出，目标管理和企业文化是一种互相协同的特殊关系。企业文化是企业得以发展的驱动性因素，而核心价值观是企业文化的核心内容，它要求企业要有一套确定的行为准则和做事规范，明确什么应是企业加以鼓励的，什么应是企业加以禁止的，从而保证企业不偏离主方向；而目标管理则是根据目标进行的一种管理，是通过充分地发挥企业内部员工的主观能动性，科学的制定目标、实施目标，在对目标实施考核，进而根据目标进行考核有关评价的管理方法，它将企业为了实现预期的目标应该怎样去做的问题加以明确。目标管理只有以企业自身深厚的文化底蕴为依托才能够保证企业目标的最终实现[7]。因此，企业把推行目标管理融入到企业的文化建设中，把其当做管理中不可缺少的一部分，培养出一种上下都关注目标的良好氛围，让企业的各层面都做到关心目标如何设定，采取何种策略来达成目标，并且积极的参与到沟通、评价、反馈的过程之中。两者互相融合、相得益彰，倘若企业只是在形式上、口头上重视，具体做起来却流于形式，长期这样下来不仅会对企业的文化造成一定的侵蚀，而且也违背了目标管理的初衷，导致的结果只会是事倍功半。
（二）沟通平台不规范
德鲁克强调在目标制定及完成过程中的良好的沟通，而D公司的管理者却多是单方面的讨论进而决定了最终目标，在目标的分解过程中也多是指派下达任务而非反复的讨论、制定可行的业务目标，公司的各个沟通渠道很少或是不畅，下面即使存在问题也不能及时传达到管理者的耳朵之中。
（三）体系设计不完善
为了避免单纯地追求利润而导致的质量问题，西方多数企业一般采用由多个指标组成的指标体系。而D公司只采用了利润指标一种，这就使公司难以做到保障其产品和服务的质量。
（四）目标与目标值设定模糊
目标管理是结果式的一种管理，一切都将财务编制的预算目标做为核心，所有的事情围都以实现这个完美的目标做为出发点，每个人都有目标，并将其做为标准进行相关的考核工作。但是这个制定要符合SMART原则的完美目标却极为困难，这就导致整个目标管理的思想出现了逻辑性错误。我们所制定的目标过高或者过低都会严重伤害企业的生产能力，倘若我们制定的目标在方向上存在偏差则会使整个管理系统出现偏差，“失之毫厘，谬以千里”，如果将总目标比做房屋的根基，那么在根基上的一点偏差就可能导致房屋大角度的倾斜甚至造成房屋坍塌的危险[8]。另外，目标一旦被制定就很难改变，且我国的外部环境又是复杂多变的，因此造成了起初较好的目标随时间的推移却变得不合适的现象。
（五）考评系统不完善
考核标准是企业目标考核的依据，要按照企业目标管理内容制定严格的考核标准，它包括生产目标考核标准、管理目标考核标准和精神文明建设考核标准。D公司的考核标准没有明确具体分值，没有采取百分制和兑现金额考核。同时根据D公司目标的不同，没有制定相应的否定考核标准。例如：生产经营承包任务指标未完成者、出现重大安全生产事故者、精神文明建设未达标者等等。
五、D公司目标管理改进措施
（一）将目标管理融入企业文化
1.在目标管理计划阶段中企业文化的介入
在开展目标管理工作之前，要把目标管理的理念、意义及作用宣传贯彻到每一位目标责任书的签订领导及员工中。同时还要有可行的实施方案，明确实施目标管理的目的、方式、范围、评价标准以及奖惩等事项，最终形成一种链锁式的目标管理体系，让企业的每个员工都能清晰明白自身的本职工作与企业整体目标实现之间的关系。在此阶段，就需要企业要有鲜明的企业价值观为指导。以企业文化来弥补人们认识上的不足，明确自己该做的事情，引导大家的行为方向建立在企业整体的战略目标方向之上。
2.在目标运行阶段中企业文化的介入
在目标制定、运行阶段中，要对各种指标进行量化处理；明确目标实现的时间范围，组织实施，并加强过程管理。在实施中不仅要以结果导向管理为目标制的目的，更要加强过程管理的活动。首先要明确完成目标的时间范围，完成目标的评价标准，以及完成目标所需要的条件。在这一阶段就需要倡导一种进取和竞争的精神，使得员工由被动工作变为主动，增强责任意识，这种积极主动的特性会自然产生实施企业发展战略的积极因素，增强企业的竞争力。
3.在目标评估阶段中企业文化的介入
评估时要根据当初签订的目标责任书的内容，结合具体的完成情况，同时参考与员工沟通过程中的信息资料对其做出公开、公平、公正的考核评价。要形成一种有利规范考核的氛围，做到对事不对人，同时要引导被考核者对于考核建立起正确的认识，即考核只是一种手段而不是目的，考核真正的目的并不是奖惩，而在于通过考核发现问题，并得到不断改进而提高整体的绩效。
4.在考核反馈阶段中企业文化的介入
目标管理工作进入了关键的考核反馈阶段后，应通过反馈使员工认识到自己在前一个阶段的成绩和不足，通过反馈，把考核中发现的问题及时解决，使偏离轨道的现象及时校正，以便在下一个考核周期内加以改进和完善。在这一阶段，要通过企业文化的深入渗透，让大家明白企业的发展是螺旋式上升的过程，我们可以持续改进不完善之处。提倡不断改进，不断创新，才是符合企业发展战略需要的。
（二）建立高效、规范的沟通平台
过去有些企业在落实计划时，上下级之间往往缺乏协商，而习惯于命令式的领导方法，造成上下级关系不协调，影响计划任务的落实。实行目标管理，在目标制定和展开时，上下级之间要进行充分协商，讨论和意见交流，在协商的基础上，尽量尊重层次目标执行者的意愿，这样既有利于目标的上下统一，又有利于充分调动各方的积极性。
（三）逐步导入团队管理
德鲁克在《管理的实践》一书中写到：每个管理人员必须懂得，企业的业绩取决于在一些领域内各种努力和结果的一种平衡，从开初伊始，就应该强调协作和集体的成就[9]。而不能很好的发挥团队精神却恰恰是目标管理方法在我国有效运行的制约因素，当前，目标管理绩效考核制度破坏了团队精神是管理界的一大共识，笔者认为，在导入团队管理的企业中，实施目标管理会更有效。因为团队是有共同目标，共同价值观、共同行为规范、彼此依存、责任共担的群体，信任、坦诚有效地沟通、责任感、互补技能、强烈的组织归属感是形成团队的必要条件，团队是塑造高效率组织的基础。
（四）目标管理组织系统设计
对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系[10]。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会xxxx以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会xxxx、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；[11]其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作[12]。（图5-1）
（五）目标与目标值的确定
厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等[13]。根据D公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系。
企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现[14]。由于D公司制造产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。
（六）管理目标考评
D公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门上级直接检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。
结论
随着经济的发展，企业破产、兼并、重组等事件的增多，人们开始对企业的持续发展的原因进行研究。在研究的过程中，许多管理学家、财务学家逐步认识到，企业经营的重心在管理，管理的重心在财务管理，财务管理的重心在现金流量的管理。这种认识主要体现在对企业经营目标的讨论上，企业的经营目标由过去的追求利润最大化转变为提升企业价值。但是，如何衡量企业价值，如何提升企业的价值等，成为业界共同关注的焦点。过去，国内外的许多学者对此进行了许多有益的探索和研究[15]。
目标管理法是一种先进科学的管理方法，它一改以往传统的管理做法，强调对“事”的考核和企业整体目标的实现，因此具有客观性，容易被企业员工接受。同时，实现目标既能增强企业的竞争力，也能激励员工，激发员工的工作潜能。因此，在一定意义上讲，目标管理法的推行也是对企业从人事管理向人力资源管理转变的促进[16]。它提醒企业管理者改变传统的人事管理观念，从尊重人、激发人的工作潜能入手激励员工努力工作，用更加客观有效的标准衡量员工的绩效、实现企业的目标，从而为企业的发展注入了活力。
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