企业成本控制策略研究——以绿地控股集团股份有限公司为例

　　摘要：

在竞争激烈的市场中，企业竞争力受成本控制的直接影响与干预。加强企业成本控制的重要性在此背景下得以凸显。科学合理地运用组织制度实现成本控制，可以有效促进企业管理水平、经营质量的提高，强化企业整体竞争力与提高企业的市场份额。现今企业成本控制的研究已经表现出成熟性，但仍存在局限性，仍需要更长时间的探索以丰富研究成果，其成果可用于企业管理参考借鉴。本文以绿地控股集团为研究对象，旨在通过对其成本控制现状问题探究，总结问题，并有针对性的提出对策建议。

　　关键词：绿地控股；成本控制；策略

　　引言

企业制定科学的战略，培养良好运营理念，其根本目标都是运用既定成本实现效益最大化。系统性、科学性的成本管理体系是提升企业盈利水平的根本途径，成本控制是指个体经济经营活动成本进行有效成本控制的一系列成本管理活动和控制过程。企业的竞争战略大致来说可以划分为企业成本技术领先竞争战略和企业产品性能差异化竞争战略。本文研究旨在通过对绿地控股集团股份有限公司成本控制现状的分析，找出绿地控股集团股份有限公司成本控制方面存在的不足和问题，针对绿地控股集团股份有限公司的具体情况，提出解决措施，用以提高绿地控股集团股份有限公司的成本控制水平，为加强企业管理助推助力。通过上述研究，为成本控制的相关研究提供理论借鉴参考，以丰富该领域的研究成果。为了在激烈的竞争中实现长远发展，成本控制是第一步。控制好成本，就是要在实际生产过程中尽量减少成本支出，减少生产各方面的资金浪费，从而可以谋求更大的经济效益。从长远发展的战略角度考虑来看，控制成本可以有效提高企业整体的生产效率。在能够保证现有资金正常稳定运转的基础上，公司可以获得生产经营规模的不断扩大，进而获得更大的发展空间，从而实现绿地控股集团股份有限公司的平稳快速发展。

　　1成本控制相关理论概述

　　1.1成本控制的定义

成本控制是成本控制部门在其职权范围内，针对不同的成本制约因素所采取的一系列预防和调解的措施，以确保实现企业在一定时期内既定的成本管理目标。

　　1.2成本控制的内容

控制原料成本。原料成本是制造业成本占比的首位，一般在60%至90%。基于此，其在成本控制中重要性凸显。原料成本受多环节制约，包含采购原材料、生产消耗、回收利用等。因此，从采购、库存、消耗三个环节入手控制成本最为有效。

控制工资费用。成本中工资占比排在第二位，企业工资的增加通常表现为不可逆转。工资费用的控制即是指减少单位产品的工资比重，此过程中提高劳动生产率是关键。此过程与劳动定额、工作效率、工作时间消耗、工人出勤率、工作时间利用率等多因素相关联。

控制制造费用。其是成本中比例最小的部分，在成本控制中常被忽视。制造费用包含项目多样，具体有折旧费用、车间管理人员工资、辅助生产费用等。

　　1.3成本控制的原则

1.3.1全面控制原则

全面控制原则涵盖以下三个方面：其一要加强全员成本意识，通过各部门协调配合，横纵两个维度展开控制工作，强调人在企业内部的主体地位，真正调动员工的成本控制自发性与积极性。其二，成本控制要融入与产品设计到销售的所有环节，融贯于每一环节的成本控制，才是全面且高效的。其三，控制成本的根本目的在于尽可能发挥资源的最大效用，与质量减退、弄虚作假具有根本区别，在此过程中要坚持需求导向，杜绝单一产品成本控制。

1.3.2目标管理及责任落实原则

成本控制受目标管理经济责任体系的管控制约，体系的更新完善直接影响成本控制效用。预先逐层分解成本管理目标，明确规定相关方或个人的成本控制义务。并赋予他们相应的权利，以保障措施的可实施性与成本控制的目标达成。

1.3.3例外管理原则

运用例外方式管理成本原则的两大好处主要在于:第一、是它可以通过数据分析实际应用脱离行业标准的主要原因并从来准确达到日常企业成本管理控制的主要目的；第二、它可以通过检验实际标准本身要求是否符合适宜。

　　1.4企业成本控制的意义

提高收益的根本路径即是成本控制。利润受成本数量制约，降低成本是增加利润的最简单方式。即便是国有企业，虽不以盈利为根本目标，过高的成本也会制约发展，威胁其市场份额。除了影响企业自身，同时也影响XX财政收支，增加纳税人的负担，不利于国民经济和民生。

成本控制对内外压力制衡起到堡垒作用。外部竞争紧张严峻，受税收、大环境等的影响；员工需求多元影响内部管理。在内外部双重影响下，实行成本控制是制衡内外压力的极佳途径。

　　1.5成本控制方法概述

我国企业跻身于国际市场中，想要在激励竞争中求得稳定发挥，就必须充分发挥成本控制的有效性。成本控制不是简单的降低成本，而是要在全面掌握企业的发展趋势的基础上，进行合理的分析控制，以清楚把握内外因素影响下的企业经营现状。企业决策依赖于成本控制系统的反映，依照现状科学缩减企业成本支出，从根源改善企业经营状况，求得更高的利润收入。

　　2绿地控股集团股份有限公司成本控制现状

　　2.1公司简介

绿地控股集团股份有限公司（以下简称绿地控股）是一家跨国企业，总部位于上海。主要经营业务：实业投资，房地产开发经营、租赁、置换，住宅及基础设施配套建设，酒店管理，城市轨道交通工程，金融信息服务（不含金融业务），绿化工程，能源领域内的技术服务，汽车销售服务，物业管理。该公司于1992年7月18日成立，经1997年所有制改革后更名为上海绿地（集团）有限公司。后经2012年更名为绿地控股集团有限公司，一直用至现在。

　　2.2企业成本控制现状

随着我国市场经济体制改革的不断深入，在日趋激烈的市场中，企业欲想实现稳中有升的发展，加强财务管理迫切而必要。财务管理中，减少不必要的费用支出是缩减成本的关键。目前，绿地控股面临着生产资料价格上涨和人力成本上升的压力。成本明显大幅度增加，但成本控制效果却不理想。绿地控股大多采用成本分析法，即预先规定年度成本预算限额，比较实际成本限额和年度预算成本限额。因此，要准确衡量企业经营服务活动的管理结果和经营效果，就要根据特殊的利润管理方法原则，纠正企业利润上的差异。在当前市场经济发展条件下，我国国有企业进行成本控制管理所要追求的短期经济效益不是不断降低长期利润，相反，必须不断实现我国企业核心价值观的最大化，特别要的是不断提高企业成本控制管理水平。绿地企业控股生产成本控制管理仍然还处于比较传统的生产成本有效控制管理阶段，往往只是较注重对主要生产成本的有效控制，忽略了对其主要生产以外的产品供应、销售、物流等业务成本的有效管理和成本控制，绿地企业控股很少充分考虑外部资本市场、客户实际需求、同业市场竞争等各种因素对绿地企业生产成本的直接影响。同时，绿地集团控股的企业成本管理控制完全依赖于企业成本核算，没有深刻性地反映企业生产力和经营的全一个过程。成本管理会计人员不充分了解企业成本会计发生的主要过程，不充分了解成本影响会计成本的主要原因。

表12019年成本分析表计量单位：万元

数据来源：绿地控股集团股份有限公司2019年年度报告

由表1能够看出，绿地控股集团股份有限公司成本构成项目中：占总成本比例最高的成本项目为建筑及相关产业中原材料、分包成本、人工成本等，占比为50.21%，同比增长26.46%，是由于业务规模的扩大使得成本大幅度增加；房地产及相关产业中土地成本、建筑安装成本、其他成本等占总成本比例为39.18%，同比增加19.42%，是由于结转收入增加使得成本相应增加；商品销售及相关产业中商品材料采购成本、人工成本等占总成本比例为12.70%，同比增加53.02%，是由于销售规模扩大使得成本相应增加。

绿地控股要求进一步加强经营，降低成本，增强竞争优势。第一，加强业务服务能力建设。要用经营的思维推动转型发展。特别是商业、工业、租赁等产品，要着力提高运营服务水平，增强内容资源进口能力，努力加快打造和形成“城市运营商”，为推进资产价格证券化和金融产品服务去中心化发展奠定坚实基础。第二，推动企业降低生产成本，取得更大经济成效。继续深入推进企业成本负担削减制度改革，提高企业成本综合竞争力。首先我们要继续深化和不断完善，形成工作合力,系统组织推进今年甲方单供直采各项工作。其次还需要大力支持推行企业标准化和成本控制管理。第三，提高工业设计师的标准化管理水平，需要员工形成一套标准设计模板，降低设计成本减少重复操作，提高效率，降低成本。

　　3绿地控股集团股份有限公司成本控制存在的问题及原因分析

　　3.1企业成本控制存在的问题

3.1.1成本全过程控制不到位

对于企业来说，宏观的把控整个过程是最为首要的原则。所谓的全过程控制即是指将成本控制管理融贯于企业运作的各个环节，保障成本控制的全面性。确保每个环节和阶段的成本都能得到有效控制，从而降低总成本。只有全过程控制，才能保证成本控制的有效性和规范性。但绿地控股在实际操作中，由于成本控制过于肤浅或控制实施过程过于简单，绿地控股业务部门只注重生产成本的控制。但是，绿地控股在生产初期和销售后期对产品设计等成本不太重视，从而导致整个成本控制过程没有得到很好的控制，没有发挥其真正的作用。

3.1.2成本控制方法和手段比较落后

在我国科学技术快速发展的今天，越来越多的企业在成本控制方法上进行了一些创新，绿地控股也不例外。但在具体操作过程中，绿地控股仍然存在很多不足。总的来说，绿地控股的成本控制模式和手段还比较传统。在具体的控制和管理过程中很难满足经济发展的要求，也很难在激烈的市场竞争中站稳脚跟，这在很大程度上阻碍了绿地控股的发展。就成本会计而言，它仍然是计算机模拟而不是手工会计。会计预测和决策等职能没有突出显示。

3.1.3成本责任体制的不完善

一般而言，企业为了控制各个阶段的成本，通常会选择在每个过程中实行成本责任制，但这会产生一系列的不良影响。具体来说，企业在每一个环节都建立了相应的成本责任制度，是为了加强成本控制，实现成本的全过程控制。但在实施的过程中，容易出现成本控制成为少数人的专利现象。绿地控股的各部门员工认为，控制成本以获得更大的效益应该由企业的主管领导，从而缺乏责任感。绿地控股由于缺乏成本费用控制的内部控制体系，也存在一些问题。绿地控股的领导可以直接接触或随意修改一些有关成本控制的会计报表，使员工感到企业的损失或利益与自己无关，做得好或不好是一样的，没有归属感，导致绿地控股的员工工作积极性大大降低，直接影响到绿地控股的员工的工作氛围和环境，不利于绿地控股的生产经营活动。随着时间的推移，绿地控股的整体利益将受到损害，在市场竞争中处于劣势。而且，由于绿地控股忽视了对员工工作积极性的激发，很多员工混日子，没有把自己的工作做好，也没有在工作中充分发挥自己的力量，造成人力成本的浪费，从而导致绿地控股生产成本的增加。

3.1.4成本管理理念落后

我国大部分企业在成本管理观念形成与保持方面表现并不好，该问题具有普遍性，大、中小企业均存在此问题。绿地控股还未充分认识到成本管理的价值所在，对其管控范围、手段方法等仍不够明确。该企业的成本管理尚停留在狭隘层面，即是指单一的降低生产成本。这使得产品质量保障受限，进而影响企业的效益产出。成本管理已经脱离传统层面，这一意识应融于生产经营的各个环节，各环节间均衡控制，才是实现成本管理的根本途径，才表现出切实有效性及竞争环境的适应性。

3.1.5员工成本控制意识薄弱

成本控制的关键在于领导重视与员工参与。而员工的参与程度决定于领导的带头作用及企业文化的灌输。绿地控股的高层管理者对成本管理的意识程度表现淡薄，传统的认为成本控制得益于财务人员的经营管理，单一通过财务报表材料的数字获得企业成本信息，在控制成本上无法实现全面性与覆盖于各个环节。虽然目前绿地控股确实已经达到了一定的经营目标，降低了企业的运营成本，但这种后成本控制化的方法仍然缺乏整体性的价值概念。单一运用成本效益原则控制成本与当前经济环境已经不适配，员工仍停留于降低成本即提高收益的传统层面，这也是当今企业成本控制效用低，且呈反向增长的重要原因。

3.1.6原材料成本、人力成本监控不严

产品主要由多种原材料产品构成，因此对产品原材料的成本控制自然也就成为一个企业产品成本控制管理的重要组成部分。企业目前面临原料品种多、数量多、质量参差不齐的突出问题。有的企业只对原材料的数量及质量进行严格监督，有的企业则不严格。对于市场采购的各种原材料来说，价格控制固然是很重要的，但其他几个方面也不容忽视。如采购人员的采购成本、原材料质量等。原材料入库后的库存管理不仅可能涉及企业占用仓储场地的成本和仓库库存管理员的基本工资，还可能涉及占用原材料的不合理库存消耗。另外，有保质期的原材料不能及时清点并发出，造成的浪费是不必要的费用。

在一定时期内，在企业生产、经营和为人提供间接劳务的整个过程中，用人单位所支付的全部直接费用和间接劳务费用之和，即为企业人力成本。人力成本不能简单地直接等于基本工资，也不能直接等于工资的总和。然而，当绿地控股计算人力成本时，他们只把所需支付的基本工资和社会福利加起来，而忽略了一些无形的人力成本。调整人员组织建构，合理编制人员岗位，最大限度的控制人员输入，以实现劳动成本的有效控制。

　　3.2企业成本控制存在问题的原因

3.2.1公司治理环境欠佳

当前，绿地控股在追求利润与业绩方面表现为明显过度刻意。在受XX调控的干预影响下，其公司治理环境并不佳，且适配市场的能力较差。绿地控股业务兼具复杂性与多样性，成本控制难度较大。受公司内部组织结构不合理，机制不够完善的影响，资金支出未得到有效控制，通常不能遵循战略计划性，使得其市场竞争受限。综上，绿地控股内部管理呈多元化与受制约较严重，治理环境是其发展劣势。

3.2.2成本控制的时效性不够

在科技快速发展的今天，成本控制如果只是能实现事后反馈，是跟不上企业发展需求的。绿地控股要想跟上市场的变化，成本控制就必须要有时效性。成本控制的反馈呈长时效性，这就决定了员工获得成就感、获得激励效用的延时性。由此员工配合程度会大打折扣，进而影响企业利润取得。如果绿地控股提高成本控制的时效性，就能让员工感受到成本控制给他们带来的成就感，帮助绿地控股更好的将成本控制落实到位。[刘婷.企业成本控制存在的问题及对策研究[J].中国乡镇企业会计,2020(01):第165～166页.]

3.2.3内部控制组织体系不完整

绿地控股由于缺乏对内部控制的认识，其企业员工没有系统的内部控制建设，相关措施也没有进一步发展。绿地控股的组织管理是分散的，各部门只考虑自己的核心任务。各部门之间缺乏交流沟通，无法形成一个整体，问题自然而然就出现了，要想做到控制成本就需要各部门人员的相互配合。无论何时，他们都应该有集体意识。施工组织设计非常重要。必须遵循科学合理的原则，明确部门职责，完善风险评估体系，建立全面的内部管理体系，作为成本管理的有机组成部分。

　　4绿地控股集团股份有限公司成本控制的建议

　　4.1对成本全过程实施有效控制

在成本控制的过程中，企业很容易只关注成本控制中的几个环节，但缺乏对整个生产过程的有效控制和管理，从而导致企业的生产经营成本大幅上升，不利于维护自身利益。因此，绿地控股只有做好企业生产各环节的成本控制和管理，才能从根本上保证降低整体成本，有效地保持绿地控股的生产效率，大大提高绿地控股的利润。在企业成本控制的全过程中，要注意事前建立良好的管控体系。具体来说，就是引入先进的成本控制思想，如事前预测、过程控制和事后预防控制。该系统是大多数企业所遵循的成本控制思想。其中，第二个环节即过程控制，是整个控制过程的关键部分，是控制工作的核心内容。绿地控股如果要加强对这一环节的检测和管理。那么各部门就必须配合成本控制过程，做好配套工作，更好地实现各部门之间的沟通与配合，确保成本控制工作的顺利完成。这样才能更好的降低成本，提高绿地控股的利润。

　　4.2引进先进的成本控制手段和方法

随着计算机技术的飞速发展，将其用于成本会计业务中来是必然选择，且具有重要价值。先进的网络技术应用于业务处理能够有效提升业务处理效率，对成本控制起到堡垒助推作用。因此，它是非常重要的。企业将更多的资金投资在计算机设备根据自身发展和先进的管理技术，可满足所需的技术和设施企业的成本控制工作在很大程度上，以成本控制工作打下良好的基础，极大地促进了整个企业生产成本的减少，这意味着企业所带来的好处将会大大提高。在成本信息管理中，可以适当利用网络管理平台，实现对成本信息的有效、及时的控制和管理，并在很大程度上加强企业内部各部门之间的联系和交流。[李桂琼.新时期加强企业成本控制的方法与策略探讨[J].财会学习,2019(31):第163～164页.

　　4.3工作责任制与激励制相结合

在成本控制下,如果没有相应的工作责任制和激励机制，员工的积极性会降低，工作效率会降低，和整个生产活动的成本将直接增加，在某种程度上，生产效率会降低。因此，工作责任制和激励制度是非常重要的措施。成本控制的各个环节都由人负责实施，并根据个人的工作效率和工作成果进行相应的奖惩。以上方式能够激发员工的积极性，提高工作效率，进而保障成本控制的有效性与全员参与性。

　　4.4树立正确的成本管理理念

4.4.1建立战略成本的概念

只有通过成立强有力的项目经理部、选择好的劳务队伍等组织措施的配合才能实现成本的降低。所以绿地控股应该通过组织措施的配合来实现成本的降低。

4.4.2树立以人为本的理念

为了实现企业的长远发展，绿地控股必须充分调动员工的主人公意识，依靠整体，让他们在自己的工作中把降低生产成本付诸于实际行动，并有意识地将企业的成本控制措施纳入自身的成本行为中。

4.4.3建立目标责任成本的概念

目标成本管理是借助成本预测来制定目标成本指标。每个项目管理部门或施工队伍应根据成本计划指标和施工图纸、细分和分解目标成本、实施成本控制责任到每一个职能部门,每一个团队,这样每个施工过程和每个基金收入和支出活动可以考虑成本控制,所有员工管理,建立全面的成功意识使每个部门的每个员工和团队关心成本,控制成本，关心成本控制的结果,充分发挥管理优势的责任成本管理,每个人都有责任。[焦幸芬.探析企业如何进行成本控制[J].河北企业,2018(10):第13～14页.]

　　4.5树立全员成本管理意识

企业成本管理的有效性受员工意识影响显著。员工管理意识与专业素质直接决定了企业能够根本上减少不必要支出，由此人员因素是影响成本管理的根本。可以从如下两个方面进行理解：其一，企业间的竞争是人和资本的竞争，根本因素是人，员工是否真正吸收企业文化，明确成本管理意识，直接影响成本控制。可利用奖惩机制等激发员工的成本管理意识与潜能，以保障其更深层次的意识到成本管理的重要性。其二则是提高员工的成本管理素质，运用培训与文化渗入，提升员工的整体素养，培养员工企业的文化自信与制度自信，高一层级的树立员工意识，覆盖面广泛，且实际应用效果显著。员工内心接受成本管理意识，才能真正渗透于工作之中。

　　4.6严格控制材料、人力资源等相关成本

4.6.1建立健全采购制度，控制采购成本

一是建立健全采购制度。绿地控股应规范企业的材料采购活动，保证生产经营所需物资的及时供应。二是制定标准采购价格。绿地控股的财务部根据市场的变化情况，确定材料的采购价格，积极寻找货源，从而不断降低采购价格来控制成本。

4.6.2有效控制人力资源成本

人力资源成本控制应从如下三方面进行，其一建构调整组织结构，这是当前绿地控股首要面对的问题，应减少中间层，用以避免机构的重叠与失效。其二稳定员工队伍。其三提高员工自身素质。通过培训来提高知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与岗位得到更好的匹配，以此来提高工作效率。

　　5结论

在激烈的市场竞争中，大部分企业是具备成本控制的意识，并将其融于企业经营管理，助力了整体效益提升。然而仍有部分企业缺乏成本控制意识，在市场竞争中处于劣势地位。结合上述，企业想要严峻市场条件下，实现稳中求进的发展，一定要致力于长远策略的探究，加强企业成本管理，促进经济利润最大化，全面增强企业的综合竞争力。本文通过对绿地控股成本控制现状及存在问题的分析，提出对成本全过程实施有效控制；建立全员成本控制体系；从细微处着手，降低企业成本；注重采用现代科学的成本控制方法；严格控制材料、人力资源等相关成本的对策建议。通过研究,绿地控股通过提升企业对财务资金的使用效率，从而控制成本的支出，并使企业获得更好的经济效益。但本文还有一些不足之处，由于在写作的过程中需要收集关于成本方面的相关数据，在收集相关数据时可能存在一些论证不足的问题。由于本人的理论知识储备不足，研究水平有限，对企业成本控制的理解不够全面，以及由于缺乏实地调查的机会，所以企业的数据资料不够完善，有些结论只能基于相关理论来完成，不够深入，不够透彻，不够严谨等等，从而增加了对企业成本控制方面深入研究的难度。

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