企业集团财务共享服务中心建设运营探讨

　　摘要

近年来，财务共享服务中心应运而生，适用于大型集团公司的财务处理。随着人民生活水平的提高和人们对保险意识的增强，中国保险业需要处理的业务量也在增加。本文以新华保险公司为例，对其资金制度、费用管理制度以及影响系统进行了介绍，对于其运行过程中存在的问题，从财务管理、人力资源以及隐藏安全风险三个角度进行了剖析，并且结合相关参考文献，提出了有针对性的解决措施，具有一定的理论以及实际意义。

　　关键词：财务共享服务中心；运营；建议

　　1 企业集团财务共享服务中心概述

　　1.1 财务共享服务中心

财务共享服务（FinancialShared Service，简称FSS）是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。2016年，张庆龙，聂兴凯在《中国财务共享服务中心典型案例》中阐述了“集中”与“整合”的区别。传统的财务管理概念已经“集中化”，而新的财务管理思想已经开始要求“整合”了。新概念不仅专注于迭代的业务密集型处理，而且还促进了流程的重新设计和优化。重点改进只是特定模块的效率，而集成可以改善整个业务流程，也可以提高整个团队的效率。新概念与流程优化相结合，带来了所有好处，使整个流程运行更加顺畅，并大大提高了服务水平和质量。

Robert Gunn和Stephen在1993年首次提出了关于财务共享服务中心的理论研究。他们的研究认为，财务共享中心是一种新的财务管理模型。提高整个集团的效率，并为公司的各个业务部门提供更好的服务。2000年，学者Barbara Quinn在《公司的金矿：共享服务》一书中，财务共享服务可以被视为对整个集团内部有用的业务活动，整个集团在提供财务会计，单据报销和策略方面都非常有用。战略计划和经济分析等服务可以对外提供增值活动，甚至可以将收入反馈给公司的核心业务，但是从整个集团的角度来看，它们可以保证各种业务的顺利进行。在核心业务中，也可以帮助资源向核心业务倾斜，其收益远大于从外部服务获得的收益。

　　1.2 财务共享服务中心功能

作为一种新的管理模式，财务共享服务中心具有以下特点。

（1）规模性：财务共享服务中心的最大优势在于资源的整合使生产和运营中的不同类型的业务活动得以集中以形成规模经济，从而降低了整个集团的运营成本。

（2）专业性：财务共享服务中心的实施是资源整合的过程。通过对企业内部的业务流程进行标准化，可以将其业务操作划分为各个模块，从而可以让其中的工作人员进行精细化分工。通过这种分工，我们为客户和员工提供专业的共享服务。

（3）统一性：财务共享服务中心整合了集团中不同公司之间的相同业务财务需求。目的。同时，该工作模式使大量财务人员免于重复进行簿记任务，增加了员工投入管理会计的精力，并增强了财务人员的分析和控制能力。

（4）技术性：建立财务共享服务中心一般需要应用到ERP软件中。简而言之，这种管理模式严重依赖性能卓越的软件系统和先进的电子信息技术。自动生成凭证信息是手动记账的一种替代方式，可以提高财务信息的真实性和可靠性。

（5）可服务性：财务共享服务中心的出现，基本上是为了解决大集团公司的管理问题。因此，在向内部分子公司和外部客户提供金融服务时，财务共享服务中心需要改善其用户，以满足他们的需求。用户满意是其运营的目标，其经成本是根据协议的条款确定的。从某种意义上讲，这将业务流程转换为服务，将服务转换为产品。

　　2 新华保险公司财务共享服务中心

　　2.1 新华保险公司经营概况

新华人寿保险股份有限公司（简称新华保险公司）是一家大型股份制保险公司，成立于1996年9月。与其他保险公司不同，它只涵盖人寿保险，健康保险和人身意外伤害保险，经过20余年的发展，如今的新华保险已经发展成为一家世界500强企业。2011年12月，新华保险首次登陆我国A股市场（股票代码601336），同年，其在香港联合交易所上市，其中港交所募集资金占其总股本的24.91%，2016年8月，新华保险公司首次进入中国企业500强，并获得“最佳科技保险公司奖”荣誉称号。直到2018年，公司保费收入1222.86亿元，同比增长11.9%，实现了连续多年的增长，其如今在国内人寿保险行业稳居前三名，与中国平安、中国人寿并驾齐驱。

　　2.2 新华保险公司财务共享服务中心建设运营现状

2.2.1 资金系统

新华保险公司的财务共享服务中心将传统的银行支付系统和财务会计与财务共享中心的现金支付系统集成在一起。资金结算系统负责资金的结算并形成闭环。前端在银行和公司之间采用直接连接方式。数据接口由新华保险公司提供。银行和第三方支付机构根据法律标准进行连接，并自动在线生成订单，而无需人工干预。这也避免了由于分支机构的各种管理特性而导致分支机构公司与银行之间的不一致，并且一些公司不能使用现金支付系统的问题。

通过财务共享服务中心将银行支付系统与公司的财务核算系统相连接，因此，可对公司的内部财务工作以及公司外部的银行业务，同时发挥作用，如今该系统和处里的银行服务包括账户开户账户变更以及销户等基本操作。此外，还可看到其在银行账户内的一些基本信息，例如交易明细，帐户余额等。还可以进行银行余额调节表在线标志与调整，进行自主对账，消除浪费等待时间和精力的本地银行交易。公司还可以更好地监控其资本流动，了解公司的资金情况。可以由该系统处理的资金业务包括收、支保费，处理费用报告以及支付其他资金。关于保费处理，资金支付系统首先将客户存入的保费转移到总部，然后，子公司向总部提交资金转移申请，并且在总部同意后，保费将退还给与客户通过该系统签署的子公司的资金系统。如果需要进行保单兑付，也就是说，如果客户能够满足依法获得保险金额的条件，则将按照相同的审批流程记入资本系统，并且订单任务将在系统中进行记录，当财务完成审核，即可通过银行或者其他第三方支付机构向客户支付。对于费用管理系统，会将需要确认的单据信息发送到资金管理系统，并等待启动付款任务，当支付完成后，帐单系统将成功提交帐单信息。涉及的其他资金包括支付工资，税收，将资金分配以及头寸划拨。

付款完成后，公司可以通过互联网自行打印银行收据，并且流经第三方的资金可以与第三方联系以获得相应证明文件。整个现金支付系统的操作如下图1。该系统不仅节省了公司的人力资源和财务资源，还确保及时收支资金，有效准确的金额，降低成本，更好地规避风险。

图1 财务共享服务中心资金支付流程图

企业集团财务共享服务中心建设运营探讨

2.2.2 费用管理系统

对于大多数保险公司而言，管理预算和报销费用通常被称为费用管理系统。新华保险公司在原有传统费率管理系统的基础上，引入了财务共享服务中心，重新设计了费率管理系统的使用方式和流程。财务共享中心的费用管理系统连接到人员管理，日常业务管理，销售管理等系统中去。其管理范围包括人工成本，行政和销售成本，预算成本等。财务共享中心平台通过功能分配进行管理，并根据系统中设置的逻辑规则实施有效的人工后备管理。

图2显示了新华保险公司目前正在实施的财务管理中心费用管理系统的具体操作。如果涉及预算管理，则预算专员会将单据扫描成像，并提交系统申请各级领导批准。不过，这种类型的批准目前受区域问题以及分支机构并不完全统一的影响。因此，目前依然存在根据所提交的书面版本，部门主管将进行审核，然后由部门经理审核，最后由财务经理批准的人工审核流程。确认线下批准后，具有“财务预算管理员”角色的员工必须在系统中对其进行审核，并将文档更改为审核状态。最后，由系统自动进行检查并确认通过。在费用报销管理中，提交文件并完成领导者的线下批准后，系统中的会计专员将任务确定为审核状态。如果需要支付批准的报销表格，出纳员必须先记录再付款。如果没有付款步骤，则可以在系统中记录线下批准。

图2 费用管理系统流程图

企业集团财务共享服务中心建设运营探讨

2.2.3 影像系统

影像系统是金融服务共享中心的组成部分，是其他系统运行的基础。新华保险的影像系统主要组织和扫描纸质合同和报销单据表格，将其转换为电子文件并将它们记录在共享平台上，以便该平台上的其他系统和人员可以查看图像。影像系统可以进一步标准化业务材料，促进集成管理，并促进固定的系统流程操作模式。在这种模式下，财务共享服务中心的员工可以在某一个固定时间内收到他们的分工，并根据计划按时完成工作。它从侧面推动了当今办公室的无纸化进程，并提高了整个运营中心的业务处理效率。

工作流程如图3所示。新华保险公司的子公司在处理报销文件的纸质版本时，会定期将报销文件的纸质版本发送给总部，在总部的财务共享服务中心的档案管理员签名后，将报销文件仅作分类，分为特殊类别和常规类别。接下来，将准备好的条形码粘贴到分类的报销文件上。条形码编号是从费用管理系统的业务订单中获得的。完成上述步骤后，档案管理员使用条形码阅读器或条形码枪扫描条形码，并依次扫描一种纸质材料。此时，输入系统的单据的电子版本和编号将会生成为代办任务，与开票系统中的编号相对应。财务共享中心的审计师可以通过计算机访问这些文件，之后，再根据工作量和业务序列号完成审批。除了报销文件之外，诸如会计凭证和银行收据之类的信息也以这种方式输入到系统中。使用这种数字工作的方法，新华保险公司过去已经改变了过去必须一个一个地复制和比较文档工作流程，从而节省了时间并降低了管理成本。

图3 财务共享服务中心影像系统工作流程图

企业集团财务共享服务中心建设运营探讨

　　3 新华保险公司财务共享服务中心建设运营中存在的问题

降低运营成本是建立财务共享服务中心的主要目标之一。自2014年新华保险公司的财务共享服务中心正式启动以来，该中心一直在稳健运行，公司的保费收入逐年增加，不过，与此同时，同样的资金成本也增加了。除了引入财务共享中心的那年以外，营业利润以及业务管理费用逐年增加，但2015年至2017年的收入增长低于支出增长或支出增长率，这可以认为是费用增长快于营业利润增长，而且尚未实现成本节省。财务共享服务中心的运作机制已经逐渐成熟，到2018年成本增长率低于收入，但下降幅度较小。因此，需要优化新华保险公司的财务共享中心，以达到降低成本，提高效率和促进公司发展的目标。

　　3.1 财务管理方面

3.1.1 费用报销管理不完善

由于保险公司具有分支机构范围广，分支机构众多的特点，而保费收入的主要来源是县以下的城市，因此下属分支机构使用财务共享服务中心的水平会对整个共享中心的运营水平产生重大影响。由于新华保险公司子公司目前的成本管理模式无法统一。此外，根据模板无法完全执行扫描和填写报销文件的基本纸质版本。但是，关于财务共享服务中心概念的交流并不完善，管理和控制的水平也不一致。结果，下级机构无法完全理解该运行模式，因此，不容易将其投入实际运行。新华保险公司的子公司财务龚总人员不熟悉电子版文件的处理，这减缓了费用管理和顶级公司报销流程的进度。此外，许多分公司的费用申请依然采用纸质文件，所谓线上流程不过是流于形式，但是在实际申请时，他们会使用纸质文件查询申请。一些分支机构忽略了系统后续维护的重要性。结果，尽管使用了财务共享服务中心，但它们并未实现其价值最大化。

3.1.2 资金管理方法不合理

新华保险公司每天使用财务共享中心付款过程中，关键工作依然需要在线下执行，也就是说，领导必须在线下批准并将其提交到平台以进行在线等级和处理，最后由出纳员完成付款和离线记录。一方面，在月底通常由大笔付款，另一方面，财务人员在月底结算任务很繁重。在双重压力下，管理人员通常没有足够的精力来对每个业务进行监督与审核，因此容易受到小额欺诈和工作失误的影响，除此之外，还会引入某些财务风险。另一方面，除了按计划的日常付款外，有些时候公司需要紧急汇款。新华保险的财务共享中心为应急支付业务建立了绿色通道和特殊政策支持，可以在领导批准后，就先行支付，之后在进行补登记录工作，以便处理应急文件。但是，由于管理不善，绿色通道通常用于解决正常的非紧急业务，这些也影响了金融共享中心的标准化使用。

3.1.3 较高的税收风险和税收支出成本

新华保险公司财务中心运营后，共享中心的大部分功能都集中在公司旗下的子公司上，由于新华保险公司的大多数分支机构都依然保留了一些不参与财务共享服务中心的财务人员，他没有直接参与该中心的运作，这使两个部分的财务人员存在沟通不及时，信息交流困难的问题。此外，属于同一中心的财务人员无法与分支机构所属的当地税务局直接通信，降低了他们识别税务风险的能力，但是由于税务局自身工作繁忙，税务部门没有主动与商户进行沟通，向其进行税收优惠政策的普及，从而常常导致公司失去了获得优惠税收的机会。这也会增加税收风险和税收支出。财务共享服务中心在全国范围内使用，属于各级分支机构的地区税收政策和监管程度都有所不同。集中于金融共享中心不可避免地给机构检查和会计带来了困难。

　　3.2 人力资源方面

3.2.1 人员流动风险

新华保险公司引入财务共享服务中心后，财务文件需要由二级公司合并和处理，这避免了人员的职能分散，不过同时也大大增加了平台财务人员的给你做强度和压力。当新华保险公司在2014年开始使用网络报销系统时，报销的效率和及时性有所提高，但财务人员的工作却比以前繁重。省级公司的财务主管必须使用扫描的电子文档来进行报销凭证的审核工作，一旦该标准不符合该标准或报销材料格式不正确，则必须调用原始纸质文档进行比较，从而能够发现问题所在，但是这种迭代审查的方法一方面增加了财务人员的工作量，另一方面，重复性工作很容易导致财务人员的疲惫感。

目前，我国的人寿保险行业欣欣向荣，借助国民收入的提高以及群众的保险意识的觉醒，公司气氛活跃，因此，人员流动相对较大。新华保险公司自然具有这一行业的所有基本特征。在这种人员流动十分频繁的公司环境中，财务共享服务中心和标准流程的机械化工作是不兼容的。财务共享服务中心的基本财务操作很简单，但是需要非常高的精确度和全面的监管知识。加入财务共享中心的所有新员工都需要接受培训，并且需要很长时间才能独立完成工作，这还不包括其在特殊情况下进行业务判断的能力。但是，经过培训，财务人员也会逐渐意识到这种精简的工作将是枯燥且重复的，之后一些员工开始认为个人价值的实现与长期培训不符，降低了个人工作的积极性。

另外，新华保险公司的整个财务流程处于相对基本的阶段，旨在更加机械化。同时，发票业务的处理使用随机自动分派因为每个员工的熟练程度都不同，系统不会根据经验或处理能力来考虑任务分配，一些新成员不胜其烦，工作压力太大。这些问题导致财务中心人员大量流失，不仅减慢了工作效率，而且增加了培训和招聘成本。

3.2.2 员工培训力度不强

在财务共享中心的财务人员的培训技能也很重要。以新华保险公司的福建省分公司为例，财务共享人员的年度技能培训费不到50,000元，人均平均培训费用每年不到1,000元。实际上，技能培训的实际成本（包括再教育研究和其他地方的在线课程的成本）非常低。另外，当前采用的再教育是一种在线教育方法，偶尔会进行大规模的会议培训，而员工是否接受培训取决于他们的意识和兴趣。但是，实际工作具有很大的工作压力，员工下班或加班后花私人时间观看在线视频课程是不切实际的，同时其实现的效果也没有面对面线下培训好。

同时，在保险业财务共享服务中心的情况下，要处理许多文件，需要员工了解保费，保险产品或保险法规，才能更有效地处理保险业金融业务，这就需要员工在入职之后不断进行业务的了解和学习。目前，公司对该培训方面的关注不多，因此很难提高财务共享中心的整体水平。

此外，尽管“财务共享中心”中的财务人员的工作职责相对单一且明确，但每个人仅负责财务流程中的一小部分。因此，员工仅了解其所负责业务环节的标准以及工作细节，而不能从整个业务流程开始熟悉，即员工对自己的工作对下一步的影响完全不了解，对于员工的自我成长十分不利，同时目前，集团公司没有类似的团队负责人，只是请经验丰富的员工以口头方式协助其他员工进行监督。并未将这一部分内容以公司规定进行正式发文，这也就导致了整个职责权限未能明确，从而使得财务共享服务中心当某些员工由于个人情况，请假或离职后，无法有足够能力的员工能够填补其空缺。这是因为在培训期间，每个人都只接受了他们将来需要做的工作的培训，并且不了解工作流程中其他环节的工作要求，若公司寻找其他雇员进行岗位替代，其效率大大降低不说，甚至可能导致整个业务流程暂时瘫痪。这些问题是公司未对员工进行有效培训的结果。

　　3.3 财务系统安全风险

新华保险股份有限公司已经完成了对财务共享服务中心使用过程的集中和高效管理，提高了办公效率，但是使用互联网带来了便利的同时，也带来了传统业务操作过程中所不曾有的安全隐患。首先，使用影响系统（财务共享中心的核心系统之一）将纸质文档输入电子文档中。大多数文档都需要电子签名进行审核，但是也存在被书面或篡改的隐患。另外，建立基于网络的金融共享中心，硬件很容易被破坏，软件和程序系统很容易被病毒入侵或感染。如果软件或系统受到攻击，信息丢失平台的崩溃是不可避免的。

　　4 新华保险公司公司财务共享服务中心建设运营优化建议

　　4.1 财务管理方面

4.1.1 改善费用报销管理

因为保险合同是保险公司最为重要和核心的获利手段，所以保险公司需要大量销售人员来完成此任务，并且无法避免的需要承担与之相关的高额报销费用。通过以下方式优化报销系统的报告过程非常重要，根据新华保险公司的性质和特点，这种结构可以进行改善和优化。如图4所示，改造的中心思想是通过将费用管理系统，将非人工和人工会计合并到一个系统中。首先，将完成提单业务批准和费用管理系统的财务审查后的付款信息传递到资金管理系统以进行资金清算。然后，资金管理系统通过外部银行或第三方结算资金，并将付款的成功或失败传递给费用管理系统。这种设计完成了整个业务系统的闭环，使其更加完整，并使后续工作更加轻松。

图4 费用报销流程的完善流程

企业集团财务共享服务中心建设运营探讨

4.1.2 资金管理方法不合理

首先是针对紧急付款流程进行优化。考虑到某些公司经常使用绿色通道进行常规文档的紧急处理，首先分析使用绿色通道进行近些年紧急付款的原因，以及特殊紧急服务的实际年平均数，需要检查百分比。此比率被设置为金融共享中心的“特殊事件绿色通道”比率的上限，若超过此上限，此时系统将拒绝处理紧急付款项目。同时，验证付款原因的剩余百分比。查找不合理的付款原因，保留每个业务环节的处理人，并采取惩罚措施进行批评。严格验证付款程序并重新制定例外标准。严格控制紧急服务数量。

其次，考虑一个日常项目。新华保险公司财务部每年对招募的财务实习生，可以安排简单的日常数据录入。这不仅减轻了财务人员的压力，而且还完成了对输入信息的双重检查。

4.1.3 减少税收支出和风险

新华保险公司的财务共享服务中心需要同时加强对税务负责人和税务专员的管理水平。公司需要聘请具有税务专业知识的税务专业人员，以增强他们进行税务合理筹划的能力，同时相关负责人还将为税务机关举办由上级公司主持的有关税收知识的讲座，以跟上最新，全面和与税收相关的政策优惠，并为公司获得优惠。并鼓励财务中心相关人员参加培训。将来，随着金融共享中心的逐渐成熟，新华保险公司可能会在其能力和财务状况范围内建立专门的税务筹划部门。税务筹划知识包括很多有关税法和财务会计的知识，只有十分了解相关规定的专家才能根据实际情况做出准确的决定。在此阶段，负责为工作纳税的财务人员定期参加总部或当地公司的知识培训讲座，为了避免工作压力过大导致员工无法正常学习，公司还可以实施考试奖励制度。同时，需要加强与税务局的沟通并获得直接的税收优惠信息。另一种模式是使用税收外包，税务专业性强，且操作难度较大，一旦发生问题，往往涉及经济犯罪，培训内部员工通常需要大量的精力和金钱。目前，许多成熟的专业团队正在从事税收业务。公司只需要比较和选择合适的公司就可以共同工作并支付一定的费用，这还可以帮助减少税费并促进业务规范的发展。

　　4.2 人力资源开发措施

4.2.1 提升人员价值

金融共享中心的财务人员是该系统成功稳定运行的重要力量，调动员工的积极性也是保险公司业务的关键特征。因此，当从原始财务工作方式转换为面向流程的共享平台时，让财务人员从单一且繁杂的工作找到其价值对于优化财务共享中心至关重要。

4.2.2 加大员工技能培训

与大型保险公司一样，各类会议和培训是非常常规的活动，新华保险有限公司从以下几点上可以满足并增强财务利益相关者的注意力，本文主要提出三个方面：财务人员论坛，财务共享会议和专业技能培训课，以减轻财务中心人员工作的压力，增加每个人的工作热情并创造更好的财务办公环境。

第一个是财务人员论坛。会议由公司财务专业负责人主持。每次论坛可以邀请杰出的保险业一线员工为特别嘉宾。现场工作人员的热情会感染内部人员并增加他们的热情。同时，现场工作人员熟悉保险业务，这有助于财务人员改善他们的对于保险的认识，从而帮助其提升文档处理的速度，了解各类文档的作用以及背后的相关知识。财务主管还可以通过论坛与员工及时沟通，找到优秀的人才，并解决因日程安排繁忙而在平时工作中无法及时解决的问题。扁平化的层次结构使会议气氛更轻松，并且效果更好。

二是召开财务共享会议。举行内部财务交流会议，从彼此的内部的经验分享开始。对于财务人员，他们在日常工作中对使用更多的技能或数据处理经验进行总结，并由办公室中的技术能手进行共享。同时，不同岗位的员工也可以共享此岗位的工作心得，工作中的闪光点。主要工作过程是使不同职位之间的对接更加顺畅，并为将来的调动奠定基础。

还有专业技能培训课。对于办公室财务人员，他们通常没有机会或没有时间参与短期财务知识要培训。通过聘请专业的熟悉公司财务流程的兼职讲师，介绍他们在财务模块中使用基本的培训方法，技能，逻辑，以及每个模块的特定用法逻辑，这样，每个员工都可以更好地了解系统的后台操作，并可以节省将来员工流动或内部员工搬迁导致交接的时间和交付成本，同时，为了提高财务人员的保险专业人员的水平，每周保证每周至少有一天，举行一次“专业技能培训课”。

　　4.3 严格控制技术安全风险

为避免与连接到金融共享中心网络相关的安全风险，本地公司和总部可以更好地控制系统访问权限，保护员工密码并建立始终有效的防火墙系统。必须对杀毒软件的病毒库进行离线更新，保证病毒库始终处于最新版本，以防止数据被盗。同时，在人力资源技术方面，需要加强科学技术知识和维护方法以及道德素质方面的培训，并可以与参与关键数据业务的员工达成保密协议。此外，分支机构需要更好地管理和维护硬件设备，进一步投资软件开发并提高运营能力。只有这样，才能提高信息系统的运行效率，降低运行成本。

　　5 总结与展望

随着人民生活水平逐渐提高，我国的保险行业也随之不断发展向前，因此其所需要处理的业务量也随之增加，所以，财务共享服务中心便应运而生，在我国保险公司中得到了推广，本文以新华保险公司为例，介绍了其财务共享服务中心的运行现状，对其资金制度、费用管理制度以及影响系统进行了介绍，对于其运行过程中存在的问题，从财务管理、人力资源以及隐藏安全风险三个角度进行了剖析，并且结合相关参考文献，提出了有正对性的解决措施，具有一定的理论以及实际意义。

　　参考文献

[1] 梁晓鸣,陈海莹.集团企业财务共享服务中心体系建设探究——以广西路桥工程集团共享服务中心建设实践为例[J].中国商论,2020(04):149-150.

[2] 李璞颖,梁秋露.“一带一路”倡议下全球财务共享服务中心建设研究[J].中国乡镇企业会计,2020(02):154-156.

[3] 姚琦.证券公司财务共享服务中心的应用实践研究[J].中国乡镇企业会计,2020(02):157-158.

[4] 许一帆,钱彦坤,刘楠.国内企业财务共享中心建设的研究[J].中国乡镇企业会计,2020(02):159-160.

[5] 刘婷.财务共享服务中心建设现状与瓶颈突破研究——以施工企业为例[J].纳税,2020,14(05):100-102.

[6] 孙凤军.试析财务共享服务中心的利弊及应对措施[J].现代营销(信息版),2020(02):138.

[7] 李雪梅.浅谈财务共享服务中心的构建与发展[J].纳税,2020,14(06):79-80.

[8] 李丽莎,马乐.财务共享中心管理模式的应用分析[J].纳税,2020,14(04):165.

[9] 蔡俊.浅议集团型企业财务共享中心的构建[J].商讯,2020(03):35-37.

[10] 张愧愧.企业财务共享中心体系构建的思考[J].纳税,2020,14(03):102-105.

[11] 王涛,王秋怡.关于财务共享中心建设的困难与应对策略研究[J].纳税,2020,14(03):129.

[12] 姜慧敏.A企业财务共享服务中心的构建策略探析[J].中国商论,2020(03):128-129.

[13] 沈海芳.财务共享中心模式下的资金管控研究[J].中国商论,2020(03):187-188.

[14] 杨欣月.财务共享服务中心管理模式优化研究[J].现代商业,2020(02):172-173.

[15] 王晗轩.关于建立国家级财务共享服务中心的可行性研究[J].现代商业,2020(02):186-188.

　　致谢

校园的时光过得如此之快，转眼之间，四年的本科生活马上就要结束，在论文将要完成之际，我周丽丽要向这些年在我身边一直鼓舞、关心和帮助过我的老师、同学和朋友表达感谢之情。

首先，我需要感谢的是论文的指导老师干芬。使我在科研道路上少走许多弯路，同时，老师在研究工作上严谨治学，在科研道路上勇往直前，在生活上积极向上，它的所有这些态度每时每刻都在影响着我的成长，其特有的科研方式和积极的生活态度一直都是我要追求但又一直不能达到的目标，我的内心非常感谢老师对我的精心培养和教学。

感谢在论文撰写以及实验过程中给与我帮助的老师和同学们。即将离开生活了近四年的母校，百感交集，真诚希望我的母校明天会更加美好。