房地产运营

　　随着我国社会综合实力和经济的快速发展，最近几年房地产行业发展速度之快，消费交易额之巨大，一直是我国居民关注和讨论的一个话题，也是最为关心的内容之一。房地产项目的运营管理在社会的快速发展的过程中，也需要做出相适应的修改和调整，以此来确保和社会的相互协调，促进其运营管理能力的提高，从而为房地产企业的良好发展打下坚实的基础。

　　本报告主要研究了中溢申发集团房地产公司的运营管理方面存在的问题，采用了文献综述法、案例分析法以及访谈法对中溢申发集团房地产公司企业运营管理模式进行诊断分析，并与管理层部分员工访谈，获得准确的第一手资料。通过访谈大致了解了中溢申发集团房地产公司的内部条件及运营管理及其相关情况，总结归纳出中溢申发集团房地产公司运营存在的不足之处，通过研究得出的对该问题解决方案为培养卓越的管理服务水平、做好市场进入分析，突出品类开发优势、提高资本运作能力、创新商业地产模式，迎“OTO”时代的到来以及创新成本管理。此外通过本报告的撰写，本人在房地产运营管理方面获得了更深的体会，当然在实践方面还存在不足的地方，后期会在以后的生活学习过程中继续努力提高自己。

　　提示：对所研究的企业进行介绍

　　叙写内容：企业历史、所属行业、主营业务、企业愿景、使命、战略目标和价值观等、企业当前的发展状况→组织结构图

　　例如：

　　1）本企业的发展历史

　　天眼公司始建于X年X月，属于生产制造类企业，……

　　2）当前企业发展状况与组织架构图

　　当前，企业发展势头良好，设有X家分公司……

　

　　提示：介绍本人在企业中的职位

　　叙写内容：本人职位、工作责任→下属的部门或岗位介绍

　　例如：

　　本人在公司任副总，主管产品的研发，主要工作有……

　　研发部有员工……

　　目前，国内大部分房地产企业对运营管理的概念和内涵的认知不清晰，有的企业还停留在工程计划的定义上；有的企业虽然引入了“运营管理”概念，但平时具体做什么、怎么做并不清楚；有企业的为运营而运营，做面子工程。由于各家房地产企业发展思路和经营模式不同，从而各家企业运营管理的发展模式也各不相同。基于此，本文结合企业运营管理基础理论、管理基础理论以及房地产企业运营管理模式理论的基础上，借鉴先进房地产企业的做法，对中溢申发集团房地产公司的运营管理存在问题进行分析，并提出了完善中溢申发集团房地产公司运营管理的建议。

　　自2003年起，楼市价格如坐了过山车一样飞速飙升后，XX调控政策屡屡出台，政策调控愈加严格，在如此严苛的宏观调控下，在房地产市场竞争愈演愈烈的新形势下，房地产开发企业已经无法再通过固有的运营手段取得佳绩，因此要想在竞争战略中崭露头角，房地产开发企业就应该更加注重挖掘并利用企业核心竞争力，并进而制定和调整出符合企业未来发展的运营战略。房地产企业只有更加注重运营战略，更加注重自己的运营战略选择，才能保证企业稳健发展，而企业的战略定位往往基于企业的核心竞争力来制定。因此，通过分析企业所处环境，找到竞争优势和核心竞争力，才能更好的供企业进行运营实现可持续发展。

　　（1）国外研究现状

　　国外关于房地产企业运用运营管理理论并实践的研究也比较少。一方面由于国外房地产的发展不像国内房地产那样处于蓬勃发展的阶段，大型房地产企业占据着大部分的市场份额，中小型房地产企业的数量很少，同时国外房地产专业化程度较高。这些与国内的房地产企业以及市场都有很大的区别。另一方面又由于历史发展进程的不同，房地产行业在每个地区发展的历程和状态都不同，虽然阅读了一些国外的相关文献资料，但主要还是关于创新及运营管理相关理论方面的内容。

　　X运营管理经典教科书是这样来定义运营管理的：运营管理是设计、运作和提高公司整个体系，以制造和提供产品和服务。X运营管理协会（TheAssociationforOperationsManagement[APLCS]）对运营管理的定义：运营管理是通过跨学科加强知识积累和综合运用，对资源进行优化配置，不断提高企业运作效率，规范业务流程，以制造和提供更好、更高质量的产品和服务。

　　与运营管理相近的概念有以下不同名称的名词：制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理以及运作管理等，它们的名称尽管不同，实际上是反映了运营管理学科的发展历程：工业、制造业企业是生产管理（ProductionManage-ment）的主体；生产与运作管理（RoductionandOperationManagement）表明这一学科的重心从工业向服务业过渡；运作/运营管理（OperationsManagement）则以服务性企业或行业为研究对象。

　　X哈佛大学教授约瑟夫•熊彼特（1912年）在《经济发展概论》一书中提到，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。

　　（2）国内研究现状

　　国内专家关于运营管理的定义：运营管理就是对运营的全过程进行计划、组织、实施和控制，是产品生产与服务全过程的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以是指对公司提供的主要产品以及服务进行设计、评价以及改进。企业的运营管理（OM）是指对企业价值链上的各项活动进行分析、设计和总结，强化对主要业务流程的设计以及管理，同企业活动协调并不断优化，从而创造更具附加值的产品和服务，在满足客户对产品的要求的同时，降低企业生产成本，提高企业的竞争力。

　　房地产运营专家张东良博士（2013年）在接受《明源IT&地产》采访时指出，我国房地产行业经过20多年的发展，可以用四个阶段来概括：首先是从事单一项目开发；其次是进行同城市多项目开发；然后是针对多项目多城市开发；最后是多项目多城市跨区域管理阶段。目前，处于这四个发展阶段的企业并存。也因此，项目运营管理的水平参差不齐。处于第四阶段的企业，如万科、龙湖等已逐步建立了自己独特的运营管理体系。而处于第二、三阶段的企业，有的做了十来年的项目，希望从“做项目”到“做企业”，因此运营管理正在摸索中。清华大学客座教授陈恳（2014年）在《运营管理》培训课程中指出，房地产企业运营管理就是对房地产企业产品开发与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统进行设计、运行和改进、以实现项目开发的增值，提高项目实施的效率、降低企业开发成本，增强企业的核心竞争力。

　　通过以上文献研究的综述可以看出，国外关于房地产运营方面的研究并不太多，也仅是围绕房地产运营的蒂尼展开研究等，而我国大多数研究只是涉及到了运营模式的某一个方面的内容，并没有形成较为系统的理论框架。但是我国房地产企业越来越清晰的认识到在建立运营管理体系的同时还需不断完善，充分整合和利用各种有效资源，才能成效地推进项目开发，将质量控制以及成本控制风险降到最低，才能获得长久的竞争优势，才能在激烈的市场竞争中处于有利地位。

　　根据本报告研究问题的需要，我决定采用如下研究方法：1.文献综述法本文主要通过阅读著名学者编著的书籍、查阅图书馆相关理论期刊报章、在互联网上搜索相关资料，从而了解与运营管理及其相关理论。2.案例分析法在相关理论的指导下，通过对中溢申发集团房地产公司企业运营管理模式的诊断分析，根据企业的实际情况选择出适合中溢申发集团房地产公司的运营管理模式。3.访谈法通过收集中溢申发集团房地产公司的相关情况，并与管理层部分员工访谈，来获得准确的第一手资料。通过访谈大致了解了中溢申发集团房地产公司的内部条件及运营管理及其相关情况，从而为中溢申发集团房地产公司的运营管理模式研究提供保证。

　　根据我的研究问题的需要，我决定做一手资料和二手资料的收集工作：

　　1）一手资料收集

　　为了探询当前中溢申发集团房地产公司的战略执行中存在的问题，笔者随机抽查公司管理人层以及营销部分人员20名对公司的发展战略存在的问题进行分析，调查内容主要围绕中溢申发集团房地产公司的运营、成本管理等问题。

　　2）二手资料收集

　　对于我的研究问题，我将通过以下方式收集有关的调研数据：

　　（1）企业内部来源

　　以中溢申发集团房地产公司开发的地产实际项目为案例，收集中溢申发集团房地产公司公司近几年的经济数据，分析市场需求、产品结构、运营情况，通过总结归纳，完善中溢申发集团房地产公司的运营模式。

　　（2）企业外部来源

　　本文通过本行业网站收集了近年来本行业部分公司执行的业务层战略等情况，用以与中溢申发集团房地产公司情况进行对照性分析，有中溢申发集团房地产公司内部数据、搜狐焦点、中国房地产策划网、房天下、中国房地产信息网等。

　　中溢申发集团房地产公司自成立伊始，便投身于房地产市场之中，多年来所参与开发的项目包括住宅地产、商业地产、旅游地产、养老地产等各个地产开发领域，产品范围包括普通住宅、花园洋房、别墅、公寓、写字楼、综合商业、大型城市综合体以及度假酒店等多种业态。经过十几年的发展，在房地产相关领域，目前中溢申发集团房地产公司旗下拥有7家房地产开发公司，2家物业公司、1家营销顾问公司、1家商业运营管理公司、1家建筑公司以及1家园林绿化公司，除建筑设计及施工监理企业外，中溢申发集团房地产公司几乎涵盖了房地产相关的其他全部领域。并于2012年中溢申发集团房地产公司注册了“文都汇”教育地产品牌、“中盈城市广场”城市综合体开发品牌、“中溢世界城”商业地产品牌、“一家”专业市场品牌。目前集团并不像行业内知名品牌大型企业那样专注于一两个品类地产市场的开发，目前走的还是一种全品类道路。这样的选择在很大程度上可以说，机会虽然比较多，但同样的，弊端就是很难在每一个发展方向上都做到精专。无论哪一个方面都很难做到突破性发展。

　　中溢申发集团房地产公司在人力资源配比上由于行业同类标准，各岗位专业人才均经过层层选拔后方可入职。集团非常注重人才选拔，尤其在营销策略领域配备的人员均来自一、二线城市，具有丰富经验的房地产营销策划从业人员。

　　近两年由于国家宏观政策调控政策频繁出台，致使一二线城市的土地供给持续减少，土地拍卖价格居高不下，在一、二线城市取得开发项目更为艰难。因此，中溢申发集团房地产公司近两年所开发项目主要集中在新疆，且以城市综合体及城市商业综合体为主，兼顾旅游休闲度假地产投资。现将2010年以来在新疆投建的具有代表性的项目做一个汇总，详见表：

　　通过上述图表我们能够看到中溢申发集团房地产公司房地产板块业务所开发产品的特征：从项目选址看：表中项目选址多为城市发展的新政中心的核心位置，极具发展潜力，未来升值空间巨大，具有较大投资价值；从项目规模看：项目总占地面积较大，所有项目均为不小于10万平方米，一般为30至40万平方米的城市综合体。从产品结构看：项目都为综合体，业态包含：住宅、商超、餐饮、娱乐、影院、车场等，满足中溢申发集团房地产公司所辖项目和地区综合性服务业的需求；从运营模式看：通过住宅、商铺、经济型酒店以及车位等配套产品的销售，实现大部分资金回笼，并通过在建工程和持有型物业资产抵押贷款保证企业现金流，实现滚动发展。

　　在中国,商业房地产尚处在发展的阶段，在开发期，相关理论架构并不完善，导致中真正的实践过程中，理论指导存在很多问题，并不能完全适用。笔者根据相关文献的研究总结，从经营模式出发，针对中溢申发集团房地产公司的一些相关问题，分析原因，并进行简单总结。

　　（1）推广难度大

　　很多时候，投资和融资要在一定的条件下进行，具有制约性，这与我们国家长时间以来的房地产的发展历程及历史有密切的关系。纵观我国过去二十年房地产的发展，中国城市住宅市场发展过于迅猛，一些投资者为了引导追随者恶意抬价哄炒，使得一些城市的房地产价格突破红线，不断创历史新高，颠覆群众的容忍限度。为了应对这种情况，在全国各地针对不同的市场状况，XX都出台了各种措施进行限制购买，同时，银行也提高了对各种房地产开发商的贷款门坎，加大了投资者，信贷，甚至全年停止发行贷款。中溢申发集团房地产公司在这种环境下，其众多数大项目都有可能出现融资问题。

　　经过数十年的发展，中溢申发集团房地产公司与众多优秀品牌结成了联盟，已经形成了独一无二的商业模式，众所周知无论在国内还是国外，其商业价值与潜力，都不可估量。但是，中溢申发集团房地产公司专注于大品牌的模式，忽视中小投资商户，大品牌实行价格优惠，则必然在中小型企业中收回一定的投资损失，小商户的租金高于大品牌的租金。所以我们可以看到这样一个场景：大超市业务蓬勃，人气繁盛，门庭若市，生意兴隆，而小商户惨淡经营，苦苦支撑。中小投资者并不能依靠大品牌这个大树而生存发展，这就是万达忽略了小商户、个体商户的利益，而过多的关注了品牌实力。

　　（2）开发商运营理念的缺陷

　　商业地产在我国，已经有了十余年的发展历程，但是纵观十余年间的各种项目，真正成功的，能够获益的商业地产项目并不多。大概归纳其原因，可以总结为商业房地产开发商的很大一部分，仍然使用的是上世纪商业房地产项目、商业建筑开发运营的过时概念，或者依照典型的成功案例，甚少修改或直接复制这些成功的商业房地产项目，参照案例的运营模式、建筑外观、甚至最主要的经营主题直接开发，盲目开发，而不是利用成熟的商业房地产开发经营理念的科学来进行项目。开发商理念的先天缺陷，使得商业地产行业在商业项目中造成了不可挽回的失败。其中武汉“沿江MALL”就是一个典型的案例。第一是因为开发商对于经典模式的过度模仿，完全没有结合当地的实际情况，到现在，除了一些餐饮部门和零售集团还在营业，其余的商业项目基本关闭。针对中溢申发集团房地产来说，过时的运营理念与思想导致了部分重建项目搁置关闭尚待重启。这些项目的失败，不仅仅造成了资金的大量损失，对开发商的信誉度也是一种伤害。

　　（3）运营管理混乱

　　我国商业房地产的后期经营管理问题，一直是一个令整个行业头痛的沉珂。这种房地产后期的经营管理的诟病，在城市的大型购物中心尤为明显。表现在中溢申发集团房地产中，有的是因为项目延迟开盘，有的则是商家开业率较低，店面形象不佳影响给整个商业项目拖了后腿；甚至是缺乏项目的总体调控与及时调整，导致出现了具有相似性的、重复的商业项目，投资者和店铺抗拒，则各方的利益都会有或多或少的受损。一个项目是否可以获得高回报？这在一定程度上取决于中溢申发集团房地产公司的经营和管理，以及财产的价值固定。项目管理的混乱运行不仅不利于整体长期的收益，严重了会导致该项目的业务失败，甚至还将影响中溢申发集团房地产公司的品牌形象。因此，中溢申发集团房地产公司后期的业务运营和管理方面必须加大重视力度。

　　（4）投资目标地域选择难度加大

　　伴随着房地产市场曾经的一路高歌猛进，近来地产开发过剩、存量过多难以去化的浪潮也接踵而来。一、二线城市市场刚性需求仍大量存在并有待进一步开发，但是三线以下的城市，除特定一些地区外，基本都是严重开发过量、存在大量库存，严重供大于求，市场去化最可怕的地区可能需要10-20年方能去化完成。有鉴于此，结合中溢申发集团房地产公司未来在项目选择、城市选择以及区域选择上要愈加谨慎，都要求至少具备以下两个基本条件：一是首选一、二线城市，以一线城市为最佳区域、主要瞄准于华北区及华南区；二是当地XX有大力扶持，享受重点招商引资优惠政策，就如西北部的新疆部分地区。

　　目前中溢申发集团房地产公司在项目开发城市的选择上，中溢申发集团房地产公司地产开发事业起步于新疆，发展于新疆，未来的壮大还要以新疆为依托，重点发展目标区域华北和华南一、二线城市。选择这样的城市作为发展重点是因为这些地区城市发展比较成熟，已经具备了相当的地域人口、外来人口支撑和城市发展规模，同时，房地产市场宏观环境上仍存在可开发发展空间，市场中存在强较劲的刚需，风险可控。从具体每个项目的选址上看，这些项目都位于城市新政中心而非核心商圈，目前商业价值还不是很高，但未来升值空间相对巨大。

　　（5）房地产交易速度放缓

　　自限购及限贷政策出台，房产交易数量明显下滑，限购政策限贷政策虽然初衷是抑制房地产的投资行为，但事实上却是将很大一部分刚性需求客群阻挡在了销售院墙之外。一线城市要求具备连续居住证明、纳税证明、社保缴纳证明才能申请到购房资格，而在中溢申发集团房地产公司目前项目比较集中的新疆地区，虽然没有受到限购政策影响，但是限贷政策同样将很大一部分购买人群拒之门外。这些人往往是真正的刚性需求人群，需要通过自身的积累和努力实现“家”的愿望，不具备一次性支付全额房款的能力。

　　中溢申发集团房地产公司业务当中，商品住宅的销售受政策影响明显，虽然销售总量在提升（主因也是开发量在大幅攀升），但去化率明显下滑，销售速度放缓，资金转化率低，影响资金回笼，最终直接影响企业现金流，影响项目开发进程。

　　随着集团化的管理优势越来越被人们认可，集团化运营管理模式也越来越被众多房地产企业接受及深入开展。本文通过对中溢申发集团房地产公司运营方面的调查，发现该集团在运营中还存在缺乏先进的运营理念、推广难度较大、运营管理混乱等问题，后期还需要不断的完善才能确保企业的长效发展。

　　（1）培养卓越的管理服务水平

　　在经营房地产项目中，中溢申发集团房地产公司最突出的就是其管理优势，其次就是项目规划和项目运营管理能力相对较好，这为中溢申发集团房地产公司可以成功经营房地产商业房地产项目提供了基础和先决条件，保证优势能力可以为房地产项目管理服务提供高质量的跟踪服务，并保护商业生态系统，促进其房地产项目处于良好的经营状况。中溢申发集团房地产公司与大多数其他房地产公司相比，组织与管理能力较强，其他地产公司则具备更好的房地产项目开发能力，但是值得注意的是，几乎没有公司能够在完成项目管理后仍能够坚持为客户提供优质的服务。因此，房地产公司应在房地产项目开发的同时，必须注重培养资产管理能力、组织能力，将管理范围由企业内部管理发展到项目质量管理，以及拓展到客户服务管理，通过为客户提供良好的管理服务，提高整个房地产项目形式的生存发展状态，同时提高业务管理能力。如果能为客户提供良好的物业和相应的管理服务，就能使房地产企业在经营过程中更好的信誉，形成一定的品牌效应，为品牌形象增光添彩。我们的房地产企业可以通过试点的方式，实现行业内的资产运营，通过产业合作方式打造资产运营的基本模式，构建资产运营基本思路，使资产运作可以纳入规划和实施阶段。它还有助于房地产行业内部形成分工更加细致，流程更加优化，从而使整个行业探索行业发展方向更为明晰。最重要的是，房地产企业内部资产运营可以帮助企业自身的发展更清晰地实现自身的定位和竞争优势，这使公司能够更为精准的找到自己的管理服务，为客户提供更好的服务质量。

　　（2）做好市场进入分析，突出品类开发优势

　　目前中溢申发集团房地产公司板块业务几乎覆盖了房地产相关的全产业链，这样的发展模式有碍于企业的精专发展，并不是所有的肉都要放在盘子里，专业的事情还需要专业的团队去完成，并不是成立一个这样的公司，招聘几个这样的人才就能把这个公司做好，要能做到舍得，适当放弃我们的短板，让专业的团队来为我们服务，项目工作进程加快，必然也就带动了整个形式向好。在未来市场开发过程中，集团投资发展部门应做好市场进入分析，对区域市场进行严密调查分析，做好市场进入风向分析，选定市场蓝海，在中溢申发集团房地产公司几大开发板块中选定最适合的发展方向进入区域市场。

　　（3）提高资本运作能力

　　关于资产经营方面，中溢申发集团房地产公司尤其注重突出资本运营能力，这也体现在其与众多投资者与其他金融机构共同一起合资经营房地产项目。同时，无论是在资产经营方面，还是传统的自身地产项目运作，中溢申发集团房地产公司都在最大限度的把控资金使用效率，保持较高的资金周转率，宏观上中溢申发集团房地产公司具有较强的资金使用能力。相比众多资本、能力不一的中国房地产公司，其项目运作能力也各有不同，有些公司善于融资和募资，有些公司专注于投资方面，而有些公司更加擅长项目运作。据此，为了在宏观上使得资本运作过程中具有突出的灵活性，支持企业的资产运营能力，中国房地产企业必须加大力度培养自身资本运营能力，为其在未来提供支持。在我国众多房地产公司参考一些项目成功的经典案例之前，必须先结合实际的具体情况，围绕项目分析自身核心优势，明确实现差异化竞争，准确地确定产业链中的定位本身，并鉴于企业品牌定位和产品定位，以有针对性地制定自己的资本运作计划，从而在市场中间找到合适的合作机会，实现发展目标。

　　（4）创新商业地产模式，迎“OTO”时代的到来

　　随着近年来房地产政策宏观调控的紧缩，社会资源和资本热钱均一股脑儿的涌向商业地产，导致商业地产可谓遍地开花，但同时也折射出了商业地产的"同质化"竞争程度。伴随着互联网的飞速发展，电子商务迅速崛起并不断推陈出新，传统的零售商业受到了严重的冲击，互联网正在改变这个时代的购物消费习惯。企业的发展必须紧跟时代的脚步，才不会被社会所淘汰。

　　由TrialPay创始人兼CEOAlexRampell提出的“OTO商业模式”，是一种新生的电子商务模式，这种模式一定程度上缩短了消费者决策时间，提升了营销效率，对买卖双方都有较大好处。OTO这一个商业概念模式直观的说，就是将消费过程和支付过程相分离，线上进行支付，线下体验和交付商品或服务。

　　为了紧跟现代营销形式的发展，现代商业地产也需要越来越注重体验式购物环境的营造，发展全方位、立体会的体验环境。建议中溢申发集团房地产公司业务在营销时，注意体验功能和体验概念的渗透与外延，营造有自己特色的商业氛围，引领房地产行业“OTO”商业模式的大潮，走在营销策略发展的前端。

　　（5）创新成本管理

　　首先，中溢申发集团房地产公司要树立战略成本的思想，实现成本和战略的有效对接。从战略思维的方向出发，在经营过程中，把成本管理放在中溢申发集团房地产公司管理的核心位子上，在具体的执行过程中，针对不同的项目，各项目不同的环节，明确成本控制的目标，并有效的加强成本控制的学习和执行力度，提升成本空间。其次，树立动态的成本控制意识。中溢申发集团房地产公司制定所有成本管理的目标，每个部门需对目标进行分解，制定更加细化的成本控制任务，确保每个部门用成本效益思维方式来指导工作，用最少的成本投入，创造更多的利润回报，从而实现企业更快的发展，创造高回报的经济效益，实现员工和企业利益最大化。最后，强化信息支撑。随着社会经济持续的发展，企业发展规模的不断壮大，中溢申发集团房地产公司的成本管理工作内容也越来越庞大和复杂，因此，加强成本管理必须和信息技术捆绑起来。中溢申发集团房地产公司通过先进的信息技术，才能及时掌控公司的成本管理现状和水平，及时分析公司的动态成本，在掌握全面、及时、真实准确的财务信息的基础上，才能加强中溢申发集团房地产公司成本管理能力。

　　本文确定的战略调整方案由公司总经理负责领导，各部门人员协同执行。本方案自2016年一月份开始执行……

　　针对中溢申发集团房地产公司的项目来说，首先要从项目的市场调研进行优化。针对当下的经济环境和市场的供求，和区域优势和类似的财产状况，然后对项目SWOT分析调研结果的基础上，建立项目的市场定位与价值分析。在发展的过程中，需要将开发理念最终转化为品牌战略，来指导项目的总体设计，并对项目进行投入产出分析，就风险的规避进行必要的提示，在所有环节都离不开专家提出的专业意见。

　　在对中溢申发集团房地产公司整体规划中要注意几点问题:市场调研的过程中注意团队或部门之间人员的配合；调研的内容需围绕政策法规、商圈分析、客户需求、消费者结构、商业环境等，主要考察沈阳的经济需求和市场供需，结合SWOT分析，最终形成准确的报告；作为始终高度重视长期合作伙伴的需要，通常需要在门店规模规划招商和设计要求知道，很长一段时间的利益联盟的形成，同时也树立了良好的形象和客户等级中，形成竞争力。

　　（1）进一步完善制度和流程

　　流程的第一步，中溢申发集团房地产公司和项目公司要一起确实在二次控制模式下的组织结构，集团管理体系和管理体系要在同一时间共同建立，而其中最重要的是改革“三项”体系制度，即中溢申发集团房地产公司人事制度，就业制度和分配制度，明确公司经营结构和部门的职责，整顿并分清集团和项目公司的权利和责任。流程的第二步，即建立顺利流畅的管理过程。现如今的市场上，企业之间的竞争愈演愈烈，而在这种情况下为了更能适应市场竞争的需求，企业通常会选择紧凑灵活的组织结构，在具体运营中具有更机动的组织方法，拥有更高的效率。流程的第三步，建立集团业务流程。其中最重要的是划分好集团和项目公司的两阶段过程之间的分工责任，通过企业的业务流程规划来进行优化资源配置。系统的业务流程中实际的运作中，事先对业务流程进行评估，并根据实际情况不断进行调整与优化，一方面可以提高运营效率，同时在一定程度上还可以实现成本降低，确保流程的有效性。流程的第四步，制定好系统流程后，向相关人员征求意见，大家一起经过商讨与推敲，敲定争议部分，精心修改定稿，分发各部门开展系统培训，充分认识和了解系统过程，然后进行小组级别测试，开展试运行。

　　（2）重视财务管理

　　第一步，首先要确保中溢申发集团房地产公司财务管理系统的实施。中溢申发集团房地产公司对集团层面的财务管理系统和流程进行整理与重新制订，同时，集团项目公司财务总监要将公司的财务管理工作负责起来，并加强公司项目监控的安全性，保障企业资金的安全。

　　第二步，进行财务预算制度和集团资金计划管理的完善：首先，根据项目公司的年度经营计划，做出年度财务资金收入支出的初步规划，在此过程中，融资和财务部门的协调小组要做到支持协助，并一步步落实到实施项目公司的负责部门。其次，项目公司要专门设立一个系统进行财务汇报，定期将项目财务每周每月及时的报告给集团，并结合项目财务和经营业绩，方便资金的统一部署和风险控制。最后，优化财务控制系统：分析项目公司提交财务报表，确定偏差程序的原因，及时向集团管理层提出相应的解决方案。

　　（3）抓好业务管理

　　第一，控制好项目公司关键计划的节点，要求项目公司提交记录、证照备案，以用于集团现场的检查与审查，节点设计申请建设，要对成本控制，销售环节和物业服务等关键节点进行有效监控，优化资源配置，确保项目按计划完成，确保公司的业务战略实施和产品质量，顺利实现自己的目标。第二，成立项目巡视组，在定期计划以外，不定期向项目公司在系统中检查和监督项目实施情况和计划，全面了解和掌握，包括人机配置，过程链接，进度控制，安全和质量等。加强项目监理，规范项目建设，创新监管方式，同时有效解决项目公司各种业务的各种问题，及时有效地解决，确保推进项目一步一步的按计划实施。

　　通过本文的研究，我在理论知识和工作实施方面都收获良多。本文阐述了中溢申发集团房地产公司的运营模式和实操的策略思想，但是对于房地产项目运营管理模式和策略而言，没有最好最完美，唯有最合适才是选择的关键。在未来的房地产发展中，必须首先认清企业的现实，然后才是因地制宜，量体裁衣。在现实的项目运营管理中，并非粗放就一定坏，而同样，精细管理不一定就合适，与企业现状、人力、物力、财力、文化等客观匹配的管理才是答案。

　　伴随着房地产行业持续演变和企业竞争格局的改变，整个项目运营管理体系还在动态的调整和不断优化中，未来是否走向类似企业的运营管理，还需要进一步的探讨和求索。

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