摘要：21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争。企业的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。而在当前人力资源自由流动、人才争夺战愈演愈烈的形势下，只有科学有效的人力资源激励制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性。人力资源不仅是企业中最重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。因此，有效的激励机制的建立和运作便是一个企业成败的关键。目前企业内部的激励方式主要体现在物质利益方面的建立，很少有企业有一套理论完整、体系完善的人员激励机制。
本文针对目前企业人力资源激励的不足，论述了经济福利激励、绩效考核激励和价值满足激励三大激励机制。这三大激励机制相互联系、有机结合在一起，共同组成了企业人力资源激励机制的框架，并把思想政治教育贯穿其中，具有很强的现实意义。
关键词：激励；人力资源；激励机制；
一、绪论
(一)论文研究的背景、目的和意义
1、论文研究背景
21世纪国家之间、企业之间的竞争归根到底是人的综合素质和人力资源开发与管理水平的竞争。随着我国经济的发展，越来越多的人认识到：市场经济的竞争归根到底是人才的竞争。企业最重要的资源是“人”，最严重的问题也是人。然而，对很多企业来讲，人力资源又是很短缺的资源。企业潜力的开发，要靠人的潜力的开发，怎样将人的创造力和潜力充分发挥出来，要靠管理。管理的实质就是通过激励和约束方式协调人的行为，以有效达成组织的目标，其核心是激励。激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标，目的就在于结合人力，运用技术达到既有统一意志，又有个人心情舒畅，从而达到组织目标的实现。
激励是管理，尤其是人力资源管理的重中之重[1]。组织行为学有一个著名的公式:绩效=F(能力*激励)。激励从完整意义上说，包括激发和制约两层含义，这两层含义具有内在的统一性。激励和约束这两种具有有机联系的管理活动，通常以一种完整、统一的形式存在于管理活动中，其作用是在满足个体需求、发挥个体潜能、规范个体行为、提高素质的基础上，维护组织内部的良好秩序、提高运转效率，从而推动和促进社会进步。
2、论文的目的和意义
目前虽然激励开发在某些企业得到了一些应用，但效果不尽人意，还存在一些问题:
（1）认为激励就是奖励，缺乏约束
从字面上看，激励就是激发、鼓励之意。只强调利益引导一方面是不准确的，他应包括激励和约束。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。
（2）物质激励机制存在平均主义倾向，人才价值得不到充分体现
改革开放后，国有企业先后推行放权让利，使物质激励成为主导的激励形式，但由于改革不到位，企业中还存在的平均主义分配理念，这些都使得企业人才在工作中缺乏必要的激励，工作积极性被挫伤，从而削弱了企业优秀员工对企业的向心力。
（3）人才内部没有形成有效的竞争机制
其一，大多数从事专业技术的人员，获得专业技术资格，基本上能一聘终身。其二，专业技术职务的考核和管理形同虚设，实行的是“文凭论”，导致有真才实学，能干事、做出突出贡献，而没有文凭，进而失去聘任专业技术职务资格者，望“文”兴叹。
（4）人才在企业中缺乏良好成长环境和发展机会
对与优秀人才来讲，也许和物质待遇同等重要的是在企业的发展机会。在一些企业中，我们看到对人的管理仍然采取传统的行政管理模式，使优秀员工在企业中缺乏脱颖而出的机会[2]。当企业人才感到在企业中缺乏良好的成长环境和发展机会时，流失就在所难免了。
本文的提出就是针对目前企业人员激励的不足，通过人欲望的满足，论述了经济福利激励、绩效考核激励和价值满足激励三大激励系统。这三大激励系统相互联系、有机结合在一起，共同组成了企业人力资源激励系统的框架，具有很强的现实意义。
(二)论文写作思路
整个写作思路可以用图1来表示：
二、激励的基本理论
激励是人类古老的行为之一，激励是人群管理的核心。现代组织的效率，在很大程度上取决于其员工受激励的水平，因此，激励是管理最重要的职能。
(一)激励的含义
1、激励定义
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动[3]。这一定义包含下面几个方面的内容：
(1)激励的出发点是满足组织成员的各种需要；
(2)科学的激励工作需要奖励和惩罚并举；
(3)激励贯穿于企业员工工作的全过程；
(4)激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
(二)激励思想的发展阶段
在西方的管理理论中，激励思想的发展大致经历了四个标志性阶段，与此相应的主要激励措施各不相同。
1、以“恐吓与惩罚”为主的激励思想
以恐吓与惩罚为主的激励思想在20世纪以前是普遍存在的，它是以恐吓与惩罚作为激发人门努力工作的主要描施。
2、以“奖赏”为主的激励思想
以奖赏为主的激励思想流行于20世纪20年代至40年代。
斯特劳斯(G.Strauss)和塞尔斯(L.R.Sayles)认为提出慷慨的福利和良好的工作条件会使雇员愉快，更加努力地工作。”这一激励思想在早年的福特汽车公司得到了很好的应用。
3、以“工作中的奖赏”为主的激励思想
以工作中的奖赏为主的激励思想，在第二次世界大战以后开始在X流行。主张用工作本身的激励特性来调动员工的积极性。这一激励思想能够满足雇员的高层次需要，包括在工作中的友情需要、自尊贰要、成就需要等。
4、以“激励特性”为主的激励思想
以激励特性为主的激励思想，是对工作中的奖赏为主的激励思想的丰富和发展。从20世纪70年代起，人们在这方面进行了积极的探索。
以激励特性为主的激励思想[4]，其中心内容是建立具有所期望的激励特性的组织。建立这种组织的关键技术包括设计特定的具有激励特性的工作和培养有利于员工发挥主动性和创造性的组织气氛。
从上面对激励思想发展的回顾中可以看出，激励思想和措施从着重外部控制(恐吓与惩罚为主)转向从内部引导(满足雇员的内在需要)；从只注重短期激励效果(如计件工资、年度奖金)发展到注重短期激励效果和长期激励效果(如建立企业文化)并重:从他激励思维方式(管理者激励下属)转向自激励思维方式(让员工自我激励)。
由此可见根据人的基本欲望，建立人性化的企业激励机制现在社会发展的必然趋势，人性化的企业激励机制的构成可以相应的分为三个部分：一是经济福利激励；二是绩效考核激励；三是价值满足激励。
三、企业在人力资源管理中存在的主要问题
（一）对企业人力资源的地位认识不足
长期以来，大部分企业的管理者往往将主要的目光放在企业的产品销售以及规模建设上，而对人力资源却视而不见，认为这不是企业发展所需要的重要资源之一。虽然有的企业也设立了“人事部”或者“人力资源部”，但这些部门人员的工作也仅仅局限在为企业进行简单的人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。由于企业在思想观念上对人力资源的重视程度不够，认识不清，所以企业也就不可能有成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程。真正意义上的人力资源管理在这些企业中基本上不存在。
（二）企业人力资源工作比较薄弱
企业人力资源的管理薄弱，主要体现在四个方面：第一，不注重人力资源的规划，人才储备不足，人才梯队结构不合理，经营性人才、高级技术型人才、综合管理型人才缺乏，不能保证企业组织结构的高效运行。第二，在人才选聘方面缺乏计划、方法不当，不能及时引进企业所需的各类人才。第三，不重视人员的培训，培训投入严重不足，缺乏培训需求鉴定，即使有培训也流于形式，效果不佳。第四，人员考核方法单一，没有科学的考核标准和奖惩制度，不能充分调动人员的积极性。
（三）人力资源投入严重不足
一些企业在人力资源管理方面投入意识淡漠，主要表现在在员工培训方面精打细算，不舍得投入。人员的储备和培养回报周期较长，且多数时候是非显性的，因此，人员培训投资被管理层作为影响短期效益的成本而放弃。二是把人力作为企业的成本，等同于一般的生产要素。由于这些企业没有把人力作为能够产生发展动能的资源，在这种观念的指导下，企业就不可能真正地“以人为本”，吸引人，激励人。
（四）缺乏系统、长远的人力资源战略规划
缺乏战略规划，是大多数企业的人力资源所面临的问题。由于没有系统、长远的战略规划，企业无法形成人才积蓄和储备，在企业规模扩大时无法为本企业及时的提供所需的人才，不能与企业的发展相匹配，形成企业的发展与人力资源管理的滞后之间的矛盾。因此，企业没有系统、长远的人力资源战略规划，也势必会影响企业的长远发展。
（五）没有完善的员工培训机制
很多企业只是对新聘用的员工有一个短暂的岗前培训，简单的介绍一下例如企业的规模、经营事项和内容、作息制度、薪酬待遇等等，非常简单，而且大多都是一些员工所必须了解的与自身有关的内容，而对于企业的文化理念、岗位素质要求等根本没有涉及。有的企业甚至连短暂的岗前培训也没有，员工直接上岗，由此造成很多员工的工作效率、服务质量、业务水平等达不到企业的要求，引来顾客的抱怨和不满，直接影响了企业的销售成绩。
（六）缺乏完善的激励机制
很多企业在对员工的激励方面手法单一，一般都是采取简单的金钱激励，过于重视物质激励，而忽视了对员工的精神激励，薪金成为企业激励员工的首选也是唯一的激励手段。据调查表明，许多员工认为，企业除了提供薪酬激励外，也应该提供一些例如培训、晋升等机会，对于员工来说，也是一种很好的激励方式。一方面可以为员工提供发展的空间，另一方面也可以为企业提供更好的服务。虽然短期看不到培训、嘉奖等精神激励的效果，或者效果不太明显，但是却实实在在的对企业未来的发展有很大的帮助。
四、激励机制的建立和运用
（一）人力资源的物质激励机制的建立和运用
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着市场经济体制的建立，借鉴发达国家的先进管理经验，国有企业普遍实行了员工工资与企业效益挂钩的分配办法，将利润、产量、销售收入、安全、成本和效率等主要指标层层分解，与职工工资分配挂钩；并采取了新的分配形式，如以岗位技能工资标准为主加奖励的岗位技能工资制；对有量可计的单位实行以劳动定额为基础的计件工资；还有以效益为核心的效益工资制等；部分单位还初步实行了经营管理者年薪制和员工持股制。然而，与国内外先进企业相比，国有企业在分配机制方面也存在较大差距，从而导致物质激励效果不佳。主要表现在:岗位工资还未能摆脱计划经济体制的束缚，无法很好地体现市场经济的要求，并且岗位之间的差异有待进一步细化，不能很好地体现劳动技能的差别；部分企业股份分红比例过大，存在吃光分净的现象，造成企业发展乏力。
（二）人力资源的精神激励机制的建立和运用
行为科学认为，人的需要是多方面的、多层次的，既有物质利益的需要，也有精神方面的需要。物质激励是基础，精神激励是根本。因此，要调动职工的积极性和创造性，在健全物质利益激励机制的同时，还应加强企业文化建设，健全其人力资源的精神激励机制。
首先，应进一步细化岗位评价内容，增加向关键岗位倾斜力度，优化工资结构与功能。将同一岗位的劳动评价内容进一步细化，依据其劳动量、劳动条件等因素进行全面评价，科学地反映同一岗位的劳动差别，以拉开同一岗位工资的差别；其次，应加大对关键岗位工资分配的倾斜力度，形成分配的非平衡系统，充分调动经营者、科技人员和管理人员的积极性，提高企业的竞争力。经营者的基本薪金收入比例不应过大，应加大风险与资产收入的比重；风险与资本收入发放形式，应注意增加以股票期权发放的比例，使经营者所掌握的股票增值与公司资产的增值和效益的提高程度紧密相连，促使经营者更加关注企业的长远发展，避免短期行为的产生。技术人员的贡献收入包括项目成果奖励、技术创新和新产品商品化的新增利润提成、技术转让以及与技术有关的技术开发、技术服务、技术咨询所得净收入提成等；在资本收入上，技术人员所获股份除现金购买外，可实行关键技术折价入股等方法，以引进和稳定少数关键专业技术人员。
其次，加大人力资源投入力度。要想做好人力资源管理，就必须加大人、财、物投入，尤其是加大员工的技能开发与能力培养。人才培养是企业的战略投资，是关系到企业今后的发展和在市场竞争中能否取胜的一个重要因素，它不仅仅为培养和训练企业眼前岗位空缺员工和眼前发展所需要的各种人员，也是针对企业长远发展的基础投资。企业要转变对人力资源方面的观念，明确人力资源的投入不是浪费，应在职工的培训、激励、重点人才的使用以及人才的管理方面加大投入，为企业的未来发展储备人才。
再次，完善奖惩机制，发挥人力资源的积极性和创造力。奖励是企业鼓励员工进步行为的有效手段，在实践中对员工奖励应遵循以下规则：（1）典型性。凡奖励的一定是进步的行为，但这种行为必须要有典型性和先进性，能起到引导、鼓舞员工的作用。（2）时效性。奖励必须及时，对进步行为的奖励迅速及时，其功效就大。企业领导要及时发现、捕捉、奖励员工的闪光点，不要时过境迁。（3）适度性。奖励的量度要与受奖员工行为的效果相符，轻重适宜，处置得当。对企业做出突出贡献的科技人员和管理人员，要实行重奖。（4）物质与精神奖励相结合。物质是人的基本需要，无视员工的物质利益而只是要求无私奉献是不现实的。企业领导者必须把物质奖励与精神奖励结合起来，以充分调动员工的积极性，形成员工的持久动力。（5）奖惩相结合。实践证明，只奖不罚，会助长不求上进、得过且过之风的蔓延；只罚不奖会缺乏正面的典型引导作用，缺乏先进人物事迹对企业员工产生正面影响。因此，作为企业领导者对员工既要从正面鼓励，又要从反面监督，做到以奖为主，奖惩结合。
最后，建立培训、育人机制，努力提高人力资源素质。人力资源是企业发展中最有活力、效益最显著的资源。人力资源管理必须紧密结合企业实际，根据企业制定的目标，认真安排，落实任务，责任到人，讲究实效。一方面，企业要把员工培训作为企业制度建设的一项基础工作，建立专职管理机构和培训制度，将职工培训列入本单位的中长期规划和年度计划，把职工教育作为现代企业的主要内容。另一方面，在企业普遍存在内部人才储备和外部供应不足的情况下，企业必须加强内部培训工作，完善对员工的培训制度，把培训和员工的职业生涯设计结合起来。培训内容不仅有岗前有关企业制度、文化理念、岗位职责及必要知技能等方面的培训，还要包括员工职业发展培训。
五、经济福利激励机制
在计划经济时期，物质激励是存在的，但主要是精神激励。在市场经济中，激励主要的是物质的，尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。因此，具有激励性的薪酬福利体系是企业激励机制的核心内容之一。
企业内部建立薪酬体系的宗旨是吸引和留住为实现企业目标所必需的人才。要使员工安心工作并保持较高的业绩水平，就需要通过有效的薪酬福利体系提高其工作动力和责任心。
(一)薪酬体系的构成
薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。
广义的薪酬包括如下几个部分:(1)基本薪资；(2)奖励薪资；(3)附加薪资；(4)福利，这四种成分各自的性质不同，在薪酬总额中的比重不同，发挥的作用也有差异。而员工的薪酬能否起到激励员工的效果，在于设计出富有激励的薪酬体系。
(二)薪酬体系的设计
传统上的薪酬制度比较重视薪酬的保健因素以及职务因素[5]，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪酬设计理念。
1、薪酬要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。
2、薪酬应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。
3、制定合理公正的企业薪酬制度，还要设计精确的薪酬管理流程，以保障薪酬制度的正确执行。
4、考虑薪酬制度设计的公平性
企业的薪酬体系要有明确一致的原则作指导；薪酬体系的制定要有民主性参与性和透明性；企业管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，引导员工把注意力从结果均等到机会均等上来。
薪酬永远是企业和员工都十分关注的话题，设计出一个适合企业实际又具有激励作用的薪酬体系也是企业应该永远重视的问题。
(三)薪酬福利制度的激励功能
1、薪酬的短期激励功能
薪酬的激励功能在于它具有满足员工需要的作用。员工们是具有多种需要的，这些需要又具有层次性，由生理需要到到最高层次的自我实现需要，依次由低向高发展，组成一个需要层次。
薪酬除了能直接满足生理与安全这类较低层次的需要[6]，它其实可间接的影响更高层次需要的满足；丰厚的薪酬可以引来更广的交往机会，赢得尊重，并使人摆脱后顾之忧，一心扑向工作。如此看来，丰厚的薪酬确能满足员工的各类需要，使他们产生强烈满足感，并创造出优异工作绩效，薪酬无疑是具有激励性的。
2、薪酬的长期激励功能
薪酬不仅表现了企业对其员工福利的关心和重视，而且体现了企业对员工的价值与地位的认可程度。这对于培养员工对企业的认同与归宿感、忠诚与责任心是很重要，员工们感受并认识到企业尊重他们，关怀他们，便会对企业滋生一种强烈的爱慕与感情，进而产生要与企业共命运和为之做出最大贡献的意愿。因此，应从战略眼光来看待薪酬管理的长远的、根本性的激励功能。
3、企业福利的激励作用
随着企业人才竞争的加剧，也随着管理理念的不断创新，有实力的企业开始重新看待高薪与福利的关系。高薪虽说可吸引人才产生快速的冲击力，但是却难以长期奏效。要想使企业拥有吸引、留住、激励人才的核心竞争力，福利作为丰富而具有柔性的薪酬成分，越来越受到企业的重视。企业福利的激励作用主要体现在以下方面:
(1)完善的福利制度可以满足和保证员工生活上的需要，解除员工的后顾之忧，因而可以调动员工的积极性，提高其工作效率；
(2)可以激发员工的进取心。福利搞得好可以提高组织声誉，也能吸引更多更好的人才加盟，这样的组织必然会营造出积极向上的竞争氛围；
(3)有利于增强组织内部的协作精神，由于全体员工都享受到了充分的福利，这可以减少薪资不同而造成的差别感，从而减少员工之问的利益摩擦，调和员工之间的人际关系，增进全体员工之间的集体感和团队意识。
总之，这些福利举措都体现了企业对人力资源的重视，体现了企业对福利本质的理解和对发挥福利激励作用的追求。因此，深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
六、绩效考核激励机制
绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，是促进和确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益的一种人力资源管理方法[7]。
(一)绩效考核的功能及其设计原则
搞好绩效考核工作对提高企业的管理水平具有积极而重要的意义，具体说来绩效考核主要有以下六种功能，即它是员工晋升的重要依据、是员工岗位调配的依据、是确定合理劳动报酬的基础、是企业制定工资报酬政策的依据、是激励员工的重要手段、是反映企业效率情况的重要方式。
绩效考核体系要想发挥作用必须遵守以下原则
1、明确、公开原则。
要从制度体系上保证考核方法、标准、程序、结果的应用都应有明确的规定，同时这些规定应向员工公开。
2、客观考核原则。
要做到客观考核，用事实说话，切忌主观武断。绩效考核体系的考核标准的建立以及考核数据来源的确定是保证客观公正考核的关键环节，因此，在考核时要重视这些环节。
3、与工作相关原则。
考核的对象是员工的工作绩效、工作效果，考核的标准通常以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，不宜将与工作无关的因素带入绩效考核工作，更不宜涉及员工的隐私。
4、差别化原则或公平性原则。
该原则要求考核结果的等级之间应有明显的差别界限，针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有激励性因素，激励员工的上进心，否则这些不公平的做法会打击优秀员工的积极性。
5、参与原则。
绩效考核体系的设计需要员工的参与，这样设计出来的绩效考核体系会大大减少在日后正式推广过程中可能遇到的消极抵抗和阻碍。
(二)绩效考核体系的激励功能
绩效考核作为激励员工的重要手段，其激励作用主要表现在以下方面:
第一，通过绩效考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工体验到成功的满足，由此来调动员工的积极性、主动性和创造性。
第二，可以为企业的人力资源管理提供一个客观而公平的标准，并根据这个标准进行晋升、奖惩、调配等决策。不断地考评并按照标准进行奖惩与晋升，提高了人力资源管理的准确性，并真实反映员工的价值，从而使员工受到激励。
第三，有效的绩效考核，有助于企业制定员工的职业生涯规划。一方面，组织可以根据绩效考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业的发展。另一方面，可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用方法，充分发挥员工个人的长处，促进个人的发展。
激励机制要想充分发挥其应有的作用，必须以科学、公正的绩效考核为基础，绩效考核是激励机制良好运行的前提和保证[8]。国外许多知名大企业的激励机制作用发挥的好的关键在于他们有一个设计合理、执行严格的绩效考核体系。因此，我们在设计绩效考核体系时，要和激励机制一起作为一个整体来考虑，把绩效考核体系作为激励机制的一个重要环节，只有这样才能发挥绩效考核的作用，进而真正体现激励机制的价值。
绩效考核体系应与激励机制充分整合，实现良性循环。绩效考核体系和激励机制若要发挥出各自应有的作用，实现他们之间的良性循环，流程如图所示。
从图中可以看出，企业在实现其战略目标的过程中，其前提是各部门、岗位及其员工必须要完成各自的目标，目标的完成情况只有靠绩效考核才能得到鉴定和评价。根据考核的情况，通过激励机制来激发各岗位、人员的工作积极性，员工的积极性激发以后就可提高个人和组织的效能，进而促进企业战略目标的实现和企业长久竞争力的形成。
七、价值满足激励机制
价值满足包括两个方面的含义，一是自我价值实现的满足；二是价值判断实现的满足。如果企业有一种相互尊重、相互信任、相互关怀的文化，每一个员工有相对较多的机会参与到企业大大小小的决策中来，就会使其自身的价值观念得到表达和认同[9]。这主要可以通过以下几个方面实现：
(一)充分授权，提高员工的参与感
在现代化企业中，员工与企业是一种战略伙伴关系。作为战略合作伙伴，员工应当与企业经营者一道，共同参与决策过程。让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重。一旦员工对公司事物有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增强，其价值满足感就会增强。
(二)对员工职业生涯进行系统化规划
在知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，员工较强的流动意愿又与此相悖，他们更注意个体的成长而非组织目标的需要。
基于此，企业首先应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，加强培训的同时，将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯设计，使员工能够在工作过程中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，从而具备一种终身就业的能力。
(三)塑造“以人为本”的企业文化
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，员工要成长和发展，需要有一个健康和谐的工作环境和自主创新、团结协作的企业文化氛围，企业作为员工实现自我价值的载体，它有责任为员工的发展创造机会，实现事业追求。
在这方面，海尔通过“你能翻多大筋斗，我就给你搭多大舞台”的人才战略，在企业内设立“海尔奖”等，对激励员工的主动性、创造性都起到了积极的作用。
“以人为本，尊重人性’就是强调把管理的最终目的—提高企业经济效益放在人的背后。使企业的管理行为中始终贯穿着激励、信任、关心等柔性化的内容。管理者只有注重员工的自我尊重、自我实现等高层次精神需求，才能逐步将外部控制转化为自我控制，使每个员工在工作中自发地形成对企业的忠诚度和责任感，进而将个人目标的实现与企业目标的实现归于一途。企业文化建设是企业能否留住人才的关键。
企业文化通常是在一定的经营环境下，为适应企业生存发展的需要，由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的[10]。创建以人为本的企业文化应遵循以下环节：
1、合理诊断现行企业文化
创建新的企业文化并不意味着全盘抛弃现行的企业文化，应该对现行企业文化进行辨证的分析，继承有价值的部分，剔出不能适应企业发展需要的部分，然后再补充新的内容，以不断完善充实企业文化内容。
2、确定企业文化内容
企业文化要根据企业的外部环境和企业内部条件，着眼于企业发展战略，注重培养企业精神，形成企业的共性文化和个性文化，根据社会文化发展的趋势和企业自身发展特性，建设符合企业发展、有企业自身特色的企业文化。
3、大力宣传与实施企业文化
为塑造和维护企业的共同价值观，企业领导者应成为企业共同价值观的化身，并通过自己的行动向全体员工宣传企业的价值观。企业通过自上而下的宣传教育工作，形成尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围。要通过制度的作用，将企业文化制度化，使员工的行为符合企业理念与价值观，在制度执行的过程中，企业的精神理念与价值观将不断得到强化，最终变成员工自己的精神理念与价值观。
八、结论
人力资源是当今企业最重要的资源，是企业生存、竞争、发展的基础，是企业一切经营活动胜败的根源，因此，任何一个企业必须将对人力资源的管理纳入企业经营管理战略之中，给予充分的重视。而对企业员工的激励问题是人力资源管理中的核心内容，企业激励工作是否有效决定了员工的工作质量和效率，所以，对员工的有效激励是企业管理的关键之所在。对员工的有效激励能促使员工充分挖掘和利用其工作能力及积极性为企业服务，使员工目标与企业目标最大限度的保持一致性；同时员工对企业具有高度民主的责任感和忠诚度，实现企业与员工共同发展进步，实现真正的双赢。要达成以上激励目标，企业必须建成完善有效的激励机制。
本文综合运用经济学和管理学的理论与方法，针对知识经济条件下对企业人力资源管理的新的要求，紧密联系企业人力资源管理激励实践中的具体问题，结合当代新的组织环境特点和要求，对企业激励机制从理论方面进行了研究，从经济福利激励机制、绩效考核激励机制和价值满足激励机制三个方面对企业激励机制进行了具体的构建，为企业的有效激励提供了现实的操作措施和方法。
本文的创新点主要体现在以下几个方面：一是理论与实际相结合，有很强的现实意义。针对目前企业人力资源激励的不足，论述了经济福利激励、绩效考核激励和价值满足激励三大激励机制。这三大激励机制相互联系、有机结合在一起，共同组成了企业人力资源激励机制的框架，并把思想政治教育贯穿其中，具有很强的现实意义。二是把激励机制与日常的操作结合起来，针对企业不同的情况，设计了不同的激励模式。三是把物质激励与精神激励进行比较，并对员工的各项激励具体化和细化。
参考文献
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