韶关市地税局绩效管理问题研究

　　摘要：地方税收是地方XX财政收入的主要来源之一，地税机关绩效管理的有效与否将影响着地方XX机关效能运行的能力。本文将从对韶关市地税局绩效管理工作的考察入手，理清该局绩效管理工作的现状，发现该局在绩效管理工作中存在着三大突出问题：缺乏双向沟通机制，个人绩效考核指标体系缺失，绩效考核结果目标导向单一。为此，本文在清醒认识绩效管理不同于绩效考核的基础上，根据组织战略、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈五大部分内容，突出双向沟通在绩效管理中的重要性，并通过问卷调查方式获取资料，为税务人员绩效考核指标体系的构建提供可靠的数据支持。基于当前组织绩效考核指标体系，设立了日常业务、纳税服务、财务目标、依法行政、政策落实5大指标和24个要素组成的税务人员绩效考核指标系统，并且采用层次分析法为指标体系中各要素确定权重，使绩效考核能够实现标准化、精细化和科学量化，弥补了管理上的空白，做到了个人绩效与组织绩效有机结合，实现“双轮驱动”。此外，针对绩效考核结果运用的单一性，本文希望从以纳税服务为目标导向，以考核结果决定管理参与度，树立代言人三项措施来完善绩效考核结果运用。

　　关键词：绩效管理；考核指标；体系服务

　　地方税收是地方XX财政收入的主要来源之一，地税机关征管工作的好与否将影响着地方XX机关效能运行的能力。在分税体制下，营业税是地税征管的第一大税种。随着国家全面推开营业税改增值税（简称“营改增”）试点，对于营业税纳税主体而言无疑是一项结构性减税措施，减少了重复征税，有利推动经济发展。但是，反观地方税收，“营改增”将造成地方税收主体税种的缺失，减少地税机关45%的收入规模，导致地税部门职能弱化且税收征管难度增大的挑战。[1]因此，在重重困境中地税部门如何实现和提升组织目标就显得尤为重要，而其内在推动力就在于地税系统绩效管理的优化和具体实践，以内生动力保障队伍服务经济发展能力，强化地方XX财政收入，切实维护地方XX履行公共服务职能。

　　XXXxxxx以后，中央成立了全面深化改革领导小组，并提出了“党政机关及事业单位绩效管理、责任落实、权责一致改革的初步思路”，XX绩效管理已成顶层设计的议程之一。[2]而广东省作为我国改革开放的前沿阵地，为了满足经济增长和经济转型的需求，广东省地税局自2011年便自主探索绩效管理改革之道路。2012年广东省地税局被省XX选取为绩效管理工作试点单位，2013年12月国家税务总局提出“全面推进税收现代化，扎实推进绩效管理”并将广东省地税局列为第一批工作试点单位。2014年1月1日施行的《税务系统绩效管理办法（试行）》和《国家税务总局机关绩效管理办法（试行）》标志着税务系统绩效管理有了顶层设计，也标志着税务系统绩效管理向法治化迈出了一大步。2016年国家税务总局颁布实施的《全国税务系统组织绩效管理办法》《国家税务总局对省税务局组织绩效管理实施细则》《国家税务总局机关组织绩效管理实施细则》《全国税务系统个人绩效管理办法》《国家税务总局对省税务局领导班子成员个人绩效管理实施细则》《国家税务总局机关个人绩效管理实施细则》6项工作制度，进一步深化了绩效管理工作的制度化改革步伐，广东地税在自主改革与配合顶层设计的实践过程中取得了显著成效。[3]经济基础决定上层建筑，粤东西北地区由于多山地形，难以达到与珠三角地区相媲美的经济区位优势，经济发展相对落后，而韶关市地税局位于粤北区域，同时也被广东省地税局选取为地市级绩效改革试点单位。因此，对韶关市地税局进行绩效管理分析具有政策层面上的必要性和探索推行研究的参考性。

　　1.2.1绩效

　　从个人层面分析，绩效即组织中个人行为所产生的结果，其结果所体现的价值以某种具体的表现形式，例如奖金、提成、效益工资和晋升等反馈给个人，以体现个人行为的价值。因此，绩效相对于个人就是个人对于组织承诺的履行以及个人所创造出的产品和所提供的服务，对组织内外部客户的价值体现。[4]

　　从组织层面分析，绩效就是目标，分为业绩目标和管理成熟度目标。所谓业绩目标就是保证组织向着所期许的方向发展，以获得利益回报。而管理成熟度目标则体现为组织制度的健全性、合法性、合理性、合伦理性以及实践性

　　1.2.2绩效评估

　　对绩效管理进行研究必须从其根源出发，而究其源头则是绩效评估。纵观整个绩效管理的发展历史，首先出现的是绩效评估。早在公元3世纪我国就发明和运用了正式的绩效评估。[5]至19世纪绩效评估在西方工商业、XX及军队都得到了广泛实践。著名研究学者Spangengerg（1992）表示在组织中，传统的绩效评估以一个相对独立的系统身份而存在的，和组织目标、组织文化以及负责人的肯定等背景因素相脱离。Pam·Enter,Fred（2000）认为传统绩效评估存在忽视员工发展、主观性强、执行力度弱、评价表里不一、价值意义不大、对组织和个人无用等缺陷，因此他们强调把绩效评估的重心应转移到员工自身发展，满足员工的安全需要、尊重需要和自我实现。由于绩效评估的相对独立性使其不再适应经济社会发展需求，学者们进而提出绩效评估向绩效管理转变。Nickels（1997）提出了这种转变需要满足四个原则，即目标认同原则、测量尺度清晰表述原则、目标灵活性原则和导师原则。Tom·Cone和Mary·Jenkins认为组织文化的改变决定着绩效评估能够顺利转变为绩效管理。

　　1.2.3绩效管理

　　关于绩效管理，主要存在三种观点：

　　组织过程观，即认为绩效管理是一个管理组织绩效的过程。著名研究学者Bredurp（1995）对绩效管理的三个过程进行了明确：一是绩效计划；二是绩效改进；三是绩效考查。其关键在于透彻解读组织战略目标，依靠技术方式、组织结构以及组织程序等方法进行贯彻和落实。所以过程观侧重于基于组织层面进行考查。[6]

　　员工过程观，持此类观点的学者认为，绩效管理应该以员工为中心，围绕员工开展绩效计划、评估和修正。Ainsworth和Smith（1993）认为实施绩效管理首先要为员工确立目标并给予同目标对应一致的承诺，其次再从主观或客观两方面对员工进行评价，最后通过相互反馈对员工行为、绩效计划进行改进或调整。[7]

　　组织过程观和员工过程观虽然注重保持整个绩效管理过程的完整性，但并没有实现组织绩效与个人绩效的共进和一致性。一些学者也发现了此类问题，从而强调个人与组织相连接。Costello（1994）提出将个人工作与组织宗旨相连接，共同促进组织战略目标。Walters（1995）认为绩效管理就是结合组织需求对员工进行工作指导和支持，以尽可能提高效率从而获得尽可能多的利益。

　　综合上述分析，笔者认为绩效管理指的是为了顺利地完成组织任务，通过领导层与下属持续地双向互动信息交流，并贯穿于绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个循环反复的环节，进而改善个人绩效和组织绩效，达到“双轮驱动”的管理过程。该观点不仅把组织和个人放在同等地位加以考查，还更加注重两者间的双向互动性，这也就使得绩效管理摆脱了单一主体的格局，增强了员工在其中的自主性和主动性，更有利于组织战略目标的贯彻落实。[8]

　　1.2.4绩效管理的特点

　　首先，绩效管理与绩效考核有着质的区别，绩效管理是一个完整的管理过程，强调领导层与下属的互动沟通，意在提高下属绩效的基础上推动组织绩效不断提高。需要明确的是，绩效考核只是绩效管理体系中的一个阶段、手段，是对下属绩效进行判断和评估。[9]

　　其次，绩效管理有助于组织战略目标“落地”，保障组织战略得以有效实施。绩效管理通过对组织战略目标与组织绩效目标、绩效计划相挂钩，使得组织战略目标层层分解，使其具体到每一个部门、每一个工作者。[10]同时，在绩效实施、绩效考核、绩效反馈的过程中，领导者可以及时发现下属有碍组织战略目标的行为及分析其原因，从而能够有效地约束、引导和激励下属行为，产生积极效应，从而在下属个体绩效改进的过程中，保障组织整体绩效的提升。

　　再次，绩效管理能够创造出积极的组织氛围。绩效管理强调组织内部层与层、层与个人之间的双向沟通，有助于组织明白个人诉求，同时也为个人晋升、薪资待遇、人事岗位调整等人力资源管理活动提供了可靠的决策依据，也营造了透明化组织管理气氛。[11]

　　1.2.5国外XX绩效管理研究

　　发达国家对绩效管理的研究起步早，形成了一套完善的理论基础体系，实践经验极为丰富。一是理论基础体系上，发达国家学者希望通过XX改革来提升管理能力，如X学者马克.G.波波维奇在《创建高绩效XX组织》一书中，精辟地指出了XX行政改革要想取得成功，关键在于XX绩效的提高，同时对高效XX行政方式的创建途径进行了全面、系统的论述和分析。X学者奥斯本和盖布勒所著的《改革XX》中主张，要用企业管理的精神来推行XX改革，从而克服官僚主义，提高服务意识，达到改善XX绩效的目的，他始终认为，XX在改革后必须具备属性要有：起催化作用、竞争性、使命感、导向性、市场取向、性分权化等。[12]二是在绩效管理的具体实践方面，早在1979年，英国XX针对机关行政工作设计并推行了“效率评审计划”，之后，1991年掀起了轰轰烈烈的“市民宪章”运动，建立了公务员绩效评估制度就是其重要内容之一，把单纯提高内容管理效率，延伸到XX公共服务效能的改进当中；在20世纪70年代初期，XXX开展了大规模的绩效评估实践，如1973年，尼克松XX实施“联邦XX生产率测定方案”，希望借此使XX机构的绩效评估形成系统化、规范化、常态化，并且到了1993年之后，又建议X国会通过了《XX绩效和结果法》，其目的就是要求联邦机构必须对项目绩效结果担责，从而开展了从目标制定、绩效试算到结果公开的一系列实验计划。[13]

　　由于西方发达国家相对国内而言，无论在政治、经济和发展历史上，还是在文化等方面都有着很大差异，虽然他们进行的XX绩效管理理论体系和实践经验有很多值得我们参考借鉴地地方，但是都不完全地适合我们的XX管理需求，更不能生搬硬套，比如西方国家XX推进绩效管理的理论基础，是建立在成熟的市场经济条件下而研究实践形成的，对于国内正在逐步完善市场经济是不相适应的。

　　1.2.6国内XX绩效管理实践

　　在改革开放以来，国内一些学者也开始了绩效管理方面的理论研究。如厦门大学的卓越教授，对XX公共部门的绩效管理展开了全面分析，在创建XX部门绩效管理指标体系方面取得了较为全面、系统的研究成果。还有北京大学的周志忍教授，他在XX绩效管理的涵义、构成的基本元素、主要内容及功能等方面作了深入研究，形成一套理论体系。[14]除此之外，一些地方和研究人员，也对XX公务员的考核方面开展了一些研究，但考核指标和实施方式不同，没能形成一套相对完善、系统的体系；有的地方片面从行政管理角度，仅仅侧重于“行政效率”提升，有的把绩效管理简单地等同于绩效考核等等，这些都表明国内在绩效管理方面研究还有待加强。

　　我国税务系统一直在探索更科学更合理的绩效管理体系，国家行政学院XX绩效评估中心主任刘旭涛教授指出，绩效管理是很难做到十分完美的，任何管理工具都如此，虽然强调要人性化管理，但包括绩效管理在内的管理本质上是要约束人的行为。有些地方搞绩效管理，比较看重考评分数和排名，没有将绩效考评引导到诊断、发现问题上面来。任何一项指标在考评的时候都需要有测有评，要先测后评。[15]所以说，如果想把绩效考评工作做好，必须把一些基础性工作倒逼出来，如：制定好组织和岗位的职责规范，收集和积累日常工作上的信息数据。同时，还要加大绩效沟通的力度，要加强全体职工的认同感。北京大学XX管理学院高鹏程教授指出，全国税务系统从总局到基层有五级机构，要做好税收工作，这五级机构的执行力必须要很强，税收工作由于涉及面广，而且在国家治理体系中有重要的地位，对国家治理也非常重要。绩效考评就是要看结果，不能嘴上说你已经努力了，就搞平均主义，那绩效管理有何用？一支几十万人的税务干部队伍，要达到训练有素的状态，必须从严管理，要从实际入手，带好队，收好税，服好务。

　　（1）以“试点”推进绩效管理制度化建设

　　我国XX开展绩效管理较为缓慢，多为各XX部门、地方XX自主探索和推行绩效管理，缺乏全国性的指导。[16]直到2011年国家监察部发布的《关于开展XX绩效管理试点工作的意见》才预示着我国XX部门绩效管理开始走向制度化。此次试点工作分两个层面进行：一是xxxx部门，开展机关工作绩效管理试点，为此选取国土资源部、农业部和质量检察总局作为试点；开展专项绩效管理试点工作，选取了发展与改革委员会、环境保护部和财政部；二是地方XX，重点围绕行政组织体制建设和工作机制建设、改进绩效考核指标体系、创新评估手段、科学运用评估结果等进行实践探索，有针对性地选取了北京市、吉林省、福建省、广西壮族自治区、四川省、新疆维吾尔族自治区以及杭州市、深圳市开展地方XX绩效管理试点。[17]

　　通过推行绩效管理试点工作，总结和积累工作经验，逐步推进绩效管理的制度化建设。首先建立了XX绩效管理组织体系，包括党组织领导下的领导体制，其作为XX绩效管理的领导决策机构，涉及多个部门联合参与；包括绩效管理组织建设，其包含了负责绩效管理日常事务的绩效办、负责咨询的专家委员会或者第三方评估机构；还包括建立了绩效管理工作机制，使得绩效管理每一步骤都能够有序进行，便于在出现问题时能够及时找到问题结点。

　　其次，建立了XX绩效管理的相关规章制度，各试点部委、地方XX依据自身特点和实际情况，制定了试点工作实施意见和工作方案，逐步推进绩效管理制度化改革。相继出台的深化XX绩效管理工作的意见和具体实施方案，以及在这些意见和方案基础上总结提出的绩效管理办法、实施细则等一系列绩效管理制度，例如《四川省人民XX部门绩效管理办法（试行）》、财政部出台的《关于推进预算绩效管理的指导意见》、广西壮族自治区的《机关绩效管理》等。[18]不仅明确了绩效管理工作的内容、范围，还确立了一套考核评估指标体系、考核评估方法、程序等，使得部门内部职责划分清晰，工作目标明确，使用效力也得以提升，从而推动了绩效管理法治化进程。

　　（2）具有地方特色的绩效管理运行机制

　　各试点单位经过一段时间的绩效管理工作实践，逐步形成了一套具有自身特点的绩效管理运行机制和方法。在市一级XX层面，深圳市注重绩效管理系统的完整性和循环性，把绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及结果运用紧密联系，综合应用，打造一个流动循环系统，并把绩效管理同奖惩机制相挂钩，实现绩效管理一体化。而北京市则以构建科学合理的评价体系为绩效管理的突破口，并配备了高效运行的管理体系和健全的组织体系，实现绩效管理“三大体系”建设。[19]在省一级XX层面，吉林省构建了“六位一体”和“三级联动”运行机制，吉林省从组织机制建设、指标体系制定、察访核验、绩效考评、信息技术应用创新、配套制度建设六个方面构建绩效管理运行机制，并以此实现省市县三级绩效管理联动和沟通。而福建省则把绩效管理工作在省、市、县、乡四级XX部门得以落实，打造以绩效评估为中心，以绩效目标、绩效责任、绩效运行、绩效评估以及绩效提升为架构的绩效管理模式。四川省将目标绩效管理作为试点工作的核心，并围绕该核心形成了组织体系健全、绩效管理内容科学化、操作流程标准化、结果公平的绩效管理体系。

　　1.2.7绩效管理在税务系统中的实践

　　绩效管理在我国税务系统中形成了“三步走”的总布局，国家税务总局把2014年定为试行年，2015年为推进年，2016年为提升年，从而在税务系统内部实行绩效管理“三步走”战略。[20]经过两年多的努力与实践，我国各地方税务系统逐渐形成了具有各自特点的绩效管理模式。浙江绍兴市国税局突出绩效管理在全局工作中的核心地位，以“抓大不放小”为原则在全局深入开展绩效管理，首先建立了多元化工作平台，如搭建绩效管理微信群、季度推进会议、基层绩效信息管理系统，加强省、市、县三级联动；其次，创新优化绩效考核指标体系，将组织收入、落实税收政策、税收服务等14项重点工作和27项工作任务细化分解为51个具体指标，有效承接了省局绩效考核指标；最后，注重细节，加强小循环管控，建立日、周、月、季的“体验式”绩效管理制度，加强日常监控、评估、沟通反馈等环节，实现过程循环。

　　河北省保定市地税局充分利用绩效管理的激励引领作用，构建新型纳税服务体系。保定市地税局组织相关人员深入税收基层一线，亲自体验税收过程，精确制导，明确纳税服务绩效管理指标设定方向；通过开展绩效指标编制人员与一线服务人员的沟通会议，明确各自需求，为进一步设定服务环节工作指标提供了有效依据；[21]而通过与《纳税服务规范》相结合，实现了纳税服务绩效管理指标的规范化与标准化，继而构筑了完善而有效的纳税服务绩效管理指标体系。在此基础上，保定市地税局强化工作督导落实，全局工作取得初步成效，纳税服务实现了“四个标准化”——窗口设置标准化、内外标识标准化、服务内容标准化、服务流程标准化，降低了执法风险，社会满意度也得到了持续提升。

　　江苏省句容市地税局采取四种方法优化绩效管理模式，推动该局绩效管理工作提档升级。一是落实指标任务全岗位细分法。根据上级下达目标任务和考核监控指标，结合该局管理需求，创建一套涵盖面广、合理高效、可操作性强的绩效考评指标体系，同时对照税源专业化管理岗责体系将各类指标任务在不同岗位间进行合理分解，做到目标明确、措施具体、分工合理、责任到人。二是实行绩效管理分层级推进法。[22]组织绩效管理由市局绩效办牵头实施，各考核单位分工负责，分机关科室、稽查局及各分局两个序列展开，按季汇总考核结果。个人绩效管理采取各单位自查与上级考核相结合的形式，由各单位对照《绩效管理办法》和《绩效考核规则》具体落实，并建立个人绩效管理档案。三是考核结果按比例挂钩法。个人绩效考核扣分及加减分全面纳入组织绩效考核结果。组织绩效考核扣分及加减分按照责任或贡献大小纳入个人绩效考核积分，能够直接明确到具体个人的，在相关个人中进行合理分配；不能直接明确到具体个人的，在本单位领导班子成员和干部职工中按一定比例进行挂钩分配。四是扣分事项双因素分配法。[23]为有效防止多劳多错、多劳多扣现象的发生，对受主观因素影响较小的各类可量化指标在扣分同岗位间采取“双因素（工作量和工作责任）分配法”，对工作量因素扣分按正向占比关系进行反向分配，加权汇总计算。

　　1.3.1研究内容

　　（1）本文主要通过对韶关市地税局绩效管理工作进行考察，分析其工作中所出现的问题，并查找问题原因，进而提出一些可行性措施。

　　（2）本文重点研究地税系统内个人绩效考核指标体系，通过结合相关文件资料，大胆设想地税系统个人绩效考核指标所包含的各个方面，尽可能科学量化指标，以定量方式确定各指标权重。

　　1.3.2研究方法

　　（1）问卷调查法；本文通过制定个人绩效考核指标体系的相关问卷，并向韶关市地税局和3个同级同系统单位发放调查问卷，从中获取可靠的数据资料，以保证个人绩效考核指标体系设立的可操作性。

　　（2）层次分析法，亦被简称为AHP，是一种层次权重分析方法。本文将利用该方法对所建立的韶关市地税局税务人员绩效考核指标体系进行各要素的权重确定，以此找到对于税务人员而言重要的工作内容和解决韶关市地税局当前个人绩效考核指标体系缺失的问题。

　　韶关市地方税务局成立于1994年9月，为正处级单位。市局机关内设科室11个，下设直属行政单位2个，事业单位1个，下辖10个县（市、区）地方税务局。韶关市地税局负责全市内30000余家公司、单位以及个体等税收征管工作，其征收的税种主要包括个人所得税、资源税以及房产税等12个税种，并且还需要征管8种费金，比如教育费附加、文化事业建设费以及工会经费等。截至2016年底，全市地税系统共有在职干部职工1273人。

　　按照国家税务总局“一年试运行，两年见成效，三年创品牌”发展总规划，韶关市地税局坚持“统一认识，全员参与，各司其责，齐心协力，战略一致”的基本要求，从2014年初步建立“横向到边、纵向到底”的绩效管理体系，2015年不断优化完善考核指标与制度，而2016年强化对品牌的树立和创建，形成具有示范性的XX绩效管理模式，进一步完善绩效管理机制，保持其良好的稳定性，促其常态发展。2015年和2016年，韶关市地税局在全省地税系统的绩效排名分别为第15名和第10名，处于中等偏后的排名位置。

　　2.1.1绩效管理工作层级管理

　　韶关市地税局采用层级机构管理的方式开展绩效管理工作。[24]一是组建绩效管理工作领导小组，其工作内容主要包括规划绩效管理工作、制定绩效管理制度和办法、设定考核指标以及运用建议等；二是成立绩效考评委员会，研究审议年度绩效考评规则和加、减分项目等内容，对绩效管理工作的开展情况进行总结和评价，提出针对性改进措施，共同探讨绩效考评体系中的争议事项并提出裁定意见，研究审议各县（市、区）局年度组织绩效考评成绩；三是领导小组下设绩效管理领导小组办公室，其工作内容主要包括制定管理条例和工作规范，合理分解考评指标，制定针对各县（市、区）局的年度绩效计划及考评指标，组织开展过程管理、考评审核、督促整改、结果分析运用等；四是绩效考评工作组，在进行考评的过程中，该组需要对各县（市、区）局以及局内单位的绩效指标的计分信息和证明材料进行集中审阅，并对指标相关数据采取抽样调查、上门沟通等方式进行复核。

　　2.1.2建立严谨的管理制度

　　要做好工作，制度建立健全是保障。三年来，韶关市地税局不断建立和完善各项绩效管理制度，先后建立了《韶关市地方税务局组织绩效管理办法》及其细则、《韶关市地方税务局个人绩效管理办法》及其细则、《韶关市地方税务局绩效考核结果运用办法》、《韶关市地方税务局绩效讲评会议制度》等，使工作有据可依，稳步推进。

　　2.1.3实行绩效管理信息化

　　韶关市地税局充分发挥省局绩效管理信息平台作用，对绩效管理的实施、考评等工作实施统一的信息化管理。

　　（1）编制计划。制定《韶关市地方税务系统年度绩效考评指标表》、《部门绩效计划暨考评指标表》和《岗位人员绩效计划暨考评指标表》。通过绩效管理信息平台完成绩效计划编制，把各层次考评指标统一录入系统之中，逐项一一细化，递层分解，保证各指标细分至各部门、各工作人员。

　　（2）过程管理。各部门、各工作人员需按照绩效计划方案，强化自我管理和工作落实，在整个过程中，需要绩效小组进行跟踪和评价。其具体环节有日常信息采集和研究、月度总结、年度反馈等。岗位工作者需要根据绩效考核要求将个人的工作落实情况、取得的成绩以及个人不足通过文字的形式在特定时间内导入绩效平台，此外，需要将各种相关的资料一同导入绩效平台。

　　（3）实施考评。在开展绩效考评工作时，其数据信息通过三个渠道获取：一是信息系统；二是人工检查；三是综合评估。信息系统指的是绩效考核小组需在征管系统等相关系统中导出绩效考评业务信息；人工检查则指的是依靠翻阅证据、深入现场仔细勘查等相关方法，通过人工的方式获取绩效考评信息；综合评价即指的是各评价主体直接评价绩效指标，按照设定好的各指标权重计算分值。结合先前设置的指标进行标准和时限的设定，通过绩效管理平台查看各部门职工传入的工作报告等有关信息，不仅能够对指标的完成情况进行评价，还能够对工作者的具体业绩进行评价。在考核结果评价完成之后，部门职工能够在绩效管理平台上直接查询个人考核成绩。

　　2.1.4强化绩效知识学习培训

　　2014年到2015年主要侧重于绩效系统上线培训、全员操作培训等基础性的教育工作，2016年以来更注重针对、专业性的培训。如：2016年3月底对全市地税系统绩效管理员进行培训，6月份对市局机关干部进行全员培训，7月份对市局机关全部部门负责人培训。仅2016年全系统组织各类培训25期，三年累计举办培训班近70期。韶关市地税局还通过“走出去”和“引进来”相结合，提高培训实效。三年来，市、县级分别组织人员赴佛山市地税局、河源市地税局、清远市地税局等参观学习，主动吸收兄弟单位成功经验。

　　2.1.5营造绩效文化氛围

　　为培育绩效文化，营造“人人关心绩效、重视绩效”良好氛围，力促绩效文化深入人心，韶关市地税局开展“绩效每日一题”活动，在OA上开设了“绩效动态报道”专栏。2014年以来累计发布绩效动态20期。在全市地税系统组织开展了以“绩效管理”为主题的税收调研活动，共收集到专题调研论文32篇，意见建议100多条，为改进绩效工作提供了强大智力支撑。[25]组织人员编制出绩效应知应会手册初稿和绩效管理动漫素材。市局绩效办定期组织人员前往县区局培训指导，及时解决共性问题，努力形成“上下一盘棋、左右齐步走”的生动局面和良好氛围。

　　2.1.6绩效考核结果运用

　　韶关市地税局将绩效考评结果与绩效奖发放、评先评优、干部任用和公务员年度考核挂钩，通过结果运用将考评落到实处，凸显绩效管理激励作用，倒逼工作改进。科室年度绩效考评结果未进入所属类别前50%(含)的，在考评年度当年的公务员考核中，原则上其主要负责人不能被评为“优秀”等次。工作人员年度内的两次(每半年考评一次)个人绩效考评结果均未进入同类同级别排名前50%(含)的，原则上当年公务员考核不能被评为“优秀”等次。年度绩效成绩排名全市地税系统末1位的县（市、区）局局长须接受市局领导班子的工作改进谈话，并且该局班子成员一律取消评选优秀工作者的资格。连续2年年度绩效成绩排名全市地税系统末1位的县（市、区）局，取消其市局管理的科级干部年度考核优秀等次评定资格。

　　2.2.1组织绩效管理指标体系与运用

　　广东省地税局在2016年初制定了《广东省地方税务系统组织绩效管理办法》以及《广东省地方税务局对市局组织绩效考评规则》，该办法及细则对韶关市地税局适用，并明确对韶关市地税局的指标考评由省局相关处室负责。同时，广东省地税局还将对韶关市地税局绩效考评指标细分为：完备规范的税法体系、成熟定型的税制体系、优质便捷的服务体系、科学严密的征管体系、稳固强大的信息体系、高效清廉的组织体系六大指标体系，共计45个基础指标，如表3-1。

　　该绩效考评指标共计1000分，其中，科学严密的征管体系合计为425分，所占比例最高，其次是高效清廉的组织体系合计为390分，这两个准则层要素共占整个考核指标体系的81.5%。由此看出，广东省地税局的绩效管理侧重点在于建立科学、高效、规范、廉洁的税收管理体系，以此为突破点，实现组织绩效的全面提升。然而，在市局层面，年度绩效考核成绩并不单纯依据该绩效考评指标，而是市局年度绩效考评成绩=绩效考评指标分数+加分项目-减分项目。其中：市局承接的考评指标满分低于1000分或者高于1000分的，需按照指标得分进行汇总，按千分制折算成该市局的绩效考评指标合计分数。

　　省局考评单位对市局实施考评，按照各具体指标的实际工作情况分别设置了不同的考评周期，在照顾到对市局绩效考核全面性的同时实现了对市局工作考评的及时性和灵活性，并主要采用案头考评和实地考评两种方式进行考评工作。所谓案头考评，就是省局根据市局报送的指标完成情况及相关资料，进行分析考评。而实地考评则是根据工作需要，可实地察看市局指标的具体执行情况，并结合实际核查结果实施考评。

　　年度绩效考核结果要实行三项结合制度。一是考核结果和改进工作相协调。在考评结束之后，市局不仅要考察年度绩效目标的具体落实情况还需要对年度绩效考核结果展开研究，对没有达到预期效果的工作积极找寻原因，并制定针对性的解决方案，将其纳入下年度绩效目标体系，不断完善和健全长效机制。二是绩效考核结果与正向激励相结合。对于考评为“优秀”的市局，省局需要给予奖励和表扬，另外，市局可按照实际工作情况合理增设优秀工作者名额。三是绩效考核结果和工作问责相挂钩。年度绩效成绩排名全省地税系统末2位的市局，其主要负责人须接受省局主要领导工作改进谈话；而连续2年年度绩效成绩排名全省地税系统末2位的市局，其市局全体班子成员须接受省局主要领导工作改进谈话；以此实现对市局班子成员的工作问责。

　　除此之外，省局党组把年度绩效考核的结果纳入对市局评价业绩、改进工作和激励约束的重要依据，并按照有关规定运用于干部任用、评先评优、公务员年度考核等方面。从另一视角考虑，组织绩效决定着领导、个人的发展、提升空间，也实现对领导、个人的潜在激励。

　　2.2.2个人岗位绩效管理体系

　　韶关市地税局对在岗税务人员所实施的绩效管理相对于组织绩效管理来讲呈现出一定的滞后性。本市税务局在实施绩效管理时，将绩效管理内容划分为三个部分：一是个人工作任务；二是和组织绩效相联系；三是加分减分项目。其中第一部分个人工作任务指的是税务工作者需要完成的基本绩效任务。税务部门管理者可结合具体情况不设立个人工作任务，但是其具体税务工作者则需设立。关于个人工作任务在整个绩效体系中所占的比例，需由各级税务部门根据实际工作情况合理设定。第二部分和组织绩效相联系指的是将税务部门的年度总绩效考评结果，根据税务职员的具体岗位和工作内容明确进行比例确定，并和个人绩效考评结果相联系。第三部分加分减分项目包含两个项目：一是加分项目，二是减分项目。年度内税务工作者因出色完成工作、为部门作出贡献的均可被视为加分的项目，而工作不积极、违反规章条例的均被视为减分的项目。年度考核时，各级税务机关在岗税务人员进行考核，需要对是否设定加减分项目、项目内容、项目分值等做出合理决定。

　　2014年以来，韶关市地税局坚持积极创新、深化改革，以绩效管理为“助推器”，把各项税收工作任务落到实处，发挥绩效管理良好效能。

　　2.3.1推动组织税费收入稳步增长

　　近年来，面对供给侧结构性改革、“营改增”全面实施、房产交易税负下降等一系列政策变动，以及税收基数高、政策性减收大等诸多不利因素，韶关市地税局税费收入依然保持稳步增长。2014年，全市地税系统累计组织税费收入1,165,324万元，首次突破110亿元大关，同比增收109,594万元，增长10.4%；2015年，累计组织税费收入1,163,570万元,同比减收1,754万元，下降0.2%；2016年，累计组织税费收入1,117,752万元，按可比口径（剔除“营改增”影响）增收81,988万元，增长7.9%。

　　2.3.2推动税收改革创新能力强化

　　韶关市地税局在“营改增”期间，全市35个基层办税服务厅制定和落实好改革应急预案，设立“营改增”咨询辅导区等功能区域，各厅办税秩序良好，没有出现混乱、拥挤等状况，没有出现涉税舆情及纳税人投诉。同时，韶关市地税局不断提升国地税合作水平，积极贯彻落实《国地税合作工作规范》，全面推进与国税部门的信息共享、服务一体、征管互助、执法协同，形成新的税收管理合力，全市共建联合办税厅9个，互设窗口办税服务厅11个、国地税共同进驻政务服务中心7个；全市联合办税服务厅共开设了105个联办窗口，88项国地税业务实现联合办理，累计办理国地税联合业务2.8万户次。

　　2.3.3推动纳税服务水平提升

　　2014年以来，韶关市地税局以改造业务流程、精简涉税资料、统一表证单书为重点，优化前台办税服务流程，促进办税服务提速增效。依托实体和网络两个“纳税人学堂”，科学划分纳税人群体，细化辅导内容，不断提高纳税辅导的针对性和有效性。认真落实税收优惠政策，2016年累计减免各类税收7.4亿元，其中，落实少数民族地区税收优惠政策减免企业所得税6700万元，扶持小微企业发展减免企业所得税9500万元。通过税收优惠政策的落实，主动服务韶关市供给侧结构性改革。

　　2.3.4推动重点工作高效落实

　　重点工作的落实，是确保全年主要工作目标实现重要保障。而重点工作涉及不同的部门、不同的地区，甚至是多个部门、多个地区，工作抓手难以把握。为此，韶关市地税局重点督查督办纳入绩效考核范畴，将重点工作推进情况纳入日常考核，重点工作完成率从2014年的75%到2016年的90%。绩效管理“指挥棒”的作用下，有的部门还主动将新增重大任务纳入重点督办范围。

　　2.3.5推动干部职工绩效意识增强

　　2014年试点绩效管理时，大部分干部职工都认为绩效管理是某个部门的工作或是一项阶段性工作，不理解、不重视。通过不断的学习，加上考核结果的广泛运用，特别是把部门和个人的奖金与绩效成绩相挂钩，对税务工作人员给予差别的收入待遇、晋升机会和荣誉授予，干部职工的逐步接受并融入了绩效管理，都能以绩效思维来对待工作，来推动任务的落实，反击了传统的“老好人”、“做不做一个样”观念。

　　双向沟通机制应该贯穿于绩效管理的全过程，体现在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节之中。然而，当前韶关市绩效管理中沟通机制呈现出单一化趋势，表现为上级统领、基层无意识。

　　所谓上级统领，就是省局对韶关市地税局的绩效管理实行集中领导。[26]省局为下辖的地税局制定了统一的绩效计划，由于韶关市处于粤西北山区经济发展相对广东其他地区较为落后，而统一的绩效计划就使得基础较为薄弱的韶关市地税局承受着巨大的压力，这样一来，也忽视了地方实际，难以实现统一化的绩效计划。在绩效考核指标设定和评估环节中，广东省地税局对市局组织绩效考评指标表又是一个上级集中领导的体现。虽然统一考核指标有利于省局对市局进行统一标准化考核，但是经济发展的不平衡性直接导致落后地区税收的差异性，而一味遵循这一标准化，将会给落后地区地税局带来负面情绪和抹杀其自主改革的积极性。

　　基层无意识，表现为韶关市地税局作为市局单位未能结合当地经济状况和自身实际发展需要，向省局提出具有自身特色的绩效计划。当前只能遵循上级所制定的目标、计划、指标体系，进行绩效管理。[27]其次，作为一线税收服务人员也缺乏绩效管理的意识，仅仅停留在绩效考核的旧思维中，只知绩效考核的结果与自身利益相挂钩，如个人岗位晋升、工资待遇改善、荣誉等等。这种思维就决定着基层无意识向上级表达关于绩效管理的个人诉求，因畏惧权力，害怕既得利益受损，而无法真实表述。这就是基层人员的真实写照。如此，基层单位和一线税收服务人员只能是一味遵照上级精神、指令行事。

　　因此，在韶关市地税局绩效管理的过程中，虽然建立了沟通渠道，但只是为了实现上级指示、精神、命令的下达。[28]单一沟通渠道将使得绩效管理趋于形式化，未能挖掘出绩效管理的内在动力和发挥绩效管理的组织和个人双向激励功能，同时，对于公共服务部门而言，绩效管理更重要的辐射功能即提升公共服务质量也未能激发。

　　在组织绩效指标的制定过程中，从横向来看，不同职能部门考评指标数量、角度、难易程度考有差别。例如同是业务部门，部门间承接的指标数量差距较大；各部门报送资料的要求没有统一的考核标准，如：有的部门规定不报、迟报的不享受加分，有的就要倒扣分，有的分档次考核、有的实行扣分制，不利于下级税务机关制定相应的公平公正的加减分制度；从承接指标的难易程度来看，有的部门需要部门内仅有的几个人员一年的时间跨度完成一项任务，而有的部门一项任务只需较短的时间完成；[29]从纵向来看，同一业务指标对基层税务局的考核忽视了经济较好地区和欠发达地区经济发展水平的差异，从考核的规模、总量、增速等指标统一考核，这样导致欠发达地区在由于经济总量、企业数量、规模等因素影响在绩效考核中处于劣势地位。像如：2016年度省地税局下发的“所得税管理”的三级指标：加强对连年亏损企业和重点行业所得税后续管理，第二项考评标准为：根据调增应纳税所得额绝对数额大小排名，分为三档：排名居前40%的市局为一档，得5分；排名为后10%为三档，得3分，其余50%为二档，得4分。[30]韶关作为山区城市，从经济发展水平来说，调增应纳税所得额绝对数想达到全省排名40%几乎是不可能的事。而韶关市地税局在将指标分到各县（市、区）的时候，没有进行优化，照搬照套，对于部分经济相对落后的县区地税局也是很不公平的。

　　在绩效指标实施层面，部分指标没有量化分解成适合本地可行性的具体岗位指标。有的县区地税局在承接市地税局组织指标后生搬硬套地分配到各基层税务分局和各部门，有些县局该项指标无法依据自身工作职责，设定符合自身要求的指标体系，片面地强调完成市局下达的组织绩效，而基层分局无法根据本局实际情况量化指标个人指标体系，造成了可操作性不强，脱离实际，无法体现基层分局管理实际的个人考核绩效，导致了一线征管人员对待绩效管理没有积极性，机械地完成上级下达的绩效指标。

　　正如上文所提，韶关市地税局税务人员的个人岗位绩效考核指标体系目前尚未建立。现行绩效考核框架较为粗犷，未能与已有组织绩效考核指标体系相挂钩，制定出相对应的个人绩效考核指标体系。现行的个人绩效与组织绩效挂钩的模式只是将年度整体组织绩效考评结果以百分制换算后，按相应权重纳入个人全年绩效考评。这一模式过于机械化，未能实现真正意义上的个人绩效与组织绩效的相挂钩，个人绩效应该按照组织绩效的目标分化来制定，落实到个人具体工作行为的每一步，做到个人工作能够促进组织绩效，反之，组织整体提升也为个人工作创造出良好的环境。目前，韶关市个人绩效考核指标体系的缺失导致在对个人进行绩效考核时出现随意性、强主观性、关系性。[31]随意性即因考核依据缺失、考核内容粗犷化，领导在对下属进行绩效考核时就没有一个相对统一的标准。随意性也就导致了强主观性，体现在绩效考核时，考核人员因考核指标的非标准化、非量化，就突显了该体系所衍生出的凭借考核人员主观性来考核的特点。关系性则表现为被考核人员的绩效依据其与考核人员的人际关系来决定，这也就导致了非制度化、非组织化。[32]

　　因此，与组织绩效考核指标体系相挂钩的个人绩效考核指标体系理应成为当前韶关市地税局绩效管理工作重点改进、完善的工作内容。

　　3.4.1绩效激励机制不够完善

　　考核结果的反馈是绩效管理过程中非常重要的环节，它既是考核者与被考核者互动的过程，也是检验整个考核体系是否科学、合理的过程，所以不能走过场，更不能省略。而目前韶关市地税局在进行了半年、全年的绩效考核以后，并没有对税务人员反馈考核结果。[33]由于受到公务员体制、薪酬制度、奖金等因素制约，税务干部的工资、津贴待遇基本上是利益均等，考评结果对绩效奖励的运用依然是“大锅饭”，考核结果没有充分体现努力也报酬、不努力与惩罚之间的关系，没有奖绩效考核结果与税务人员的晋级、晋职、工资提升以及考察学习、工作调动等方面结合起来，考核结果没有得到充分运用。

　　3.4.2绩效评估结果运用的目的指向性单一

　　韶关市地税局在运用绩效评估结果的目的尚且停留在系统内部指向。而作为XX行政部门，韶关市地税局本应把提升公共服务的质量和效率放在首位，绩效评估结果运用的目的指向应该呈现多向性，即作用于纳税人，又作用于组织及组织内个人。[34]而当前，韶关市地税局绩效评估结果运用，虽然与工作改进相结合，对没有达到预期效果的工作积极找寻原因，并制定针对性的解决方案，将其纳入下年度绩效目标体系，但是并未强调其工作性质的公共服务性。绩效评估结果更多是在评奖评优，问责制度上的运用，显得过于强调系统内部的目的指向性。如此，目的指向性的单一造成韶关市地税局只注重上级的监督，而忽视直接纳税人的监督。绩效评估结果运用目标指向性单一或倾向性大，必将左右绩效计划的制定，如此循环，只注重应对系统内部的管理，而全然不顾服务群体的想法、意见和建议，必将使自身失信于民。

　　因此，绩效评估结果运用应该注重系统内外部的平衡，在某些具体事项中还应该侧重于系统外部，要使整个组织既能提升组织质量和效率，又能赢得群众的肯定。

　　随着信息管税工作的进步，税务机关信息化建设工作也达到了一定的高度。但是，应与之配套的绩效考核软件的使用情况不尽如人意。韶关市地税局现行使用的绩效管理信息平台，整体的自动化程度不高，更多地是采用人工收集整理资料、录入上传数据的模式，未能与税务系统其它信息系统进行数据连接，信息化支撑不足，无法自动生成绩效考评指标所需的各种数据。[35]由于绩效考评指标过多，绩效管理的数据、资料等信息需要收集、整理、分类、归纳，工作量很大，使绩效管理增加了税务人员的工作量，容易造成不支持、不配合的态度，具体体现在填报月小结、上传佐证材料时敷衍了事，导致在绩效管理信息平台上无法全面、客观地反映个人、部门乃至全局的绩效，这要求考评工作组耗费大量的时间、精力去全面了解客观的实际情况，增加了考评的工作量和难度。[36]而且，人工考评容易造成“打人情分”，感情用事，不公平、偏离实际等情况，若是系统自动产生的考评结果往往更客观、公平、公正，更能让被考评人员信服和认可。

　　以双向沟通培育全员绩效管理文化，上下层级间、组织与个人间、直接领导与下属间都应该围绕着各自的绩效目标、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈建立起双向沟通渠道。上级部门、组织、领导首先要发扬民主集中制精神，并且要广开言路，为下级进言献策、表达诉求提供一个宽松、舒适的环境。[37]

　　围绕组织战略，作为广东省地税局首先要向各市局单位阐释该战略设定的意义、整个组织的行动方向和愿景。其次，针对省局设定的组织战略，市局要结合自身实际情况，提出改进、修改意见，使得战略更适合现阶段绝大多数市局的发展需要。如此，下达上传，不断循环，上下级间反复交流，作为全省的地税局战略才能够符合省内各市局单位的利益，各市局单位因此也会尽心尽力地围绕该战略开展绩效管理工作。

　　而绩效计划的制定，应该允许市局单位和个人享有一定的自主权。在省局确定组织战略的情况下，市局应该依据该战略进行分化落实，自主设计年度阶段性绩效计划，有条件的市局单位可以针对当地税收环境制定具有当地特色的考核指标体系。[38]对于税务人员而言，应该同直接上级共同制定绩效计划，围绕考核指标、标准、指标权重、考核方式等进行沟通，上级向税务人员解释组织战略和组织目标，引导税务人员的具体工作行为朝着组织战略而努力；税务人员则应把日常工作中的难点和重点与上级讨论，便于确定考核指标和设置权重。税务人员与直接上级的有效沟通，能够使组织战略真正落实到每一位税务人员的日常工作中，以此实现组织绩效与个人绩效相挂钩。

　　在绩效实施过程中，仍需保持双向沟通的畅通。作为上级需要定期与下级进行绩效面谈，在面谈过程中下级应积极主动向上级汇报工作情况，以便于让上级掌握下级的工作进展情况，并针对下级所遇到的问题进行指导或提供帮助，保证下级行为不偏离组织战略，有必要时还要及时调整绩效计划。

　　在绩效考核时，双向沟通也是有必要的。因现实条件不是所有考核指标都能够做到客观量化，主观色彩也不能一并排除。所以，在针对主观性较强的指标进行考核时，考核人员或组织应该认真倾听被考核人员对该项指标的工作解释，再向其反馈考核结果意见，尽量使被考核人员心服口服，减少矛盾和争议。[39]

　　绩效反馈过程需要上下级共同参与，一同回顾绩效期间的工作表现，下级应大胆肯定自己的优点和成绩，对于自己的不足也应该有个清醒的自我认识。上级首先要对下级工作中值得肯定的方面进行肯定，其次针对下级工作的不足予以提出，再次上下级应该共同商讨改进工作的方法和措施，共同制定绩效改进计划。

　　通过双向沟通贯穿于整个绩效管理过程，让全体员工都能够参与其中，把自身利益和工作内容同整个组织战略相结合，使其真正融入到绩效管理中，亲身体会因绩效管理所触发的主人翁意识和在工作上的提升，在过程中渐渐形成积极主动的绩效管理意识，并将在今后更为主动地参与绩效管理的每个环节，形成一个良好的绩效管理文化。

　　市级地税部门把承接省地税局的绩效指标作为关键和核心，在制定考核横向部门和下级机关的组织绩效考核指标时，应结合本地实际梳理分解为可量化、可监控、考核标准统一的绩效指标，用于考核各科室和各县级地税部门，在工作质效要求应当一至，如统一按扣分制或统一分档考核，如果是又有扣分又有分档的指标，那么扣分的档次和分档的档次应该一致。[40]在各部门指标的分配上，尽量考虑工作的均衡分配，如有些部门没有承接省局的绩指标，或下发的指标较少，市级绩效部门应该根据部门全年的工作任务制定相应的部门指标，发挥绩效管理的导向作用。同样，县级以下税务机关应将承接市级组织绩效指标有效分解到各部门和基层税务分局。

　　同时，在完善考核指标的同时，要充分兼顾地区差异和工作特性。省、市、县三级地税局应始终密切结合当前地税工作实际，每年为基层地科呀作留有充分的创新发挥的空间。[41]上级机关绩铲考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层税务机关的能动力，进而影响基层税务机关的创造力，也可能不自觉地促使基层税务机关xxxx舞弊。在制定绩效指标时，对税收工作要达到的宏观目标作出确定，各地再结合实际进行细化和发挥。

　　基于当前韶关市地税局个人绩效指标体系不完善，不能很好地与已有组织绩效考核指标体系相挂钩，因此，必须制定完善相对应的个人绩效考核指标体系，使绩效指标“横向到边，纵向到底”。[42]该指标体系必须充分体现绩效沟通，因人定岗，以岗定责。首先，要把握权重设计，在制定考核指标的过程中，要注重与岗位职能对接，认清工作重点，科学制定考核标准；其次，要注重参与协商，加强沟通协调，充分与税务人员交流，广泛征求意见，使个人绩效指标更客观，更能获得被考评者对绩效管理的支持。要把组织绩效指标合理的分解到各个工作岗位中去，使税务人员明确知道自己的位置，知道在日常工作中应做些什么、要负什么责任、如何更好地完成自己岗位的工作目标，增强税务人员工作的主动性和积极性。

　　为此，根据广东省地方税务局对市局组织绩效考评指标表，并结合韶关市地税局的实际情况制定了与组织绩效相挂钩的韶关市地税局税务人员绩效考核指标体系，如表4-1。依据该税务人员绩效考核指标体系，设置了调查问卷，意在通过问卷反馈数据确立各个指标的权重。此次共发放了70份问卷，其中包括韶关市地税局全员37份，3家同级地税局单位共计33份，回收问卷67份，问卷有效份数为65份。

　　下面将根据调查问卷的数据与层次分析法（AHP法）相结合判断各指标的权重。层次分析法将定性分析与定量分析相结合，出于经验判断来决定各衡量目标层指标的相对重要程度，并通过“两两对比”形成矩阵对准侧层、要素层、指标层的权重进行排序判断，最终确立各层权重。

　　利用以上创建的考核指标机制递阶层次结构模型，并结合1-9级标度表创建面向各层次的两两比较判断矩阵，以此明确各层次有关指标在总目标中的优先排序。以N表示目标，xi表示评价指标，xi∈X，（i=1,2,3,···，n）。xij表示xi对xj的相对重要性数值，（j=1，2，3，···，n），xij取值如表4-4所示。

　　(4)计算层次总排序及进行一致性检验

　　根据同一层次中各因素单排序的具体结果就能够在和上一层次相比的基础上，对本层次的权值进行计算。需要注意的是，应按照自上而下的次序对层次进行排序。假设因素A下属n个准则层指标，分别为M１，M２，M３···Mｎ，且对A有排序向量（a１，a２，a３，···，aｎ），而对于指标有此向量（b１，b２，b３，···，bｎ），此时，对于A有数值向量：

　　分别将准则层指标相对于总指标的权重向量和要素层指标相对于其隶属指标的权重向量代入上述公式,可计算出层次总排序,即要素层指标相对于总指标A的权重向量。综合评估指标权重即为所求。

　　回归到本文的韶关市地税局税务人员绩效考核指标体系中，表5-1为要素层各因素相对于准则层计算所得的总排序，表5-2为指标层相对于总目标的总排序，同时表5-2中各指标特征向量为韶关市地税局税务人员绩效考核指标权重。

　　尽管各层次都通过了层次单排序的一致性检验,并且相对于判断矩阵，每层对比都获得了比较理想的一致性,不过在进行全面分析时,各层次的非一致性依旧存在相互累加的可能，使得最终分析结果出现严重的非一致性。因此对层次总排序进行一致性检验是十分必要的。

　　假设M层M１，M２，M３···Mｎ，对上层中因素Ai（i=1，2，3，···，n）的层次单排序一致性指标为CIi，随机一致性指标为RIi，则层次总排序的一致性比率为：

　　利用表4-4中数据计算出，层次总排序CR值为0.030，小于0.10，所以可认为层次总排序结果通过一致性检验。

　　因此，把各要素指标权重换算为百分制后，得到韶关市地税局税务人员考核分值表，如表4-6。

　　绩效考核的目的决定绩效考核结果的应用范围以及具体应用方向，反过来，绩效考核结果的具体应用也反映了绩效考核目的。若想通过绩效考核获得预期效果，必须匹配、完善相应的制度，换言之，制度为先。首先要建立合理运用绩效考核结果的制度，使个人依据考核结果享受的绩效工资、奖金、升职、加薪、培训提升、更多授权、更好发展机会等利益，在评议时能够透明化，减少暗箱操作。

　　针对韶关市地税局现行绩效考核结果运用目标指向单一的情况，本文提出以下几个方面改进措施：

　　一是以纳税服务为目标导向，考核侧重于服务。对于绩效考核结果应分析各要素之间的关联性，找出纳税服务的死角和遗漏点，全面分析如何提升服务水平和服务效率。在涉及个人评优、晋升、降职、调岗、薪资调整等相关利益时，首先要考量个人的纳税服务评价指标，由此突显绩效管理的服务导向性。

　　二是以考核结果决定管理参与度。参与组织管理工作本身就具备极大的诱惑，是集体观念、主人翁观念最直接体现。[43]根据考核结果，经过程序化申请、审查、审核等过程，让考核优秀者能够参与科室、部门以及市局的部分管理工作，例如参加某项具体会议、享有发言权、提议权等。可按季度考核结果重新确定参与组织管理的人选，以此起到内部激励的效果。

　　三是树立代言人。作为代言人理应是局内绩效考核优秀者担当，如此更具体形象，更有说服力和起到榜样作用，更能激发局内全体工作人员的工作积极性，激发出大家的才能和潜力，共同完成绩效计划，实现组织战略。对代言人而言，该荣誉既能满足其精神需求，又起到鞭策作用，在今后能够严格要求自己进一步为提升业务水平和管理水平而努力奋斗。

　　韶关市地税局在省地税局的统一安排部署下，目前已上线使用了绩效管理平台，但该平台还不能满足全面实行绩效管理信息化的要求。要对每一个工作岗位完成工作目标情况进行全面监督，公靠人工操作是难以完成且成效不佳的，只有通过信息系统的数据采集与分析利用，才能进行有效监控和评价。当前，韶关市地税局使用的“金税三期”系统、税源管理平台、OA系统，还未能满足我们的需求。因此，为加大系统数据的整合力度，解决信息壁垒和数据孤岛的问题，实现数据价值的最大化，应开发一套科学的绩效管理信息系统，建立更高层次的数据库，有效利用信息化手段，技术性处理绩效管理指标所需的信息数据，更大程度地实现税收业务类绩效指标由绩效管理信息系统自动采集生成数据，最大限度减少人为因素对绩效管理的影响，减轻考评统计的工作量，使考评结果更加客观、真实，全面提升基层地税局的工作绩效。

　　通过对韶关市地税局绩效管理工作进行了调研分析后发现，该局绩效管理工作仍处于贯彻上级精神、指示的阶段，工作中比较被动，缺乏自主创新改革能力。绩效管理工作中出现缺乏双向沟通机制，个人绩效考核指标体系缺失，绩效管理目标导向单一等；同时，原有绩效考核体系过于定性化，缺少数据支撑，导致评估的结果模糊化，难以令人信服等问题也暴露出来，直接反映出该局绩效管理工作需要加快改革步伐。

　　本文针对以上所出现的问题，主要是运用问卷调查法和层次分析法，并根据省局所统一制定实施的市地税局组织绩效考核指标体系，设计提出了一套可以合理运用于韶关市地税局税务人员的个人绩效考核指标体系。该套指标体系在实现与组织绩效相挂钩的基础上，有着较强的目的性，可操作性强，绩效考评结果较为公平、公正，更加侧重于纳税服务，重新回归公共行政部门的公共性和服务性。但是由于该税务人员绩效考核指标体系仍处于初创阶段，需要通过实践来证明其可行性和科学性，所以目前不敢对该体系妄加定论。同时，也期待该体系能够真正用于实践，在实践过程中不断改进。