内容提要：随着大连国际合作（集团）股份有限公司规模的不断扩张，公司管理部门的内部结构也越来越复杂，工作中开始出现分工不明确、职责不清等问题，使得员工在工作中相互推诿责任，导致各部门及员工之间矛盾重重，内耗严重，大量的浪费了管理人员时间和精力。这些现象的存在和蔓延正在逐渐侵蚀企业的效率。为了改变现状，大连国际合作（集团）开展了工作分析。本文将对工作分析的流程加以探讨和分析，提出其在工作进程中所存在的问题。并将针对问题提出一种适合企业现状的工作分析模式，以期提高工作分析在企业的具体应用中的可操作性、可控制性及实效性。本文将在工作分析模式中提出用结果拉动进展的分析方法，以增强工作分析在具体应用中的实效性。还将尝试着在工作分析的效果鉴定过程中运用量化分析的手段，引入统计学的抽样调查理论，对工作分析的结果进行科学的鉴定。并对工作分析后的结果运用问题加以探讨和分析。
关键词：国有企业；工作分析；工作分析模式
工作分析是整个人力资源管理工作中的奠基工程，是企业人力资源管理各项职能得以有效发挥的必要的前提条件，在人力资源开发与管理过程中具有十分重要的意义和作用。所谓工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权利和隶属关系、工作条件和工作环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。
本文将结合大连国际合作（集团）股份有限公司管理部门（下文简称大连国合管理部门）开展工作分析的过程及结果，对其在进行工作分析过程中所存在的问题加以分析，并针对问题提出解决的方案，以期提高工作分析在企业的具体应用中的可操作性、可控制性及实效性。
一、大连国合管理部门的工作现状调查
大连国合是一家中型国有控股企业，其管理部门包括办公室、人力资源部、计划财务部、审计（监察）室、资金中心、企业发展部、企业管理部、法律事务部、证券部、国合财务部、国合综合办公室等共计11个部门，现有管理人员65人。随着公司规模的扩张，管理部门内部的结构也越来越复杂，分工不明确、职责不清等问题的存在，造成员工开始出现消极怠工的苗头。此外，相互推诿责任和工作扯皮现象的存在，导致各部门及员工之间矛盾重重，内耗严重，大量的浪费了管理人员时间和精力。这些现象的存在和蔓延正在逐渐侵蚀企业的效率。
据公司一份内部调查结果显示，有明确工作岗位的管理人员31人，只占管理人员总数的47.7%。以计划财务部为例，人力资源部在对该部门进行信息收集的过程中了解到，该部门共有会计核算、财务报告、纳税、出口收汇核销和退税、资产管理、统计、经营计划、财务预算、会计监督等9项工作。但目前该部门现有人员6人，除个别重要工作如会计核算、纳税、出口收汇核销和退税有专人负责外，其他工作均无具体、明确的人员分工，全由部门经理临时性指派。致使在工作中员工之间相互推诿责任的现象严重存在，工作效率低下。
在此情况下，公司决定对管理部门的人力资源管理现状进行改革，首先从工作分析入手，明确界定各部门的工作范围以及每一个岗位上的工作职责。并以此为契机，建立起一套科学、完整的人力资源管理体系。
二、大连国合管理部门开展工作分析的实施过程
从2003年4月开始，大连国合管理部门的工作分析工作在由公司领导、外聘专家、人力资源部领导组成的领导小组的带领下，通过人力资源部及其它各管理部门的共同努力，于7月份完成，最终形成了各部门的《部门工作说明书》和各个岗位的《岗位说明书》。具体工作分析工作开展的过程如下：
（一）前期准备阶段
1.成立工作分析领导小组
工作分析工作领导小组由公司领导、外聘专家、人力资源部领导组成，由公司的一位副总经理担任领导小组组长。
2.培训
对公司管理部门的人员进行培训，通过参加培训班、查阅资料自学等方式，系统学习工作分析的一般原理、工作流程和工作方法。
（二）实施阶段
1.收集工作分析信息
在实际工作中，信息收集主要采用了问卷调查法和访谈法。由人力资源部成员深入到各相关管理部门进行问卷调查，统计并整理、汇总。
2.汇总整理
对收集上来的信息进行汇总整理，编写《部门工作说明书》和《岗位说明书》初稿
3.修改、完善
把《部门工作说明书》和《岗位说明书》的初稿与各部门负责人和相关岗位员工协商、探讨，根据他们的意见对初稿进行修改和完善。
（三）完成阶段
对修改、完善后的《部门工作说明书》和《岗位说明书》进行定稿、验收，形成工作分析的最终结果，运用于实际工作之中。
三、实际效果评价及存在的问题分析
大连国合管理部门进行工作分析的最终目的是为了改变目前岗位职责混乱、分工不明确，管理工作效率低下的现状。但工作分析完成后的实际效果并不理想，对现状并无太大的改变。各部门经理及员工对最终形成的《部门工作说明书》和《岗位说明书》束之高阁，并不理会，依旧按照原来的方式开展工作。可以说这次工作分析的开展并不成功。并且直接影响了其后进行的人力资源管理体系的构建工作，使其进展也不顺利。
那么，这次工作分析没有取得预想效果的原因在哪里。根据对工作分析过程中各个环节的分析，我认为问题主要在于以下几点：
（一）未得到公司领导的强力支持
对于人力资源部进行的工作分析工作，领导小组中只有一位公司的副总担任组长，而这位副总也并不参与实际工作的开展，仅是在第一次员工培训过程中发表了动员讲话，是一个形式上的组长。对于工作分析这样一个跨部门的综合性的工作，没有公司领导的支持与协调，仅靠人力资源部进行工作，很难引起相关部门的重视，工作的开展自然也举步维艰，最后的实际效果也就可想而知。
（二）没有在各管理部门设立专门的负责人员
在工作分析开展过程中，除了领导小组成员在各部门之间进行协调与沟通外，各个管理部门中没有设立工作分析的负责人，很难对整个工作进程中的各个环节进行控制，使最终的工作分析结果的信度和效度大打折扣。
（三）工作分析过程中所运用方法存在的问题
工作分析过程中所采用的方法即问卷调查法，在实际工作的开展过程中效果并不理想。问卷调查法的使用，首先是人力资源部设计调查问卷让各相关人员填写，然后由人力资源部对收集上来的问卷进行整理、汇总，形成《部门工作说明书》和《岗位说明书》初稿，再将初稿拿与相关人员核对、修改、完善，经过几次修改后最终定稿。
在实际工作中，调查问卷整理、汇总的工作量相当大，而进行工作分析的人员又相对匮乏，致使这一工作拖延的时间很长，而且最终汇总、整理后的结果《部门工作说明书》和《岗位说明书》的初稿质量不高，最终导致多次对初稿进行修改和完善，耗费了大量的时间和精力。
（四）不严格执行计划时间
对于工作分析开展所需的时间，最初的计划为2个月，但在实际工作开展过程中，由于各种客观原因导致许多工作不能如期进行，工作被放慢和延缓，最终使得这项工作进行了4个月，战线拉的特别长。导致员工对于这项工作产生了逆反心理，开始抱怨，甚至出现了对工作不配合的现象。
（五）没有重视将结果运用于实际工作之中
在工作分析结束之后，公司并没有出台相关政策落实工作分析的结果，使得最终形成的《部门工作说明书》和《岗位说明书》成为一纸空文，没有起到其应有的作用。
正是以上问题的存在，使得大连国合的工作分析并未取得预期的效果。
四、针对企业现状建立有效的工作分析模式
针对大连国合管理部门的现状及其在工作分析中存在的问题，我建议采用如下的工作分析模式，以期提高工作分析在企业的具体应用中的可操作性、可控制性及实效性。这种工作分析模式由计划阶段、设计阶段、实施阶段与效果鉴定阶段四部分组成。各个阶段具体工作组成如下：
（一）计划阶段
工作分析中的计划阶段主要完成以下工作：
1.得到公司领导的认同与支持
工作分析是一个跨部门的工作，需要协调与控制各个相关部门。如果没有公司领导的支持，人力资源部单靠自己部门的力量会使工作举步维艰，很难开展。因此，人力资源部经理首先要与企业高层充分沟通，让高层认可工作分析的价值性和必要性，力求获得高层的鼎力支持，以为整个工作分析的开展打下坚实基础，使工作分析顺利进行。
2.确定工作分析的目的与结果的使用范围，即明确最终分析的结果用来干什么，解决什么管理问题。
对于大连国合的本次工作分析，首先应该明确目的就在于界定各部门的工作范围以及每一个岗位上的工作职责，并以此次工作分析的结果《部门工作说明书》和《岗位说明书》为契机，建立起一套科学、完整的人力资源管理体系。
3.预算工作分析的时间、费用与人力。
在工作分析尚未正式开始之前，应该对整个工作所需的时间、人力、物力有具体的规划。时间规划不仅要计划好整个工作所需要占用的时间跨度，还要对每项具体工作的时间跨度有规划。同时，还应该做好工作分析的预算工作，制定预算表并审批。
这些工作是保证工作分析顺利进行的基础。
4.组建工作分析领导小组与工作小组，分配任务与确定权限
（1）工作分析的开展一定要有一个能够协调、控制全局，实时调控工作进展的强力的领导小组，这样才能保证工作分析按照计划正常进展，不会使其受到各种客观因素的影响。而在大连国合的工作分析进程中所设立的领导小组是一个“弱势”的领导小组，并不能起到其应该起到的作用。有效的领导小组的组成应该由公司总经理或董事长担任组长，由外聘专家、人力资源部经理以及其它各管理部门经理担任领导小组成员。
（2）与此同时，还应该成立工作小组，具体落实、实施工作分析。工作小组的人员组成应该包括人力资源部成员以及由各相关管理部门选调的“专干”，专干负责本部门的工作分析工作，人力资源部成员负责整个工作分析的进程。（如图1）
（3）科学、合理的分配工作分析的任务与权限。在建立了领导小组、工作小组后，应该对各个小组的职责与权限加以界定，明确各自的责任与权利，使其各尽其职、各负其责，具体任务与权限分配情况见（图2）:
（二）设计阶段
1.确定工作分析所使用的方法与工具
对于像大连国际这样具有一定规模的大中型公司，应根据具体情况选取适当的方法进行工作分析。如：采用调查问卷法，需要投入大量的人力、时间去对调查问卷进行汇总、整理，如果企业抽不出相应的人力、物力进行这项工作，这种方法显然是不适用的。
从达成工作分析的结果来看，进行工作分析的方法主要有两种思路。
（1）从分析到结果，即按照传统理论所介绍的工作分析的程序、步骤、方法，进行细致的岗位信息采集与分析，最终整理完成《工作说明书》。如问卷调查法、观察法、访谈法等。这种方法进行工作分析时的工作量比较大，耗时较长，适用于规模较小的企业进行工作分析时采用。
（2）用结果拉动进展，即在现有岗位信息和资料的基础上，直接设计出科学规范的《工作说明书》格式，参与工作分析的各部门管理人员按照给定的《工作说明书》模版（参见附录1），直接撰写初稿，通过对初稿的逐步完善与修改，最终完成《工作说明书》。
显然，这种方法省去了对调查问卷的汇总、整理这一复杂的过程，大大的减少了工作量，从而能够提高工作的效率，保障工作分析的质量。因此，对于大连国合这样的大中型企业进行工作分析时，应该采用以结果拉动进展的方法开展工作。
2.做好时间安排，并严格按计划时间开展工作
科学合理的安排工作分析进展的时间，并严格按照计划执行，能够保证工作按部就班的进行，并能使员工感受到这项工作的重要性，提高其对工作分析的重视程度，有利于工作的顺利开展。
为了便于对工作进展的控制，可以利用甘特图对工作的实际进度与计划要求进行实时监督与对比。下面以大连国合本次工作分析的主要工作为例，设计甘特图如下：
（三）实施阶段
工作分析的开展过程要有一定的层次安排，不能在初期就将工作全面铺开。对于大连国合的工作分析，应该首先从各管理部门的经理岗位入手进行分析，完成后再将工作推广到其他管理岗位。以点带面，使工作顺序渐进的开展。以大连国合为例，具体的实施步骤分析如下：
1.动员
在企业中开展工作分析如果不能够很好的动员员工参与其中，会使整个工作进程因为员工的不配合或不了解而产生阻力。甚至会使员工由于害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析产生恐惧，进而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。
因此，工作分析的动员工作是十分必要的。在工作分析正式开始之前，召开全体员工参加的工作分析启动会议，由老总亲自宣讲工作分析的重要意义，布置工作任务，要求全员配合，各部门协调一致，为工作分析提供各方面的资源保证。启动会上，人力资源部要着重宣讲工作分析的理念与目的，让员工认同工作分析的价值，了解工作分析的科学性，以减少因对工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而产生的抵触情绪。
2.培训
在工作分析正式开始之前，应该对参与工作相关人员，特别是领导小组中的各相关部门经理，工作小组中的各部门专干进行培训。把工作分析的含义、企业进行工作分析的意义与作用、工作分析所采用的方法、整个工作的程序和时间进度以及在工作分析中应该注意的事项等详尽的介绍给被培训人员,使其在有充分准备的前提下投入到工作之中。
3.针对管理部门中层领导干部岗位开展工作分析
对于大连国合管理部门的工作分析地开展，应首先从中层领导干部开始，再由他们指导各部门相关人员的工作开展。
（1）管理部门中层领导干部根据《岗位说明书》模版撰写本人的《岗位说明书》。
（2）根据各中层领导干部直接上级的审核意见对《岗位说明书》进行修改。
（3）管理部门中层干部对修改后的《岗位说明书》进行职责确认。
（4）对管理部门中层干部的《岗位或明书》修改稿进行审核、定稿。
以上步骤可依据实际情况循环几次进行，直至《岗位说明书》最终定稿。
4.针对管理部门各个管理岗位开展工作分析
在中层领导干部的岗位分析结束后，应该将工作分析推广到各部门普通员工的岗位，由各部门的工作分析专干指导员工进行工作分析，由各部门经理监督执行，具体步骤如下：
（1）在人力资源部及各部门专干的指导下，管理部门普通员工依照模版撰写《岗位说明书》。
（2）依据直接上级的意见对初稿进行审核、修改。
（3）管理部门普通员工对修改后的《岗位说明书》进行职责确认。
（4）对管理部门普通员工的《岗位说明书》修改稿进行审核、定稿。
以上步骤可依据实际情况循环几次进行，直至《岗位说明书》最终定稿。
5.依据各部门、各岗位的《岗位说明书》制定各部门的《部门说明书》。需要指出的是《部门说明书》并不是简单的将《岗位说明书》串联在一起，而是要综合本部门的工作性质与各个岗位职责的内在联系等因素而制定的。其作用是明确各部门的工作性质、工作目标、工作职责（任务）、工作权限以及本部门的岗位设置、工作分工等。
（四）效果鉴定阶段
工作分析开展的实际效果如何，应该经过实践的检验后才能够得出最终的结论。但在工作分析的主体工作完成后，我们还是应该对工作分析的效果进行鉴定，以检查整个工作是否按照预定目标如期完成，评估在工作开展过程中是否出现人为的疏漏，调查工作分析的结果（《部门说明书》和《岗位说明书》）是否能够如实地反映各个部门及各个岗位真实的工作情况。
1.时间分析
把工作分析计划的时间进度与实际工作开展后的时间进度进行对比，以检查工作是
否按部就班的开展。时间分析后的结果有三种，如图：
（1）工作如期完成是指整个工作分析各项工作的时间进程均与计划相符，完全按照计划按部就班的开展。
（2）工作提前完成时，应该检查是在哪个或哪几个工作步骤节省了工作时间，节省时间的原因是否因为工作效率的提高或其他正常原因所致。特别应该注意是否在工作中存在偷工减料的方面而导致工作时间的缩短。
（3）工作滞后完成时，查找那些导致工作滞后的原因，并分析滞后的工作是否对整个工作的进程产生了消极的影响，并设法进行弥补。
2.效果鉴定的量化方法
工作分析的量化鉴定方法就是利用统计学的手段，对工作分析的结果进行鉴定。工作分析的量化鉴定方法在实际工作中应用并不广泛。在此，我尝试着运用统计学的知识对工作分析的结果进行量化鉴定，下面以大连国合的工作分析为例，进行量化分析如下：
大连国合现有管理员工65人，从65人中随机抽取20人作为量化分析的样本,具体操作步骤如下：
从总体（65人）中抽取容量为n(n=20)的样本，采用不重复的简单随机抽样方法进行样本推断
假定对工作分析的调查共有两种结果：（1）能反映本岗位工作真实信息（p）
（2）不能反映本岗位工作的真实信息
假定调查中对工作分析的结果满意的人数为15人
即总体N=65，样本n=20，样本成数p==75%
设概率度t=1.96(即概率保证程度为95.00%)
样本误差μ=
样本抽样极限误差μ=1.96×0.08=0.157
则在给定的概率度t=1.96条件下，总体P的置信区间为
[p-≦P≧p+]
即P
五、工作分析的应用
工作分析的结果《部门工作说明书》和《岗位说明书》，是人力资源管理工作开展的基础，从绩效考核标准的确定到员工招聘条件的明确，以及薪酬政策、培训计划地制定等方面都要依据《部门工作说明书》和《岗位说明书》进行。
但在实际工作中，大连国合虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但却束之高阁，权当作人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。只把工作说明书当成一种形式，不重视其应用，就好比病人去医院开了治病良药却将之供奉起来，以为只要良药在手，即使不服用也能“药到病除”。但是，纵是仙丹妙药，也需切实服用才能真正发挥作用，否则闲置的良药只能是一种资源的浪费，于病情毫无疗效可言。
工作分析最忌讳只重形式不重应用。企业的工作说明书在制定和使用中出现了“两张皮”的现象，工作说明书形同虚设，没有发挥应有的作用，人力资源管理工作也无法以工作分析为良好开端有序进行。工作分析的效用大打折扣，必将影响后续性人力资源管理工作的开展，员工感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。
因此，在工作分析结束后，人力资源部要注重在实际工作中应用工作说明书。比如，在每一位新员工入职后将工作说明书发给他，有利于新员工尽快进入工作角色，也提出相应的工作考核标准，便于试用期结束时以此为依据对其进行考核。再如，以工作分析为基础的工作规范可以告诉我们每一个职位相应所需的知识、素质和能力，如果现有的员工不具备这些条件，相应的培训开发就有了明确的目标和内容。又如，以员工或团队是否完成相应工作描述所规定的职责和任务为基础设定绩效考核指标体系。
对于大连国合管理部门的本次工作分析，最为重要的应用是让管理人员明确各自的岗位责任，有的放矢的进行工作。要想达到这一目的就应该把工作分析的结果作为绩效考核的依据，并将其与员工的薪酬挂钩，这样才能使工作分析真正达到最初的目的。
综上所述，随着企业所面临的外部环境以及企业生命周期的变化，企业的工作结构也会随之发生变化，使得企业的相关岗位也会发生增减、影响工作的实际内容、从事该岗位工作的员工的主要职责等等，这些变化都需要对工作分析的结果《部门工作说明书》和《岗位说明书》进行相应的更改和变动。总的说来，由于企业内部和外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用的周期也越来越短，因此，工作分析不是完成以后就不需要在进行变动，而应该随着企业内外部环境的变化，定期进行调整。
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