第1章绪论
随着互联网时代的到来，企业信息化不断发展壮大，中国高等毕业生人数巨大，当代大学生的就业压力严重，应届生缺少经验的现象普遍存在，为了增加毕业生对公司运营流程的理解，各大高校都引进了ERP企业沙盘模拟经营系统，并进行教学实践。
全国大学生“用友新道杯”沙盘模拟经营大赛是如今众多沙盘比赛中的一种，其是由高等学校国家级实验教育示范中心联合会及用友新道科技有限公司联合主办的全国大学生的赛事之一。用友新道公司创办模拟经营竞赛，一方面是为了扩大企业信息管理软件的市场培养应用信息化软件的意识，另一方面也希望通过比赛加强学生对信息技术运作和应用能力的管理，并挑选出模拟经营厉害的学校。同时也为学生提供了对国内企业选择人才的要求了解的平台，从而找到自身的不足。软件公司也会对学生在使用过程中对其的反馈，从而完善系统。使系统能够更加人性化模拟效果更好。
新道新商战沙盘模拟采用团队对抗的形式，通过模拟企业的人、财、物、供、销、生产、储存来完成对企业经营的模拟，五个同学为一组，形成若干个公司，分别担任模拟企业经营过程中需要的主要管理者，如总经理CEO、营销总监CMO、生产总监CPO、采购总监CLO、财务总监CFO等。
（1）在经营开始前，先会发放市场预测，可以通过市场预测对产品经营前景及市场走向有大致的了解，经营过程中可以通过间谍，掌握竞争对手的经营情况，了解整个行业的信息，对战略做出调整。
（2）在沙盘模拟中，队伍与队伍直接只有竞争没有合作。
（3）在模拟开始前，市场总额明确，企业只有通过夺取对手的资源来获取更大市场从而获得更高的利润，获得胜利。
1.1论文研究主要内容
本论文将通过对第十届全国大学生“用友新道杯”沙盘模拟经营大赛的比赛数据，得出市场预测对各小组方案选择的影响，分析优胜队伍前期的市场选择及生产线上线方式对公司发展的影响。根据大赛中与大赛后的数据，分析优胜队伍的经营策略做了何种改变，不同队伍因经营不同产品所面临的不同困难有何共同点，分析在激烈的竞争不同的方案得到的不同结果，建立一个合理的数学模型，对市场预测做出可行型分析，为决策人在前期方案的制定上提供参考意见。
1.2国内外现状
企业沙盘模拟的概念最初源自西方军事中的“作战指挥”。在敌我双方开始战役之前，许多指挥员都模拟战场的地形、地貌，制作一个与之完全一样的沙盘模型。他们在这个模型上进行战略的指定，其中包括兵力分配、火力分布方向、防御方法和进攻方式方法等，作战指挥员通常呆在特定的房间里，不用亲临现场也能纵观全局了解战况制定方案，通过通讯人员汇报，在了解双方的战略战术的时候。更加全面的做出方案及假设，从而制定战略，做出最好的决策从而运筹帷幄，得出最优的决策。通过这样的方法这样使得士兵演习不再受时间与空间及人员的限制,能够大大节省开支，因而在世界各国广泛的应用起来。1978年以后，瑞典皇家理工学院的克拉斯梅兰（Klas Mellan）开发出了ERP沙盘模拟系统，经过其推广，迅速壮大，并登上了世界舞台。如今国际上哈佛商学院、瑞典皇家工学院等许多知名的商学院和一些咨询和管理类的机构都在用ERP沙盘模拟演练，对他们的高级管理层员、MBA及学习经济管理类科目的学生进行培训，用于模拟实际经营的环境希望在游戏中提高决策和运作的能力。
到了上个世纪80年代初，企业沙盘模拟课程才被引入中国。通过企业沙盘模拟可以提高理解和领悟企业经营管理的能力。该课程率先运用在企业的中高层管理者培训中，逐步再企业内部开始传播，加以应用并考核员工专业理论技能，使其得到快速的发展。中国在十九世纪对企业模拟还不够重视，使其软件大多是国外引进的，沙盘模拟课程在国外被统称为simulation课程。由于其软件是为了模拟对真实商业环境进行仿真而开发的，对此国人就将其翻译为“沙盘模拟”、“模拟经营”、“商业模拟”等，其拥有极强的实用实战性，使得大家都称其为“沙盘模拟”。
ERP是XGartner集团公司在1990年开发的。其实用性使其迅速占领中国市场，直到在二十一世纪初，中国的一些ERP软件厂商才开发了ERP沙盘模拟练习的教学版，并将其扩展到高校的实验教学过程。他们逐渐开始创建学科比赛，加强学生对软件的使用熟悉程度，通过竞赛，让学生和老师们更加关注，努力通过学校之间的竞争来实现共同进步。使得市场竞争的ERP沙盘和电子沙盘比赛无人不知。全国大学生ERP沙盘比赛中，越来越多的学生参与，规模不断扩大，使其成为国内一些有影响力的商业机构沙盘模拟大赛，许多公司在比赛中优秀的队员投出了邀请，并派生很多技能证书。现在，随着竞争规模的扩大，互联网时代的到来，越来越多的高等院校开始建立沙盘模拟实验室，为学生开设“ERP沙盘模拟”课程，并取得了很好的成绩。同时，各软件开发公司也在为优化沙盘模拟系统及对其应用和推广不断的做出努力。
第2章新道新商战沙盘系统规则分析
2.1第十届本科沙盘大赛
2.1.1经营规则流程
如下表2.1所示，其描述了沙盘运营的总体流程框架中可能发生资金变化的项目，此表格可以在实验教学中使用，帮助新手了解操作流程。在竞赛的前期培训中，也可以使用下表进行方案推算，防止方案计划不足，造成资金断流面临破产的危险。
表2.1经营流程顺序表
年度第年
季度1Q 2Q 3Q 4Q
初始现金
贴现
贴息
广告费
税费
长贷利息
申请长贷
季初现金
短贷利息
申请短贷
材料采购
厂房
生产线
转产
变卖生产线
紧急采购
新生产
更新应收款
产品研发
行政管理费用-10-10-10-10
季末现金
市场开拓
ISO认证
违约罚款
维护费
年末现金
表格2.1由上到下表示操作事情的有一定的先后顺序不可随意更改打乱次序，其中有部分处在在操作界面下方，约有七种可以进行操作，其可以跳出表格的顺序不用按照固定流程进行，可以在任意时间任意季度进行，他们分别是贴现、紧急采购、出售库存、厂房贴现、查看订单信息、查看间谍信息（这个是可以下载查看对手经营情况，需要花费1w，花费的资金计入信息费中，会影响权益）、市场预测。其中阴影部分表示当季度不需要做的事情，如广告费、税费、长贷利息、申请长期贷款都仅能在年初的时候进行；市场开拓、ISO认证、违约罚款、维护费都仅在第四季度进行，行政管理费用由系统自动扣除，每个季度10w。一场沙盘比赛需要运营六年，每年有四个季度，比赛总耗时一天半（约是早九点到下午五点左右，每年经营时间为一小时左右，每年时间会随着经营年数的增加、进行逐年递增），在统一的时间内经营结束，裁判的控制电脑会自动生成各组分数，然后裁判在电脑得出的分数后，根据人为指定规矩进行增加和减少分数，最后得出最终的总成绩，通过分数的高低来进行排名颁奖。
如下图2.1所示，其为系统中本场比赛所设定的规则。初始现金是600，权益也是600，贷款的额度不能超过权限的三倍，即长贷加短贷总和不能超过1800。
图2.1系统中的规则截图
表2.2是进行融资的要求，通过下表可以做出相应的还款计划或对要进行的融资活动方案好坏进行，通过运算得到使用不同方式将获得的资金。
表2.2融资要求
贷款类型贷款时间贷款额度年利息还款方式
长期贷款每年年初所有长贷和短贷之和不能超过上年权益的3倍10%
短期贷款每季度初5%
资金贴现任何时间视应收款额10%（1，2季），
12.5%（3，4季）变现时贴息，可对1，2季应收联合贴现（3，4季同理）。
库存拍卖原材料八折，成品按成本价
生产线生成产品的速度有所不同，通过抢订单交订单获得利润增加权益或通过生产线长发市场开拓的方式进行加分，从而提升总成绩获得胜利。厂房价格见表2.3，生产线价格见表2.4，其中生产线在每年使用后会进行折旧，折旧是一种损失权益的过程具体情况见表2.5，若生产线没有建成，当年就不会被扣除维护费，生产线可以随时在中途停止更新使用，也可继续安装生产线使其可以尽快使用，也可以对生产线进行变卖获得现金但要求生产线上不可以有正在生产的产品，若要对自动线或租赁线进行转产，改变其可以生产的产品还需要等待一个季度并扣除相应转产费。变卖生产线和对自动线租赁线的转产都会造成损失失去权益，从而影响比赛结果。
表2.3厂房
厂房买价租金售价容量
大厂房400W 40W/年400W 4条
中厂房300W 30 W/年300W 3条
小厂房180W 18W/年180W 2条
表2.4生产线
生产线购置费安装周期生产周期总转产费转产周期维修费残值
超级手工线35W无2Q 0W无5W/年5W
租赁线0W无1Q 20W 1Q 70W/年-85W
自动线150W 3Q 1Q 20W 1Q 20W/年30W
柔性线200W 4Q 1Q 0W无20W/年40W
表2.5生产线折旧(平均年限法)
生产线购置费残值第1年第2年第3年第4年第5年
超级手工线35W 5W 0 10W 10W 10W 0
自动线150W 30W 0 30W 30W 30W 30W
柔性线200W 40W 0 40W 40W 40W 40W
完成市场开后，进行填写提交报表和投放广告，如果不填或填错了财务报表，将在最后的总成绩上扣除200，超时也会有相应的扣分。填写完报表便可以进入了投广告的环节。投放10W的广告以上才有选单的资格，若投10W以下不会有选单资格，但仍会扣除广告费用，也会计入市场广告中，每增加20W就可以有第二次的选单机会。上述的多一次选单机会都是理论上，实际情况取决于比赛当中，若该市场只有5张单，有六个人竞争最后一个人投10或以上就可能不会得到订单，同理若你投的超过30，但因为无单可选也不会有第二次选单机会。广告投资可以直接影响选单的结果，直接影响到年销售量，这是沙盘竞争的难点和技巧，对此在本篇文章不做过度考虑。
2.1.2产品组合规则
材料采购是生产所必须的，不同的材料采购期是不同的，不同的产品的原料构成也是不同的，在想生产某项产品之前，需要先要获得该产品的生产许可证。而要获得生产许可证，则必须经过多个季度的产品研发。研发需要投入研发费用，中途可以选择暂缓研发或者不再继续研发，P1、P2、P3、P4、P5产品都需要经过不同的研发周期后才能完成研发,获得生产许可，进行生产加工，原材料不够不可以进行生产。（可以对还未研发好研发产品投放广告和建立生产线）。具体原材料采购提前期及投资金额和研发规则如表2.6、2.7所示。
表2.6原料采购
名称购买价格提前期
R1 10W/个1季
R2 10W/个1季
R3 10W/个2季
R4 10W/个2季
表2.7产品研发
名称开发费用开发总额开发周期加工费直接成本产品组成
P1 10W/季20W 2季10W 30W/个R1+R4
P2 10W/季30W 3季10W 30W/个R2+R3
P3 10W/季40W 4季10W 40W/个R1+R3+R4
P4 10W/季50W 5季10W 50W/个P1+R4
P5 10W/季60W 6季10W 60W/个P2+R1+R3
2.1.3市场开拓规则
ISO资格认证与市场开拓如表2.8、2.9所示，它可以增加广告投放的范围，有些订单会有认证或者市场区域的要求，不达到要求不可以选择。
表2.8 ISO资格认证
ISO类型每年研发费用年限全部研发费用
ISO9000 10W/年2年20W
ISO14000 15W/年2年30W
表2.9市场开拓
市场每年开拓费开拓年限全部开拓费用
本地10W/年1年10W
区域10W/年1年10W
国内10W/年2年20W
亚洲10W/年3年30W
国际10W/年4年40W
2.1.4竞赛排名规则
6年经营结束后，便将根据各队的总成绩进行排名，分数高者排名在前。其中总成绩＝所有者权益×（1＋企业综合发展潜力/100） -罚分
企业综合发展潜力如表2.10下：
表2.10企业综合发展潜力
项目综合发展潜力系数
自动线+8/条
柔性线+10/条
续表2.10企业综合发展潜力
本地市场开发+7
区域市场开发+7
国内市场开发+8
亚洲市场开发+9
国际市场开发+10
ISO9000+8
ISO14000+10
P1产品开发+7
P2产品开发+8
P3产品开发+9
P4产品开发+10
P5产品开发+11
大厂房+10
中厂房+8
小厂房+7
本次比赛有市场老大，既该组在本区域上一年的销售量最多，并且没有对该区域的产品违单，该队在明年选单的时候只要达到最低选单要求，不论别人比它多投多少广告，都可以首先选择订单。获得市场老大单独算得分，在算出的得分中单独把市场老大的得分加入总成绩。其中第一年到第五年每个市场的市场老大可以得到70的加分，比赛经营到第6年就终止经营了，获得第六年的市场老大加100分/个。
第3章市场预测分析
市场预测是一种运用科学的方法，根据给出的数据，它可以使人对市场的状况进行分析研究，能够体现一定的变化因素的影响，可以对未来的发展状态和趋势做出一些估计预测。通过市场预测可以预想消费者的购买趋向，预见市场发展，预测市场的需求量，提高企业的效益与对市场的把控。从而提前做出经营策略，可以一定程度的规避风险，增强获胜机会。
新道新商战沙盘会在比赛或实践运营前发布市场预测，其中包括产品在不同年度不同市场的需求量、均价及单数，该预测会描述其产品六年的变化如会经历萌芽期、生长期、成熟期和衰退期就如当代企业一样，于是在不同时期经营不同的产品就显得尤为重要。根据给出的市场预测，剔除当时未开拓的市场的数据，整理如下表3.1、3.2
表3.1产品六年的需求量
需求量产品
年份市场P1 P2 P3 P4 P5总计
第二年本地86 58 47 40 46 277
第二年区域82 45 41 45 35 248
汇总168 103 88 85 81 525
第三年本地72 54 52 39 50 267
第三年区域76 56 0 51 30 213
第三年国内62 0 58 0 31 151
汇总210 110 110 90 111 631
第四年本地80 57 36 31 39 243
第四年区域68 55 0 50 31 204
第四年国内64 0 59 0 30 153
第四年亚洲0 70 53 29 0 152
汇总212 182 148 110 100 752
第五年本地0 60 40 41 55 196
第五年区域65 59 0 53 48 225
第五年国内66 0 51 0 39 156
第五年亚洲0 76 38 41 0 155
第五年国际117 71 62 0 0 250
汇总248 266 191 135 142 982
第六年本地0 61 0 49 58 168
第六年区域68 0 0 70 44 182
第六年国内67 0 79 0 43 189
第六年亚洲0 83 61 47 0 191
续表3.1产品六年的需求量
第六年国际128 92 86 0 0 306
汇总263 236 226 166 145 1036
表3.2产品六年的均价
均价产品
年份市场P1 P2 P3 P4 P5均价
第二年本地70.34 71.19 85.87 132.13 146.11 101.13
第二年区域70.13 69.93 83.85 135.60 144.26 100.75
汇总70.235 70.56 84.86 133.87 145.19 100.94
第三年本地69.40 70.26 80.37 130.28 143.86 98.83
第三年区域69.66 70.68 0 137.78 140.00 104.53
第三年国内67.82 0 88.90 0 140.90 99.21
汇总68.96 70.47 84.64 134.03 141.59 100.86
第四年本地65.28 68.07 78.83 130.65 142.03 96.97
第四年区域68.71 71.75 0 139.75 139.13 104.84
第四年国内67.77 0 84.46 0 135.80 96.01
第四年亚洲0 78.06 78.06 132.34 0 96.15
汇总67.25 72.63 80.45 134.25 138.99 98.49
第五年本地0 68.30 75.33 128.54 152.53 106.175
第五年区域71.09 69.00 0 140.06 145.33 106.37
第五年国内70.39 0 88.02 128.02 138.69 85.02
第五年亚洲0 76.13 80.66 128.02 0 94.94
第五年国际75.14 71.27 81.81 0 0 76.07
汇总72.21 71.16 81.46 131.16 145.50 93.72
第六年本地0 69.52 0 128.63 153.40 117.18
第六年区域69.68 0 0 139.99 145.98 118.55
第六年国内69.9 0 89.57 0 142.14 100.53
第六年亚洲0 75.81 83.67 129.55 0 96.34
第六年国际76.48 70.77 83.19 0 0 76.81
汇总72.02 72.03 85.47 132.72 147.17 101.89
由表3.1所示随着时间的推移，经济的发展，市场容量在逐步扩大，竞争逐步增强，虽然前几年市场竞争较小，竞争也相对激烈。
由表3.2（小数点后均四舍五入保留两位）所示产品均价没有太大的起伏，但变换很快，部分产品在均价一定的情况啊，价格跳跃也比较明显如第五年的P3本地的均价75.33而国内的价格却是88.02，相差约13之多，如第五年的P5国内价格是138.69，本地价格是152.53，相差约14之多。可见，并没有一个市场的价格是一直都高的，也没有一个产品一直都是当前市场的最高价，可以知道如果在有了市场老大也不代表你下年利润一定最高，如果仅作一、二种产品也是不能顺应市场变化的，因此可以知道，这个市场的变化也是相当大的。
经过对市场预测的了解就可以开始对市场进行分析了，下面将对表面数据进行剖析，以营销管理策略理论为基础，进行全面分析研究。市场分析主要表现有两个方面：
（1）在扎实市场分析的基础上通过制定正确的营销战略，掌握其中的因果才能使经营过程中的错误得到规避，只对外部因素和影响企业供、产、销的内部因素充分了解，从而提高决策的准确性和科学性，使经营风险得到大大降低。了解产品需求量，分析同类型产品（如P1与P4,P2与P5两者的转换与侧重）的市场供给量及竞争对手情况；初步确定生产规模；初步测算项目的经济效益。
①宏观上：根据市场预测的信息表3.1整理得出市场需求逐年增加，有前四年的市场预测可以得出P1、P3、P5在前四年的均价是逐年递减的，而后两年价格有所上升；P2、P4在均价方面前四年是逐年递增，后两年价格就有所滑落。因此需要企业更加快产品研发的角度，才能增加其利润。同时随时产业结构的稳定，产品研发趋于全面，就需要完成ISO9000和ISO14000的认证，把握所有可能，争取最高利润。
②微观上：企业与其他28组在资源相同的情况下开展竞争，在考虑市场容量与资源的同时就需要时刻关注其他企业队伍的动向，尽量避免过度冲突造成选不到单子或选择的产品过于拥挤投放的广告与获得的利润极度不符。研究对手的发展规划和经营策略，制定有效的竞争策略，从而实现利润最大化，发展最优化。
（2）在实施企业营销战略计划的过程中，根据投完广告后通过记录选单人数的多少分析市场拥挤程度或在现场间谍数据取得的最新信息资料，根据选单情况去计算是否能够达到预期目标若有不妥就对其进行修改，以适应市场的变化，以市场为导向进行公司管理与经营，从而保证指定营销战略计划的可行性、实用性与发展性。只有利用正确的科学的方法去分析市场，根据实际情况去研究市场、挖掘市场，才能为企业制定正确的发展方向，为决策提供可靠的科学保障。
表3.3订单数
单数
年份市场P1 P2 P3 P4 P5总数
第二年本地17 17 16 14 16 80
第二年区域16 16 14 17 13 76
汇总33 33 30 31 29 156
第三年本地17 16 16 13 16 78
续表3.3订单数
第三年区域17 15 0 18 11 61
第三年国内15 0 19 0 11 45
汇总49 31 35 31 38 184
第四年本地18 17 13 11 14 73
第四年区域15 16 0 17 10 58
第四年国内15 0 18 0 10 43
第四年亚洲0 19 14 9 0 42
汇总48 52 45 37 34 216
第五年本地0 15 12 12 17 56
第五年区域15 14 0 16 14 59
第五年国内15 0 15 0 11 41
第五年亚洲0 18 11 12 0 41
第五年国际20 15 14 0 0 49
汇总50 62 52 40 42 246
第六年本地0 15 0 14 19 48
第六年区域15 0 0 19 14 48
第六年国内14 0 19 0 12 45
第六年亚洲0 20 16 14 0 50
第六年国际21 17 16 0 0 54
汇总50 52 51 47 45 245
表3.4产品的边际效益
边际效益
年份市场P1 P2 P3 P4 P5平均利润
第二年本地40.34 41.19 45.87 82.13 86.11 59.13
第二年区域40.13 39.93 43.85 85.6 84.26 58.75
汇总40.24 40.56 44.86 83.87 85.16 58.94
第三年本地39.40 40.26 40.37 80.28 83.86 56.83
第三年区域39.66 40.68 0 87.78 80.00 62.03
第三年国内37.82 0 48.90 0 80.90 55.87
汇总38.96 40.47 44.635 84.03 81.59 58.25
第四年本地35.28 38.07 38.83 80.65 82.03 54.97
第四年区域38.71 41.75 0 89.75 79.13 62.34
第四年国内67.77 0 44.46 0 75.8 62.68
第四年亚洲0 48.06 38.06 82.34 0 56.15
汇总47.25 42.63 40.45 84.25 78.99 59.03
第五年本地0 38.3 35.33 78.54 92.53 61.17
第五年区域41.09 39 0 90.06 85.33 63.87
第五年国内40.39 0 48.02 78.02 78.69 49.02
续表3.4产品的边际效益
第五年亚洲0 46.13 40.66 78.02 0 54.94
第五年国际45.14 41.27 81.81 0 0 56.07
汇总42.21 41.16 51.46 81.16 85.52 57.02
第六年本地0 39.52 0 78.63 93.40 70.52
第六年区域39.68 0 0 89.99 85.98 71.88
第六年国内39.90 0 49.57 0 82.14 57.20
第六年亚洲0 45.81 43.67 79.55 0 56.34
第六年国际46.48 40.77 43.19 0 0 43.48
汇总42.02 42.03 45.48 82.72 87.17 59.89
如表3.3所示，经过可以用需求量除以订单数得到每单的平均数量，避免因广告投入过少，而单笔订单平均数量过小或订单内产品数量差距较大或差异较大，对经营造成过度影响。如表3.4所示（对数据进行四舍五入保留小数点后两位），各产品在各自不同的平均价格，减去各自的生产成本，可以得到各自单位产品的边际贡献从而得到在不同时间、不同市场的净利润可以更加直观的得到产品的利润情况，分析可知其中P4前四年单个产品净利润最高，而P5后两年单个产品利润最高。所以，综上所述，根据上图的供需关系及产品的边际效益的情况下，不考虑竞争的情况下，应该全面主推P3，前四年以P4、P5为辅，后两年以P1、P2为辅。
第4章模型建立与求解
4.1基于层次分析法分析产品组合
4.1.1建立层次结构模型
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是将与计划其中的有关元素进行分解，将其分成目标、准则、方案等层次，对其进行定性和定量分析的确定最后的决策。如图4.1所示建立层次结构模型。
目标层
准则层
方案层
图4.1层次结构
4.1.2构造判断矩阵并求解
用层次分析法对净利润、产品研发周期、生产线产能、研发费用等方向，运用MATLAB进行求权系数。其中产品研发及市场开拓对影响不大及权系数都相同,所以没有在结构模型中提到。下面表4.1、4.2、4.3、4.4、4.5中1代表两个元素相比一样重要3代表稍重要，5代表明显重要，7代表强烈重要，未提到中间数在两个程度之间。
表4.1
P1净利润产品研发周期生产线产能研发费用
净利润1 1/6 1/7 1/6
产品研发周期6 1 6/7 1
生产线产能7 7/6 1 7/6
研发费用6 1 6/7 1
单层权重0.0500 0.3000 0.3500 0.3000
表4.2
P2净利润产品研发周期生产线产能研发费用
净利润1 1/5 1/7 1/5
产品研发周期5 1 5/7 1
生产线产能7 7/5 1 7/5
研发费用5 1 5/7 1
单层权重0.0556 0.2778 0.3889 0.2778
表4.3
P3 1净利润2产品研发周期3生产线产能4研发费用
1净利润1 1/4 1/7 1/4
2产品研发周期4 1 4/7 1
3生产线产能7 7/4 1 7/4
4研发费用4 1 4/7 1
单层权重0.0625 0.2500 0.4375 0.2500
表4.4
P4 1净利润2产品研发周期3生产线产能4研发费用
1净利润1 1/3 1/5 1/3
2产品研发周期3 1 5/5 1
3生产线产能5 5/3 1 5/3
4研发费用3 1 3/5 1
单层权重0.0801 0.2789 0.4006 0.2404
表4.5
P5 1净利润2产品研发周期3生产线产能4研发费用
1净利润1 1/3 1/5 1/2
2产品研发周期3 1 3/5 3/2
3生产线产能5 5/3 1 5/2
4研发费用2 1 2/5 1
单层权重0.0889 0.2668 0.4447 0.1995
由上表可知，在不考虑广告的情况与市场的情况下生产线产能所在的权重最高，因此再判断P系列产品谁的产能最大便可以得出谁最适合研发。
4.1.2矩阵的一致性检验
为了检验各元素重要度之间的协调性,避免出现A比B重要,B比C重要,而C又比A重要这样的矛盾情况出现，对该数据进行了一致性检验。
（1）CI与一致性密切相关CI越小，较小的CI，一致性越大。考虑到一致性的偏差可能是由于随机原因造成的，需要比较CI和均值随机一致性指标RI，以确定判断矩阵是否具有令人满意的一致性。
（2）如果CR<0.1，则判断矩阵被认为是一致的，即检验通过否则不令人满意。
如图4.2 MATLAB结果显示，对模型进行的一致性检验通过。因此可以得到，P1、P2、P3在使用相同生产线时产能相同，同一生产线生产P4、P5之前需要先生产P1、P2作为P4、P5的原材料，所以可以得到经营P1、P2、P3的产品相对于P4、P5好一些。P1、P2、P3中P3产品的净利润所占权重最大，因此可以推出P3为最佳主营产品。
根据上述表格数据通过MATLAB软件计算得出CI，CR结果如下图4.2所示
图4.2一致性检验
4.2基于线性规划的生产计划模型
4.2.1线性规划模型
线性规划（简称LP-Linear programming）它是辅助人们进行科学管理的一种数学方法。其发展较快、应用广泛，在运筹学中占有重要地位，是数学方法中很重要的一个分支。可以通过该方法研究在一定的线性约束条件下，求目标函数的极值问题，在军事作战、市场经济分析、经营管理和工程技术等方面都有广泛应用。通过模型对企业生产做出最优化安排，使企业计划精准，从而达到使企业利润最大化的目的。
MinS=CX
线性规划标准模型：S.t.Ax=b，这个模型如此表示是偏理性的结果，该处的目标和
X0
约束条件不可能是完全确定的，因此建立线性规划模型必须对模型目标与约束调节进行精炼确定正确的目标参数，继而对模型进行修正。
4.2.2生产计划线性规划模型
生产计划是每个公司运营必须准备的，我们在沙盘比赛前就会进行通过不同的生产计划产品组合，推算出公司日后的走向，通过事先的推理假设粗略模拟计划判断计划是否可行，而生产的根本目的就是为了是公司的利润最大化，生产计划为生产服务，所以通过建立生产计划数学模型，可以以利润最大化或成本最小化作为目标函数。
生产计划的安排收很多因素的影响如市场需求、原材料采购周期、不同生产线生产的能力，还有时间限制。因此我将生产线生产能力、生产时间、投资资本、生产成本、利润等作为约束条件。
产品的生产总成本(C)=原材料采购价格（C1）+加工费(C2)
其中：
表示第i种原料采购价格表示第i种原料的使用量
表示第i种原料采购价格表示产量
为预测值或者历史经验，其计算公式如下：
表示第i种产品的单价
表示第i中产品总制造费用，表示生产产品产量
4.2.3模型假设求解
对已有的比赛数据分析得出，每个区一等奖的四个队伍起手方向如下表4.6
表4.6一等奖队伍起手方案
所属区域名次1 2 3 4
A区U03 U10 U16 U04
起手方案2柔10手4柔4手3自1租4手3柔9手
B区U02 U11 U25 U23
起手方案3柔9手4柔4手16手4租8手
C区U02 U08 U21 U28
起手方案3柔9手4柔4手4柔4手4柔4手
D区U16 U05 U23 U06
起手方案3柔9手4柔8手3柔9手
E区U18 U10 U11 U14
起手方案3柔9手4柔4手4柔4手2柔2自
纵观获胜队伍的起手方案多为大产能产品综合做，通过比较得知每个区的第一名使用3柔9手的起手方案，因此，在这里把3柔9手定为模型假设的起手方案，使利润最大化。
比赛现状是：第一年经营结束，第二年正式开始。生产产品最多不超过30个（考虑到第二年资金紧张不能扩展），投入原材料的采购最高不超过120。在此前提下，构建数学模型：
目标函数：maxZ=(1)
约束条件：（2）
（3）
（4）
i=1(5)
其中：表示总利润
表示生产产品的种类数目
表示第i种产品数量
表示第i种生产需要耗费的时间（默认P1类是2，P4类是4）
表示生产第i种产品的利润
表示生产第i中产品的单位原料成本
表示五种产品（P1、P2、P3、P4、P5）
表4.7单位利润
产品P1 P2 P3 P4 P5
单位利润40.235 40.56 44.86 83.865 85.185
表4.8原材料成本
所需原材P1 P2 P3 P4 P5
成本20 20 30 40 40
表4.9生成周期
产品P1 P2 P3 P4 P5
生成周期1 1 1 2 2
目标函数：max Z=(40.235 40.56 44.86 83.865 85.185)X1
X2
X3
X4
X5
约束条件：
用Matlab求最解得，如图4.3可知得出在不考虑竞争的情况下要使所得利润最大化应生产P3产品，与层次分析发得到的结果一致，使其得到了验证。
图4.3软件计算结果
第5章模型的评价与推广
5.1模型评价
虽然该模型有一些局限性，层次分析法判断矩阵的定义具有主观性，但该模型基于有较高的理论基础的数学知识，且逻辑缜密，矩阵也是较多实战经验的输出，能够为感性数据提供一些理论依据。并且层次分析法分析问题也比较全面，分析到生产线产量这一因素与我整理数据显示的结构基本一致，在研究中把对象整个视为整体、可以判断把控全局；其次这个方法简单使用，便于使用，不需要过高的数学要求和分析能力。因此我认为这个模型一有一定建设性意义的。模型二，运用线性规划意在为了找到利润最大化的上线方式及以3柔9手经营的最佳策略，从而求得最优解决方案。其中考虑了一些因素，但是也忽略了其他因素如广告费的投放问题，产品有剩余问题，市场开拓生产线变更问题都是需要日后再去深化学习。模型建立的完整，论证充分，条理清晰可以提供他人学习与参考。
5.2模型推广
模型还比较基础，还有很高的上升空间，因此可以先推广到校ERP社团内，让一些有经验的并且有一定实力的学生去了解这个模型，从而在实践中找到不足，在交流中发现问题。在网赛中多加使用，逐步完善其不全面性。建立的两个模型都得出了同一结果，证明了思路与方向的正确性。建立模型的立场还过于乐观，忽略了广告的影响及市场竞争者的影响后，模型得到的结果与实际比赛应用还有一定的出入，但其真实性和有效性不能忽略。此模型在继续完善和修改的过程中，可以通过众筹的方式，收集一些资金用于系统研发、模拟仿真等验证和推广此模型，使更多的人投入沙盘模拟经营的队伍之中。
第6章可行性分析与决策分析
6.1可行性分析
6.1.1经济上可行
本文对新道新商战沙盘系统中市场预测数据的分析方法研究是自行研究，通过查阅网络资料，利用校园网阅读下载参考文献文献，登陆论坛与沙友互动等方式，对其资料进行收集，对数据进行调查研究，因此不需要过多资金去购买资料，实地考察花费差旅费等，由此得到其在经济上是可行的。
6.1.2技术上可行
随着互联网的快速发展，网上资料丰富，工具及建模方法的学习也相对多样，文中建模运用的是运筹学的知识，在学校有老师重点讲解，在网络上也要相关文字资料和视频资料，可以充实我的大脑，能够准确得到一些结论和成果，并将其在网赛中加以运用，因此我认为在技术是可行的
6.1.3应用上可行
新道新商战沙盘系统，在高校中有一定的影响力，多数高校都将其作为了一门专门的课，在研究中各方面上都得到了授课老师的支持和导师的指导。现有的管理制度和方法科学，比赛的规章制度齐全，研究的原始数据正确，得出的结论和方法，可以在日后的实战中，加以应用实践。所以我认为本文对特定群体应用可行性非常高。
6.2决策分析
6.2.1市场因素影响下的决策过程
在ERP沙盘比赛中，比赛前一定要推导拟定一个最终决策方案，这个是比赛的基础，也是至关重要的环节。在小组决定讨论中，CEO要首先根据大赛发出的的市场预测，分析市场风险和产品的潜在收益，根据需要设计拟定将要经营的产品组合，然后与营销总监一起利用数学中的穷举法来列出所有的产品组合，再根据筛选出的产品组合，进行模拟方案推导，根据实验市场分析结果来预测每年销售的产品数量，消除和过滤出风险较大或收入不可观的产品组合，最终CEO根据确定的产品组合和市场风险分析确定的最终结果确定产品线设置，最后利用记录工具，进行模拟经营估算，生产总监再根据确定的生产线和营销产品指定购买原材料的时间，看模拟方案权益变化及发展趋势，最终确定方案。决策流程如图6.1所示，层层递进一环扣一环，最后得出结论。
图6.1决策过程
通常ERP沙盘竞争的六年里，前3年为自我发展阶段，通常在竞争之间不是那么激烈，所以往往计划的方案决策的前三年比较好确立的。而且ERP沙盘经过三年的运营，企业往往都发展到了一定规模，开始具有较高的竞争力，从而企业与企业之间的竞争力度和破坏性手段也有所增加。因此，一套ERP决策程序的后三年的业务决策比较复杂，不可决定因素居多，需要根据在游戏中的间谍信息，选单情况，加以分析对手的方案确定其生产能力的大小，拥有的资金情况，才能使得自己的方案的可行性。
这就需要CEO制定方案好坏的评价标准，对不同的产品组合进行方案推演，筛选出几套可能在比赛中使用的方案，根据每套方案的权益的高低进行排序。最后，小组内部讨论决议，分析方案的利弊确定最终的决策方案。
6.2.2基于偏好分析决策者决策
基于偏好分析的决策，是指决策者为了实现企业的发展战略目标，使用理论方法进行一些计算，从而帮助决策者做出更加准确的分析和判断，使其可以从一些替代选择到决策者的个人偏好，从而决定采取的最佳解决方案。偏好的目的主要是指则“优”，“优”就主要指的是经济效益。即方案在ERP沙盘的决策过程中，由于团队的不同的偏好和不同决策下的产品组合，在未来不同的自然状态下，其自然状态的结果往往是不确定的，而且可能性该方案的可能性也不可能提前知道或计算出来，需要由决策者预测，做出偏好。
在现实企业经营中企业家处于决策的角色，他们有权选择和改变战略投资计划，他们微小的改变就会影响到整个的企业投资决策。企业家由于不同的心理特征和性格特点对公司治理和投资就表现出不同的侧重方向和偏好，其中企业家的偏好是企业投资决策的重要决定因素。冒险者更有可能偏向投资于无形资产，企业家的偏好程度不同，其在具体项目选择中起到很大的作用，企业家偏好冒险，那高风险并购项目就能够吸引到企业家进行冒险，使其增加对高风险项目的投资。同时，如果企业家风险倾向于扩大投资规模，加快投资过于激进，就会造成投资过高、投资频率高，就可能会导致企业投资效率低下，企业陷入危机。因此，企业家的风险偏好将适用于企业的现金资产持有，兼并收购和资本支出等投资决策过程，其对企业日后发展至关重要。
由此可见决策者的偏好，很大程度上左右着比赛的方向，比如某个队伍因为对产品的偏好，可能不会选择利润最高的产品；又或者某队伍的冒险精神较强会选择利润高但数量相对少的产品。所以，若是就对共同比赛的参赛队伍有一定的了解，如决策者性格，对产品的偏好，对广告结尾数字的偏爱，就可以做出更多应对方案。如在2015年省赛中，我们队伍就选择了利润较高但数量逐年递减的产品，然而大多数人都选择了利润中等但数量较多的产品。从而我们队伍在数量少的产品经营中也不拥挤，而数量偏多的产品却因为做的人数过多，而造成多个小组产能过剩的情况。通过对利润的偏好和冒险精神，使我们队伍最终得到了特等奖。
6.2.3通过实战数据的分析和总结
经过对第十届用友新道杯比赛结果的分析得到了几点启示：
(1)获胜队伍前期起手都是用的大产能，5组第一的里面仅有一组没有选择3柔9手，而是选择了相对比产能稍小一些的2柔10手，从而可以得知在这个市场预测告诉的信息，市场很杂不能单纯的做一种产品，单个市场的产品数量也过于平均，很难仅做单一产品。在各组比赛的一等奖中有6个使用3柔9手，6个使用4柔4手，两个8手，一个2柔2自等。第一名基本使用的都是3柔9手，而第二名则多是使用4柔4手，从而可以得到手柔搭配，是在市场过于平均情况下不错的选择。然而在分析中也得到了最后几名也使用了3柔9手，4柔4手等形式，可见其虽然好用但也有一定的技巧要求的。
(2)本场比赛有市场老大，而一等奖的人大多都是市场老大，在获得市场老大后遍可以运用少量的广告就可以第一个拿单。也为其省下了不少的广告费用，从市场老大的分布与排名结合得到，国一的队伍有5个是亚洲的市场老大，有四个队伍是区域的老大，国内的老大有3个。虽然亚洲市场老大的在一等奖中分布最多，但是五个第一名就有三个是来自区域的市场老大。因此可以得到，区域相对于其他市场相对利润更高些。
第7章结论
随着经济的发展，经济的快速发展，也带动着中国各个产业走向社会，运用信息系统将成为管理公司企业的主要方式，全球化用一种不可阻挡的力量推动着社会的快速发展。沙盘模拟系统在岁月的长河中，从无到有再到如今的不可或缺，其经历的多年的风风雨雨，不断变化，中国也在其中不断的学习中创造出属于自己自主开发的沙盘模拟系统。沙盘模拟经营将会成为学生学习公司经营的主要方法，对此，就离不开进行比赛检验学习成功。想要战胜对手就需要对前期给出的市场预测进行周密的分析和谋划，于是市场预测数据分析能力显得尤为重要。
论文前期我用自己的方式对新道新商战沙盘系统进行了自己的解读，为了方便读者阅读及保持论文的完整性，通过对市场预测数据的分析整合对各产品优劣有了更加准确的比较，使我发现第十届“用友新道杯”比赛的市场，各产品利润及数量需求相互没有太大的差距，大都是此消彼长，非常考验参赛人的综合能力与市场辨析能力，体现了这场比赛的高水平性。中期我分析了销售方面的问题，分别从宏观和微观两个方面对营销战略的方向及组合进行了总结与升华。通过及时有效的提供消费者所需的需求量和产品需求两方面，可以看出随着时间推移、新市场的开拓，各个产品的需求量总体成上升趋势，但价格没有明显的提升。中期运用线性规划与层次分析法中分析到的结果相互融合，互相为对方提供支撑与论点。增加了行文的论据论点，更具有阅读学习性质。
最后用收集到的数据去与模型做出对比，进行了假设推理，分析获胜队伍成功的原因，发现了很多共性，也分析了一下破产死亡的队伍，发现有些和成功队伍所用的起手方案是一致的，即大量产能，其在推进成功脚步的时候也会对使用者造成很大的伤害，如产能过剩，维护费用过高，资金压力大等问题。通过对企业资源规划其中一种模拟沙盘——新道新商战沙盘的研究，也可以与一些其他的沙盘产品有一定的融合，通过不同的数据经过巨量数据的累积，使得企业经营管理越来越好。
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