一、企业连锁经营的必然性分析
社会经济正在经历长久的变革。技术变革的效率高、电子商务持续进步、信息科技和互联网得到持续发展，创造了多种类型的商业平台，现实经济出现了显著的变动。其中连锁业态就是目前商业发展中最普遍的方式。
在全球经济持续进步的现在，连锁运营的营销方式在社会经济中具备显著的现实影响，开始得到大众的关注，此外也开始渗入到大众的现实生活。连锁运作在服务业、零售业以及餐饮业等产业得到的结果就是大众非常关注的部分，也就是说连锁经营是目前发展最为顺利的方式之一。连锁经营方式在二十世纪八十年代中期步入国内，早期是中外合资的餐饮产业，比如肯德基。我国也出现单个商业公司吸收国外经验，尝试开办连锁商店，但是效果并不显著。在上海，1991年9月20日，我国首家运作连锁超市的集团企业，由内外联合商社创建的联华超市商业企业正式组建，连锁业的发展势如破竹。1993年1月，华联集团组建了联华超市企业，在短暂的五年时间中，其逐渐扩张到四十家，直营网点是一百家，特许网点超出2830家[1]。
连锁经营就是社会化生产在流通产业扩张到特定时期的结果，就是中小公司在竞争中自主寻求联合化发展的结果。在短暂的发展时期周之后，国内连锁运作在数目以及品质上都展现出显著的优点，全国逐渐出现多种连锁店700多家，多种方式的直营店、加盟店总共超出30000个，35个大中都市连锁公司销售业绩占据社会商品零售总数的3％左右，变成商品流通产业的关键方式。部分连锁公司逐渐突破机构以及行政区划界限，大致就具备规摸优势。现在国内连锁店涵盖三种方式：直营、自愿、特许等连锁店，目前连锁运作的行业局势包含超级市场、便利店、大型商场等。连锁店受到大众的重视以及喜欢，其在现实生活中具备显著的优越性。
二、AB公司连锁经营的现状
AB企业使用连锁发展的运作模式，采取正常连锁和特许加盟的方式来发展单独的AB品牌。
（一）AB公司简介
AB企业组建在1990年，企业总部地处江西省南昌市。最初创建的时候只是简单的小店，销售我国品牌的洗衣机，比如小天鹅、小鸭等。在那个时期市场并不开放，因此也得到了一定的发展成果。之后伴随业务的扩张，市场持续扩张，企业规模持续扩大，AB企业具备明显的品牌观念，目标就是在市场上创建单独的AB品牌。AB企业在早期的时候就制定了清楚的市场定位，以国内为起点，面向全球。所以把企业的名字确定成AB企业。
那个时期国内市场上出现了国美、苏宁等众多销售商。AB企业管理者指出，依靠简单的产品功能以及特点制约消费经济，依靠广告定位制约消费的创意经济之后，商业全球化逐渐步入品牌经济社会，在1992年之后，经历长久的社会发展，AB企业逐渐转变成国内著名中型家电连锁销售公司。本质上，每种运作方式都需要利用主导力量去划分以及规范消费资源，然后满足经济目标。身为我国家电零售行业的中型公司，AB企业非常明白，品牌经济之间依靠自身低费用，高效率的方式影响现实生活的每位顾客，此外快速进入民众的现实生活。依靠独特的创意理念以及敢于挑战传统的自信，AB企业开始得到更大的市场，得到了顾客的认可，且创建了单独的品牌形象。
1996年上半年，伴随我国以海尔、长虹等规模庞大的国有家电公司的发展，国产家电品牌的潮流势不可挡。AB企业管理者感悟到我国家电制造产业所展现出的独有优点和发展过程中的明显潜能，也就是将运作结构从之前单一经营国产产品转变成进口、合资品牌，创建了和国内外工厂的合作关系。
到2000年，AB企业开始在中小城市设置单独的直营、特许加盟连锁店。此外，因为国产小家电的持续进步，企业运作的家电品种从之前简单的洗衣机扩展到目前的彩电、电冰箱、空调、通讯等多种类型。在AB企业的运作品牌中，国产家电所占比值是70%。此外，国内家电行业渠道竞争的局面正式产生。企业在历经众多开创以及变革之后，确保自身维持高速进步，在运作管理的时候也维持良好的节奏，不只满足AB企业扩张需要，此外对市场变化也有了比较精准的掌握以及预估。
（二）AB公司的经营状况
AB企业创建在江西，所以在南昌，企业连锁店最多，到现在为止总共有11家，年内持续增多到10家，在南昌之外，企业在福建、浙江、广东、四川等地区设置了分公司，AB企业修订“大而全”的扩张规划，运足类型从简单的洗衣机扩张到彩电、空调、冰箱等一万多种产品。
AB企业对于各个分公司的中高层管理具备人事任免权，财务受到总部监管，剩下的需要让众多下属企业监管。让AB企业全面购买，从生产工厂处得到更低的进货价格以及返利，由各下属企业对连锁店实施统一进货、出售、库存、调配、退货，进而全面管控现实物流以及存货，便于持续补货、订单等处理。
AB企业的连锁运营方式，依靠连锁运作的规模化、标准化理论，把产品购买、物流运送、市场销售、财务监管等作用从单独连锁店中划分出来，让AB企业总部开展统一管理。在采购上完成总部统一向制造工厂购买[11]，使用现款交易模式得到制造工厂的价格扶持，激发商品比较高的价格竞争优点，此外划分市场营销费用；在管理部分利用企业总部的监管完成连锁店的严苛化、完善化运作，此外开展众多连锁店人力资源、销售资料上的共享；利用连锁经营可高效激发规模效益，持续创建AB品牌认知。而开展总部以及连锁店职能划分之后，连锁店就可以加强商品出售、人员监管、销售探究等作用。利用连锁经营系统，总部与连锁店之间的关系更加密切，可高效提升商品业绩以及流通效率，细化各机构职责，完成企业的全面运作，提升市场抗风险实力以及竞争实力。
但是AB企业在现实运作时期全面的感悟到，物流配送系统依旧无法紧跟AB企业的发展，有时会出现送货延迟造成客户投诉问题的出现，所以要强化物流配送系统的创建。售后服务无法全面到位，在产品质量出现缺陷的时候，企业只是单纯的把问题推到制造工厂那边，但是并未通过现实行动来保障顾客的现实权益。此外，随着AB企业的持续发展，规模持续扩张，监管人员，尤其是中高层管理职员的流失情况非常显著，表明企业人力资源创建出现不健全的部分，公司文化发展需要持续努力。
三、AB公司连锁经营中存在的问题
（一）售后服务不完善
AB企业的售后服务并不健全，在商品质量有问题的时候，企业只是全部把问题推给制造工厂那边，但是并未通过现实行动来保障顾客的现实权益。
伴随市场规模的持续扩张，消费心理更加理性，服务承诺和感受的差异依旧是影响顾客满意度的重要部分[12]。服务承诺兑现率就是工厂以及经销商服务观念以及实力的统一展现，就是消费者服务感悟的重要来源。合适的服务承诺以及比较高的承诺兑现率，促进公司的商品销售，便于公司和顾客两者创建比较稳定的信任关系。AB企业并未制定清楚的服务诚诺，其售后服务系统并不完善，无法全面从顾客层面么思考问题。
（二）物流配送体系还不健全
AB企业的物流配送系统发展依旧位于早期，目前的配送模式还是非常落后，对企业发展产生显著的负面影响。物流系统发展就是AB企业连锁运作的重要部分，和AB企业连锁扩张规划的完成有显著的现实影响。[13]。配送实力的高度和AB企业运作费用有紧密的关系，影响企业现实盈利实力[14]。物流配送系统不健全就无法全面扶持开展市场营销，造成发送错货、送货拖延等问题时常出现，对企业扩张规划的贯彻产生显著的影响。所以，持续高效的健全AB企业的物流配送系统，完成第三方物流以及个人物流系统的完美融合，是AB企业目前扩展的重点[15]。
第一，AB企业对于物流部分的了解并不深入，对于当代物流管理观点只限制在定义层次的掌握。此外企业在持续寻求规模扩张的时候，只关注前台的扩展，而轻视了后台物流体系的创建，造成AB企业运营时期出现大量意想不到的问题，即便连锁店的数量持续增多，但是AB企业综合效益却持续降低。
第二，缺少高效的合作制度。AB企业与供应商的关系部分，企业秉持利益的对立而并非合作的理念。现在，企业盈利方式位于向供应商索要效益，为了得到更高的经济效益，甚至开始压榨上游供应商的效益空间，例如收取进场费、促销费等众多类型的费用，此外还收取拖延货款等不符合法律要求的费用，和供应商两者产生了不正常的竞争关系。
（三）员工流失现象严重
公司人力资源发展和自身发展是互相促进的，但是AB企业的人力资源发展却无法紧跟企业发展脚步：
1．人才引进模式不合理
AB企业在南昌开创，其现实管理人员大部分是从南昌选拨的，自身连锁店管理人员现实操作经验老道，但是在发展前景、当代连锁观点以及整体素养等部分依旧出现一定的不足。此外，因为AB企业在现实的发展中需要依赖地区XX的持续扶持，所以，其中一多数人利用多种关系步入企业，上述人大部分缺少一定的学历环境，甚至也缺少一定的实际经验，所以，对企业的持续扩张产生了负面影响。
2．企业缺少完善、高效的培训制度
AB企业的人才培训系统缺乏体系性以及完善性，无法全面高效涵盖家电连锁运营的众多部分，无法产生比较连续的、合理的培训体系。因此就导致AB企业的扩张以及发展会遭遇管理人才缺少的问题。因此，在AB企业的持续扩张中，创建以及健全完善、高效的人才培训系统就是目前需要马上处理的问题。
3．符合连锁经营需要的高级管理者缺少、流失明显
AB企业的高层管理人员高流失率表明企业在自身文化发展部分出现明显的问题，职员对AB企业的归属感薄弱。AB企业对中层以及基层管理者缺少清楚的的职业规划，因此就导致中层与基层管理者缺少工作自主性。此外也表明AB企业并未创建完善的基于人才的保留、提拔以及激励制度。连锁店的运作情况和总部有紧密的关系，总部就是连锁运作的重点，担负关键的职能，总部对各分店方位的挑选，物流配送中心的发展，财务，质量、经营等管理、信息筹集、促销策划、市场调研等部分都有高质量的人才，目前连锁商业专业人才缺少，明显限制了AB企业的发展。
（四）企业文化不健全
基于经济的持续发展，影响公司长久发展的就是公司文化，比如沃尔玛等规模庞大的连锁超市都具备自身独有的公司文化，此外其也提升了上述品牌的运作效益。然而在AB企业，公司文化发展水平不高，大部分管理者对前线职员的管理一般是利用扣工资的模式，缺少对于职员自主性的激发。上述结果就会导致公司凝聚力缺少，乃至阻碍公司的长久发展。
AB企业的文化发展并未达到一定的水平，主要展现在下面的部分：
第一，AB企业的职员对于企业的认可度不高，对于企业的归属感不强。
第二，企业各机构之间，职员之间沟通不顺畅，协调度和配合度不足，乃至很多时候会出现扯皮的问题。
第三，团队荣誉感不强，在AB企业的会议上，不同机构对自身机构的荣誉重视度很高，在目前关注团队作战的发展环境下，团队凝聚力以及综合实力十分关键。其和AB企业的现实发展情况有紧密的关系。
四、AB公司连锁经营问题的解决对策
（一）加强售后服务体系建设
强化售后服务、物流系统的发展以及健全，尽量产生自身独有的特点以及优势。
差异化目前逐渐转变成众多家电连锁公司在现实竞争中开展错位竞争，维持产业效益的关键方式，所以，不仅需要促进连锁点的发展，AB企业也需要强化服务网点以及售后服务系统和物流系统的健全，如此，才可以提高顾客对AB企业的满意度，才可以最后得到顾客对AB企业的认可。
1．AB企业宣传“真心服务”的服务观点
把服务理念付诸于文字以及合约，让顾客监管，将服务质量当做着手点，企业将退货换货、低售价、额外支出等部分的“三大保障”服务承诺，通过文字方式修订成精准、完善的保障条约，其中把服务条款传播给顾客，本质上是企业和顾客基于两者的权利义务关系达成互相遵照的合约。
2．实施“异店退货制”
只要是在AB电器连锁店买入的产品，可到其余任意一家AB电器连锁店开展退货或换货，十天之内就可以退货，假如出现质量问题，可以在三十天内退货，五十天内换货；现在，AB企业还是思考把南昌的典型经验的“异店退货制”普及到其余全部连锁店。售后以及物流系统的确保，连锁店需要全面关注到物流以及售后服务，调节以及确保店铺的正常运作。
3．开展售后服务资源整合
AB企业思考把现在的生产工厂的售后服务资源汇总到AB企业现在的服务系统中，缩减售后服务程序，此外分析售后服务的隐藏赢利水平。
4．站在顾客角度上思考问题
当AB企业在贵州连锁分店刚开始建立的时候，其就清楚的指出：只要顾客在该连锁店购买的家用电器，在市区（涵盖郊区），就可以免费送货，且准备免费上门安装调整，因此得到顾客的喜欢。
（二）加强物流体系建设
在地区发展中，依照众多地区发展的差异，可思考和第三方物流的协作，之后在具备一定规模之后，使用自身健全的物流系统和第三方物流开展全面融合以及最佳合作[16]。提升合作实力，减少AB企业运作费用，提升盈利实力，促进企业发展规划的完成。
在硬件设定上，需要促进仓储设备发展，使用当代化的物流设备，完成装卸运输等流程的机械化、拆零商品电子化。在软件发展部分，需要促进高科技物流，关注物流信息体系的发展。配送中心需要创建信息体系，创建计算机管理管理信息体系需要包含电子自动订货系统(EOS)、销售试点系统(POS)等，提升信息传送效率以及精准性，减少票据处理费用、人力资源费用以及库存管控费用，完成配送流程的无纸化。
健全物流体系，挑选高效的管理方式，配送中心一般具备购买、加工、储存、装卸、运送、信息等作用，在日常监管上需要创建效率和效益理念，全面明确连锁公司配送管理部门、运送部门、加工部门以及仓储部门的工作，提升现实工作效率。
全面布局连锁公司配送网点，各配送中心需要清楚布局、精准分工、全面合作才可以促进公司的持续扩张，因此需要遵照下面的要求：第一，依照经济地区创建配送中心，通过配送中心把地区内部的公司全面联系在一起，完成合理化、高效化运输；第二，将城市当做重点，思考配送中心的格局。连锁运作配送中心网络布局需要达到现实生产需要，也需要思考和城市的发展情况相符合；第三，商物划分就是物流合理化的重点。配送中心需要位于城市和乡村两者的相交处，重点思考交通方便情况，不能直接设置在繁华市中心。
（三）加大人力资源建设力度
1．自主吸收高校毕业生
AB企业在近期江西高校内设定AB奖学金，激励学习成绩良好的学生，此外也指出，得到过AB奖学金4次的学生毕业之后可以优先被企业聘请。
2．企业提升力度培育高层管理人员
AB企业也聘请众多规模庞大的家电连锁公司的高级监管人员，此类人员的到来给企业的后续发展产生了显著的影响。AB企业把股权和经营权结合起来，高层管理人员在达到特定职位之后就可以和AB企业的股权建立关系，因此高层管理人员依照职位情况就可以具备特定比值的股权。现在，AB企业的大多数管理人员具备企业或多或少的股权，目前高管人员每年股权和其完成的工作相联系，假如无法完成分配的工作，其所持股权会减少。高层管理人员的参加，提升其余管理人员的自主性，让公司维持良好的销售、利税涨幅。
3．创建全面的人才培养系统
创建全面的人才培养系统，持续增加人才供应方式，改善人才结构。根据之前的分析，公司利用内部培育，强化本身人才造血作用非十分关键。但是在这个时候，公司外部人才的培养也非常关键[17]。根据国内连锁运作工作人员素养的现实情况，连锁经营产业的主管机构、行业组织、行业多种培训组织以及公司领导人，需要依靠战略目光、众多渠道、众多形式去培育连锁运作人才，将培育人才添加到产业以及公司发展的综合规划中，将其当做重点的工作进行，让其满足当代化连锁运作的现实要求，为连锁运作的长久发展准备高质量的人力资源。比如和学校合作开办“人才订单式培养”班，在高校创建人力资源培育中心，如此才可以共同开展，产生多层次培育体系且增加人才供应方式[18]。此外，关键增加连锁经营稀少人才的培育，改善专业人才构造，从数量、质量以及结构上满足连锁门店发展需求。
4．强化营销人员实地实战销售实力的培育
对营销部人员要求尽早了解企业的多种规章以及体制，了解众多地区市场氛围。了解谈判方式以及关键，品牌操作理念以及方式，关注团队理念，责任感的培育，持续提升营销人员的综合实力。连锁店部分，对店长以及职员强化产品专业常识以及销售方式的培育，开展营销理念以及方案的贯彻工作，关注终端管控，持续改善实地促销品质，使用自主价格方案，完成销售额以及利润指标。
5．全面营造合适的人才资源培育以及使用制度
营造良好的重视人才、全面激发人才功能的体制和以环境的时候，以事业、机会留人，持续强化外来人才对AB企业的认同和归属感，营造良好的企业文化，尊重个人、发挥个人的主动性和积极性，加强培训的有效性、长期性和系统性，创建完善学习型的机构，倡导知识的分享。关注团队创建，倡导团队理念，将团队凝聚力当做前提强化公司凝聚力。
（四）注重企业文化建设
企业文化发展需要从下面众多部分着手：
首先，在长久发展中，企业产生自身独有的公司文化，主要包含：
以“诚实守信、奉献社会”的公司理念为基础；
以“务实、节约、高效、贡献”为公司重要的观点；
以“真诚为全国人民服务”为企业的主旨；
以“创造中国家电连锁第一品牌”为企业的发展目标；
以“坚持、努力、奋斗、踏实”为公司理念。
其次，把公司所提倡的文化融合在众多职员的身心，要持续不间断的促进文化建设:
利用众多方式，要充足的、强大的掌握机会对众多管理人员实施培育以及推广，让现在的员工都了解公司文化的含义。例如利用企业例会、AB之歌、企业内部组织、机构的多种体育比赛、AB企业征文等多种方式开展公司文化的推广，可全面促进企业员工对于文化的认可。
再次，合理的内部以及外部交流。AB企业的众多职员都了解企业重点领导的联系方式，假如对企业的决策有看法，可拨打企业管理者的电话，此外AB企业要求，其所叙述的话不能追究本人的责任。利用全面的了解，让公司职员可以把自身理念以及目标和公司的思想和目标相符合，让职员可以全面展现自身意见以及想法，激发职员的自主性，全面激发职员的潜能，强化对公司文化的认可感[20]。
最后，需要把公司文化融合到职员现实作中，展现在管理层日常监管中，而不能流于形式。当代公司文化的主要展现在对于职员的全面重视，AB企业的文化发展在管理层中需要维持现有贯彻力的基础上，持续降低简单的以经济惩罚为重点的奖惩方式，需要添加充足的人性化、自我激励的部分。
建设符合的公司文化，修订合适、高效的激励制度，完成“以人为本”监管。从企业监管的趋势分析，AB企业逐渐步入柔性管理时期，在上述时期，公司需要舍弃之前公司文化中对人性不良认识，全面感悟人力资源的影响以及作用，创建“以人为本”的公司文化。知识经济社会，必须依靠“以人为本”的公司文化才可以适应现在社会发展的需求[20]。连锁经营就是全新的以人力资源和才能输出为特点的零售产业，需要创建符合公司特征的公司文化。知识经济社会，职员激励一般划分成下面两种：首先是薪酬福利的现值划分激励，其次是精神鼓励的潜值划分激励。合适的激励制度就是人力资源全面开发使用的主要基础。
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