引言
价值链理论使现代企业从局限于企业内部、静态的管理转变为一种开放和动态的企业管理理念。价值链管理已经成为企业获得和保持竞争优势，应对激烈市场竞争的重要手段，而且为企业基本职能之一的财务管理提供了分析方法与更广阔的研究空间。经过30多年的发展，价值链理论已渗透到企业生产经营过程的各个环节，为企业的战略管理、营销管理和财务管理等职能活动提供了有效的分析方法和理论依据。作为企业主要管理职能的财务管理，与价值链管理的紧密结合，构成了一种全新的企业财务管理思想和理念。另一方面，价值链管理的目标是为消费者和企业创造附加价值，而财务管理的目标是企业价值最大化，二者非常吻合。
作为一个国家经济活动的主体，中小企业对我国经济的高速发展做出了巨大贡献。但中小企业的经营活动大都比较重视生产与销售环节，而忽视财务管理的情况，加之其财务管理基础薄弱，财务管理机制不协调，因此存在较大的财务风险。只有做好作为企业管理的核心职能之一的财务管理工作，才能提高企业经营管理的效率。当前开放的经济环境使得传统的财务管理方法在企业价值链管理中有很多局限性，主要表现在以下几个方面：
(1)传统的企业内部财务管理不够重视对价值链环节增值与发展。由于其规模的限制，中小型企业在从采购到销售的流通过程中，业务活动的价值信息往往是单向的从各业务部门向财务部门流动，并没有从企业财务部门向业务部门的反馈，从而不利于业务部门改进其业务活动。
(2)许多企业在进行成本管理时，过于注重对生产环节成本的控制，而对企业价值链的其他环节诸如产品研发、原材料供应和市场营销等活动的成本管理较为忽视；有些企业对于其内部各种活动之间的密切关联及其对企业经营绩效的影响认识不足。
(3)企业财务管理的内容主要包括项目立项、产品研发、产品设计、产品制造装配、产品销售以及售后服务等全方位的管理。我国企业往往仅仅注重某一方面的财务管理和控制，没有从全局、整体和战略的层面来分析影响企业成本的各个环节，这样不利于企业获取持久的竞争优势。
(4)传统财务管理往往从短期、局部的成本控制出发，比较忽视价值链环节中上下游企业之间的联系。因为除了企业内部的成本挖潜以外，与上下游企业建立良好的伙伴关系也是企业降低成本、增强竞争优势的重要方法。
企业财务管理活动的直接目的当然是使得企业价值达到最大化，进而达到客户价值最大化，使企业在市场竞争中获得优势。价值链分析作为一种分析方法和工具，可以为企业财务管理所借鉴。基于价值链分析的企业财务管理是一种更加灵活、更有效率的财务管理模式，这种模式围绕企业竞争优势与核心竞争力的培育和形成，以客户价值最大化为目的，最终服务于企业竞争战略目标的实现。价值链各个环节成本的控制与降低是企业财务管理的重要内容，各个环节成本的产生原因分析，亦即成本动因分析，必须站在整个价值链管理的高度去考虑。企业传统的成本管理往往只重视有形成本的产生动因，而对于与企业战略关联密切的无形成本的产生原因缺乏应有的关注。一般而言，企业在实际生产之前已经存在影响产品或服务成本的若干难以量化的无形因素；根据相关研究，这些无形成本动因对产品成本的影响可能远大于有形成本动因，因此企业财务管理应该从整个价值链管理的层面去考虑这些无形成本动因，以达到整体成本控制的目的。
基于目前我国企业的财务管理存在的局限以及传统价值链管理中财务管理的不足，本文以价值链管理模式下的企业财务管理研究为题，尝试从价值链管理的角度扩展企业财务管理的内涵和外延，结合我国企业的实际情况，通过对企业价值链及其背后深层次关系的研究，运用价值链管理的思想将原先分布于企业职能部门的财务信息在价值链管理的理念下整合为一套相互联系的价值指标体系，在价值链的上游，通过对资源提供者的研究协调企业与供应商的关系，在价值链的下游，以企业战略目标为导向统领企业整个价值链管理活动。
第一章价值链管理模式财务管理相关理论概述
1.1价值链基本理论
1.1.1价值链基本模型
价值链中的每一个环节都为产品或服务增加价值，为实现同一个目标而努力，因此，它们不是相互竞争而是相互合作的。只有完成了价值链中的最后一个环节，这个产品或服务才是完整的。价值链可以用来描述多种情况，如把一件产品推向市场的过程（即从生产商、发货人到批发商、另一个发货人，再到零售商店）。价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值链（例如原材料供应商必须先购买到产品，然后对它进行提取、开采、再加工、精炼及销售），而且任何一个单独环节都可以同前面或后面的环节联合以便创造更多价值（即承担完成其他环节工作的任务）。如果一家公司完成了价值链中的所有步骤，那么它就实现了“大一统”。通过把产品进入市场各个环节分解成不同的步骤，可以形成不同价值链，而这些价值链实际上是用来描述同一个过程的。因此，为了获得更高的生产效率，人们可以同时使用两个或多个价值链。
1.1.2价值链理论的发展
价值创造型企业作为一种新兴的企业发展模式，其依据价值链理论的出现不过一二十年的时间。1985年，哈佛商学院的迈克尔.波特(Michael E.Porter)教授在其所著的竞争优势一书中首次提出价值链这一概念，并对其进行了比较详细的阐述。其含义是:从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。价值链理论认为，企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。在价值链系统中，不同的经济活动单元通过协作共同创造价值，价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务之间的动态转换。
随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了虚拟价值链(Virtual Value Chain，VVC)的观点。他们认为任何一个企业组织都是在两个不同的世界中进行竞争，一个是管理人员看得见、摸得着的有形的资源世界，称之为市场场所(Market place);另一个则是由信息构成的虚拟世界，这一虚拟世界的出现导致电子商务这样一个新的价值创造场所，他们将这一新的信息世界称之为市场空间(Market space)。它们通过不同的价值链开展价值创造活动，前者通过有形价值链0(PracticalValue Chain，PVC)，即采购、生产与销售，后者通过虚拟价值链，即信息的收集、组织、筛选与分配。两条价值链的价值增殖过程不同，前者是由一系列线形连续的活动构成，后者则是非线形的，有潜在的输入输出点，能通过各种渠道获得和分布的矩阵。通过对两条价值链价值创造过程的区别，企业可以根据自己的组织、结构、战略观点和对这两个过程所进行的管理实践，提出新的观点和技术上的挑战。
1.2价值链管理相关理论
1.2.1价值链管理的内涵
价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的"链"–价值链。
1.2.2价值链管理中价值活动安排模型
上文提到，企业价值活动具有创造性、职能属性、彼此相关性和资源消耗性，如何安排和协调各种价值活动就成了价值链管理要主要考虑的事情。企业每一项价值活动的所创造的价值，消耗的资源程度各不相同。若企业所拥有的资源是有限的，则企业应该尽可能优化配置，争取企业的价值最大化。
假设某企业价值链中生产经营过程包括n种价值活动(A1,A2,….,An)，每单位的活动创造的价值数量为v1,v2,…、vn。企业现拥有m种资源，其资源数量分别为R1,R2,…、Rm，第i种价值活动在执行过程中消耗第.I种资源的定额数量为Rii。第J种资源的单位价格或成本为C。为此我们可建立如下矩阵:
由于参数V,R,R;}和C等为己知变量，因此企业为了达到其价值最大化，必须适当调整或安排企业各种价值活动的数量。为了对企业价值链中各个价值活动数量的进行安排，必须建立一个价值活动数量安排方案优化模型。假设企业各个价值活动的最优安排为X-[Xl,XZ，…Xn]，则价值活动数量安排为如下线性规划问题的求解:
Max(XV-XRijC)
S.T.XRij<RT
企业的各个价值活动并不是相互孤立的，而是相互联系的，并且都要消耗一定资源。为了保证各个价值活动的顺利进行，并合理应用有限的资源，必须将各种价值活动安排好。假设企业价值活动A1和A:之间存在着某种联系，若将这种联系表示为X2=f(Xl)。
1.3价值链管理模式下财务管理相关理论
1.3.1价值链管理模式下的财务管理是传统财务管理在价值链理论下的延伸
与传统的区别在于，传统管理的对象是单个企业的价值运动，而价值链管理的对象是价值链的价值运动。基于价值链管理思想的财务管理是一种全方位的综合性价值管理，预测、决策和财务分析将充分考虑企业与整个价值链的长远目标。
1.3.2价值链管理模式下的财务管理是实现价值增值
在价值链上传递的除物流、信息流和资金流外，更根本的是增值流。所以在价值链上的每一环节做到价值增值是价值链财务管理的根本目标。同时集团会关注整个价值链企业群的所有节点企业的价值创造活动，并力求通过一个整体的功能网络链，实现对信息流、物流、资金流的控制，实现对价值链企业群的价值管理。
第二章价值链管理模式下企业财务管理中存在的问题
2.1价值链中存在不增值环节
在企业的所有部门之后，财务部门是居于一个核心的位置，是企业唯一将利益相关者的需求与经营战略、业绩相联系的部门。财务部门的职责主要是将后勤、经营、销售、服务、采购、开发、资源管理以及基础设施进行联系。通过价值链管理模式，在企业的变革过程中，企业财务部门的作用越来越突出，其职能与企业战略、价值管理、革新、成本削减以及投资上都有着极大的促进作用。
2.2成本的浪费
随着世界经济一体化趋势的加快，企业的财务管理目标已经从利润最大化进行转变，转变为价值增量最大化。以往的财务控释都是二维空间的管理模式，是以企业以往的历史资料为依托，对企业经营活动的历史与现今状况进行分析。但是该种二维空间的管理模式已经渐渐的不能够适应当代经济市场的需求，因此，二维空间的管理模式必须要进行转化，转为三位模式的全方位价值链管理，也就是不仅要对过去进行研究、还需要对企业的现在与将来进行分析。以往的财务管理是简单的财务控制、分析以及执行，现在通过三维空间管理模式，就需要要对企业的价值增值进行预测与决策。
2.3无法得知竞争对手在作业活动上的差异
企业为了避免流动资金被占用，就必须要建立动态的，适时的财务控制系统。首先财务人员必须要利用网络、数据库以及会计软件，将企业的时间量、实物量、货币量等信息，对企业在生产、经营过程中进行对比与分析，之后通过指导、调节、约束以及促进等方式，对企业的经营管理业务进行管理，旨在提高企业的经营效率与效益，最终达到企业生产价值增值的目的，而最为典型的方式是投资管理、融资、税务、预算以及财务运作等等财务活动。
第三章价值链管理模式下企业财务管理问题的成因
3.1每个价值链在生产价值的同时也在消耗资源
每个价值链在产生价值的同时也在消耗资源，通过对企业内部价值链成本分析可以找到最基本的价值链，消除那些不增值环节，明确企业内部价值链分布情况，做到有的放矢。
进行企业内部价值链成本分析可以分三步进行：①找到企业价值产生的主要作业活动。找出企业的主要作业环节，剔除低效、无效的作业环节，组织、协调各种有效作业，使其紧密相连、环环相扣，形成符合企业需求的作业链，以便高效完成每项作业，保证企业的竞争优势。②对每项主要的作业活动进行成本动因分析。企业应该对每个主要的作业活动进行分析，记录其成本和收入，并对成本动因加以分析，及时地获得成本控制所需要的各种信息，为管理者提供信息的同时也有助于增强管理者的成本意识。③进行竞争优势分析。竞争优势分析是为了寻找各种降低成本的可能性以达成竞争优势，具体的做法就是通过识别企业内部的优势和劣势、企业外部面临的机遇和威胁，采取相应的战略决策和措施来巩固企业的地位，使企业在与对手的竞争中赢得竞争优势。
3.2与外部价值链上的企业缺乏沟通协作
物流不畅。物流与企业的采购、库存、销售息息相关。由于企业在采购环节上存在与上游供应商的沟通问题，可能产生货物质量数量与合同要求不一致、送货不及时等情况。如企业与下游的客户出现供应与需求方面的信息不对称，可能造成货物的大量滞销、退货率高或者是生产的产品不能满足下游企业的需求等情况。
信息流不畅。信息流存在于价值链上每一个环节，内部价值链与外部价值链都必须依靠信息的畅通才可以维持企业日常的生产经营。如果企业内部设计与生产的信息不流通，就可能产生设计部门对产品的设计意见不能有效的传达给生产部门，生产部门生产出不合订单要求的产品。
协作沟通不畅。主要指外部价值链上企业与上下游的企业之间、竞争者之间的沟通协作不畅，会造成企业生产经营成本的增加，如互相压价等。竞争者之间相互挤压，给彼此的利润空间造成巨大压力，产生不良竞争、恶性竞争，最终损坏的还是企业自身的利益。
信用缺失。近年来中国每年订立的合同很多，而履约率只有一半左右，经济合同失效问题严重。由于产品质量、合同毁约违约等现象，导致企业价值链中断，生产经营活动受到严重影响，不能为企业和顾客创造价值。
资金流周转不畅。资金是企业的血液，由于信用缺失、物流不畅造成的应收款无法收回，大量的坏账，加上企业资金筹措方式不当可能产生负债率高，资金周转不灵，不利于企业的价值链，也对企业的正常经营产生影响。2006年的证券期货年鉴数据资料表明，我国上市公司的资产负债率从2001年为55.65%，2005年增长到71.68%，国有企业平均资产负债率为58%。
3.3同类产品在不同生产者之间的价值运动状况不同
同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，是企业确定主要竞争对手底数的基本工具，其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异，扬长避短，选择适合本企业的竞争策略。在进行企业财务分析中，运用这一思想，通过对各项指标的分析，了解情况、知己知彼，使本企业在激烈的市场竞争中获得成功。比如，可以采用影子价格等宏观财务评价指标及成本分解的办法进行技人物的价格调整，以合理反映企业外部资源的地理分布和稀缺或富余情况；运用税费来计量企业为社会提供的贡献以及企业耗费的社会劳务，用补贴、贴息来计量社会向企业提供的支助与扶持。如此种种措施，可帮助企业掌握自身对资源的占用、拥有情况，掌握自身的竞争能力和优势，制定合理的市场竞争策略，以低价低成本或高价优质服务等差异性策略来获取较大的市场份额，使企业在优胜劣汰的市场运作规则中，战胜竞争对手，赢得竞争优势，实现企业价值最大的财务目标。
第四章价值链管理模式下企业财务管理问题的对策
4.1对企业内部价值链成本分析
4.1.1找到企业价值产生的主要作业活动
一般制造业的内部价值链为：新产品研发→产品与科序设计→购买原材料→生产制造与包装→仓储运输→销售→售后服务，但并不是每个公司的价值链均需包括上述作业，实际上不同的产业具有不同的价值链，即使是在同一产业的不同企业，以及同一企业的不同发展阶段也有不同的价值链。比如销售日常生活简单用品的企业一般不会包括售后服务(牙膏、香皂等)，而销售家用电器的公司则注重售后服务，所以每个公司在进行主要作业活动分析时要切合公司实际情况，具体问题具体分析，不能实行简单的“拿来主义”。
4.1.2对每项主要的作业活动进行成本动因分析
成本动因有两大类：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因与企业组织因素有关，主要是反映出一公司的长期决策，包括企业规模，规模的扩张导致各种生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低成本。但是当规模超出一定程度转化为规模不经济，则会导致各种条件恶化，所以企业要确定一个合适的规模，以取得尽可能的成本。另外还包括经验、技术等。执行性成本动因反映出一公司的业务和管理决策，以运用资源去有效达到公司目标。执行性成本动因包括员工参与管理、全面质量管理、设备运用率、工厂布置效率等。
4.1.3进行竞争优势分析
竞争优势分析是寻找各种降低成本的方式为达到竞争优势。降低成本的方式很多，比如福特汽车公司改进产品设计与工程程序而降低生产及顾客服务成本，IBM电脑公司利用较小及较精密的磁碟机和主机板使其运送费用降低一半，WAL MART百货公司和其供应商PG的电脑连线降低进货成本等。
4.2优化企业自身的价值链从而形成协同效应
4.2.1整合单体企业优势，共同降低经营成本
优化企业自身的价值链，形成协同效应。所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和，可以简单地表示为1+1>2,即企业的整体价值大于各部分的价值之和。这样的价值增值，为企业带来了很大的竞争优势。因此，我国企业应该在优化企业内部的价值链的基础上，使企业的采购、生产、营销以及人力资源管理协调统一，以及在外部的上下游企业资源上共享、资金上互补、人员合理流动等，从而充分发挥企业整体价值链的同效应。这样可以最大限度的减少因为与外部价值链上的企业缺乏沟通协作而造成成本的浪费。具体有以下几种：整合单体企业优势，共同降低经营成本。通过合作可以优化配置各个企业的资源，实现取长补短、降低成本的效果，使优势更为突出。从而使合作企业依靠高效率和较低的经营成本赢得更多的利润，占领更广的市场。
4.2.2实现企业资源的共享
实现企业资源的共享。外部价值链上各个企业间的资源具有的差异性，如果企业所拥有的某一资源在其领域内占据优势的话，那么它必然在此项上优于其竞争对手。但各个企业绝对不可能掌握所有的优势资源，如果相对完全封闭，也许并不一定能实现资源的最优组合。这样就为价值链上企业在一定程度和范围内的资源共享，优势互补提供了前提。企业应当认识到优势不是完全依靠单一的优势资源来达到的，资源的最优组合更为有效。
4.2.3构建产业集群
构建产业集群。在某些情况下，单一的企业难以独S承担相应的投入，如果是大规模的集群，就可以产生规模经济，产业集群可以共同投入生产资源、优化资源配置、降低投入成本、减少运输费用，也可以共享资源和信息。其中也要考虑到企业间的信用问题，上下游企业应建立在互惠互信的基础上，在供、产、销的各个环节上的合作，才可以使产业集群的效果发挥得更好。随着科学技术的不断进步和经营竞争的日益加剧，价值链管理己经成为企
业取得优势地位的关键性管理活动。随着价值链长度的增加或者变化，价值链上的企业越来越多，价值链的结构日趋复杂，其复杂性导致价值链的风险尤其是其财务风险的增加。财务风险直接影响到企业正常的经营活动，要实现价值链高效安全地运作，就必须针对内外部价值链的财务风险实施恰当的风险管理来减少或化解风险，达到风险控制、优化价值链的目的。控制价值链上的财务风险，就必须考虑到内外部价值链上财务风险的异同，有区别有重点的进行处理。在这样的基础上对资金流、信息流、物流、信用和协同方面的风险的综合控制，建立相应的预警和内控制度，企业才可以逐步完善价值链管理，才能日趋成熟并适应瞬息万变的经济市场。
4.3运用横向价值链
4.3.1采用影子价格法
可以采用影子价格等宏观财务评价指标及成本分解的办法进行价格调整，以合理反映企业外部资源的地理分布和稀缺或富余情况。
4.3.2运用税费来计量企业为社会提供的贡献
运用税费来计量企业为社会提供的贡献以及企业耗费的社会劳务，用补贴、贴息来计量社会向企业提供的支助与扶持。
第五章价值链模式下企业财务管理的发展趋势
为了使企业获得长期稳定的竞争优势，价值链管理通过将企业的内部资源进
行优化重组，找到其核心竞争能力，充分利用企业外部资源，特别是上游供应商
资源和下游客户资源，从而建立起上下游企业紧密合作的企业联盟，以获得长期
稳定的竞争优势。价值链理念给企业管理特别是财务管理带来了深远的影响；作
为企业管理的重要职能之一，财务管理也随着价值链管理理论的发展而发展。
5.1价值链管理的发展
5.1.1价值链管理的分解与整合
现代科学技术的进步已导致越来越多的产能过剩和市场竞争的加剧，价值链的分解和集成已成为一种必然趋势。消费需求日益多样化，对社会分工的要求更加细化，因此导致了日益复杂的价值链的结构。现代社会不可能有一家企业在所有的业务领域都获得竞争优势，而且能独自完成一种产品的服务所形成的价值链。企业必须将有限的资源集中在核心业务上，充分发挥其优势，这样导致了价值链的重新分解。在市场上出现了很多相对独立且具有一定比较优势的价值链，它不再局限于其原有的价值链，它也可能加入其他价值链，使企业开始整合新的资源和市场机会，形成一个新的价值链①。
5.1.2价值链管理的横向一体化
许多传统企业为了加强核心业务，达到对原材料供应、产品的制造与销售等环节进行全面控制的目的，他们采取投资自建零部件生产工厂，投资控股或兼并上下游企业的“垂直一体化”管理模式，从而使企业在激烈的市场竞争中抢占先机，提高价值链中各业务环节的利润。以计算机网络技术为代表的信息技术的广泛应用导致企业外部环境发生了深刻的变化，例如产品生命周期越来越短、新产品层出不穷。在这种环境下，企业有限的资源已不能满足其生存和发展的需要，而且客户个性化需求不断增强，一个企业依靠自身的单打独斗已经难以适应市场环境的变化。
传统垂直整合的企业管理，需要投入大量的资金，也必然会形成一个复杂的组织结构，形成日益复杂的价值流程，导致了创造价值的过程和顾客的需求脱节，造成市场疲软的低效管理。在这种情况下，企业价值链管理出现了“横向一体化”的发展趋势。横向一体化要求价值链企业打破组织资源的限制，充分利用企业外部优势资源，通过业务外包和具有不同优势的外部企业合作，以最大限度地取得竞争优势，从而达到快速响应市场机遇的目的。横向一体化的关键在于各个企业核心业务的横向整合，主要包括两个方面：①企业需要将其价值链管理活动向上下游延伸扩展，延展至供应商、客户乃至供应商的供应商以及客户的客户。因此价值链企业在确定其战略目标时应将合作伙伴的资源考虑进来一起进行资源的优化配置；②为使企业的组织结构能够与横向一体化的要求相适应，有必要重建其组织结构。因此，价值链管理的横向整合过程中应对其上下游合作伙伴进行严格评估和仔细挑选，基于整个价值链来进行资源优化和配置，减少价值链上企业资源的重复建设，在对客户需求的快速响应中取得市场竞争优势。
5.2价值链管理模式下企业财务管理发展趋势
金融危机过后复杂多变的经济形势，使企业所处的竞争环境发生了根本性的改变。企业的经营管理方式也应相应发生变化，当前企业界普遍流行的经营理念已由以市场为导向转变为以顾客价值为导向，财务管理目标的定位也从利润最大化发展成为企业价值链最大化①。
5.2.1价值链管理核心下对财务管理的新认识
价值链财务管理的主要思想是以价值链各个环节的业务活动为财务管理的基本对象，以价值链作为联结企业集团内各个企业的主体，从而有助于进一步加强对企业的财务管理和控制。价值链的相关理念使得财务管理的内涵和模式得到了相应的丰富和改变。以价值链为核心的财务管理与传统财务管理的主要区别在于：传统财务管理是以单个企业的价值运动为管理对象，而基于价值链的财务管理是将整个价值链的所有价值运动作为管理对象。
价值链财务管理的基本目标是实现企业的价值增值。为了提高整个价值链的竞争水平，要求消除价值链中各个活动环节的一切浪费，并尽可能增加价值链的每一个方面的价值，这是价值链财务管理的核心内容。如何实施价值链财务管理不是取决于某一个企业，而依赖于价值链上各个主体的紧密协作。因此企业在进行可能会影响到其上下游的价值链企业的决策，例如采购计划、生产计划以及库存控制策略时，应该从价值链全局整体来考虑，不仅仅只是考虑企业自身业务流程，应从价值链整体对其进行控制和优化。
价值链管理是通过优化各个价值链环节或活动来使企业获得持续的竞争优势，价值链优化重组的主要对象包括企业产品过程、信息流和资金流，特别在某些关键领域，例如生产、库存、物流等环节的优化，以达到缩短市场响应时间，降低企业成本的目标。在对价值链这种跨组织的管理中，财务因素是一个不可忽视的方面，资金和价值的流动是价值链活动的关键要素。
价值链财务管理中财务成本驱动因素的分析是关键一环，而且成本驱动因素是价值链财务成本汇集和分配的主要依据。财务成本动因的分析对于价值链融资成本的降低具有重要意义。企业一般是根据投资收益率来对财务管理绩效来进行评价，其中影响投资收益率的两个关键因素是企业利润和资本周转率。这些指标的提高可以改善投资收益利润中的相关成本因素。
5.2.2价值链管理模式下财务管理的发展趋势
价值链财务管理问题本质上说是以企业物流为载体的资金流管理问题。物流与资金流是同时发生的，前者表现为物流供应链，后者表现为资金链。价值链理论的提出及其内涵的不断丰富，给企业财务管理带来了新的理念和思路。企业财务管理不仅仅是对企业资金的管理，而是更加注重统筹兼顾以及价值链系统中各种要素的优化和集成。价值链模式下的财务管理的主要存在如下发展趋势：
1、以企业价值管理为目标
价值链管理为企业持续竞争优势的获得和企业价值最大化建立一个非常好的平台。越来越多的企业在价值链管理中注重以价值增值为中心，追求与上下游合作伙伴建立战略联盟，通过资源和利益的共享实现客户价值的增值，从而达致价值链整体价值的最大化。作为企业的一项基本管理职能，财务管理具有综合性和连续性的特征，并在价值链管理中发挥了相当重要的作用。
2、信息化的要求和程度越来越高
价值链管理是跨企业的各项业务环节的管理。随着网络技术在企业管理中应用的不断普及，价值链上的企业可利用计算机网络建立动态企业联盟，形成虚拟企业价值链。虚拟价值链中的企业之间通过计算机网络建立实时控制和管理系统，实现价值链的网络化管理。另外，电子商务技术的发展也使企业的市场营销手段更加丰富多样。
3、资源利用率不断提高
价值链管理的主要思路就是通过企业内外部资源的重新整合来使企业获取更大的竞争优势。资源的重新整合本质上就是试图获得资源的最优化利用，在具体整合过程中，财务管理可被作为除去不能实现价值增值的业务流程或价值链环节的一种手段。另一方面，价值链财务管理与传统财务管理一样，其管理要以资本运营为主，而企业资本运营要求企业在经营活动中应以资本保值和增值为核心要务，注重资本的利用效率以获得更大的资本价值增值，为企业增加竞争优势。
4、财务管理的研究趋势
传统财务管理研究主要注重结果分析，但目前财务管理研究重点已转向源头分析，围绕“价值创造”或“价值增值”的目标开展财务要素与成本动因的分析，这也非常符合“价值链管理”的最新理念。从企业价值最大化到为客户创造价值，有利于企业树立自身形象，更符合企业组织结构变化的内在需求。价值链管理思想下，企业要重组企业内部及外部各种资源，通过优化企业内外部资源达到资本增值的目的，并利用财务融资手段，通过控股参股与兼并收购等方式实现资本扩张，将企业内部资源和外部资源整合并进行优化配置，以获得更大的资本价值增值。
总结
如果说财务预算是财务管理的事前管理，那么财务控制就是财务管理的事中管理。在上文了解到，价值链是通过收集、加工、存储以及提供，从而保证企业能够高效、正常以及有序的运作，最终为企业创造最大的价值。而这些都是需要依靠信息技术才能够实现的，因此实时的控制价值链信息，应用网络技术，才能够使得价值链发挥出其核心职能。企业的财务管理系统是一项面向企业业务流程的财务报告系统，借助ERO平台，才能够为企业扩大财务信息的采集面与提高信息的加工程度，做到内外信息相结合、财务与生产、销售信息相结合、原始与加工信息相结合。通过对这些信息进行掌控与把握，才能够通过反应企业动态变化趋势，对企业的经济运行质量与预算的执行状况进行了解与控制
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