房产公司销售人员绩效考评体系研究

　　近年来房产行业的竞争越演越烈，很多房产公司的销售额都在逐年增加。但是通过分析此类公司销售额增长率和行业增长率水平，可以看出这类房产公司的销售额增长不是因为公司销售人员销售水平的增长，而只是市场需求量扩大导致的。因此，此类公司迫切的需要提高销售人员的整体水平，经研究发现，公司销售人员的绩效考评体系直接关系到销售人员的薪酬，而薪酬又影响着销售人员的工作积极性等，由此又会间接地影响到公司战略目标的实现等。

　　本文在文献研究的基础上结合问卷调查，对目前典型的房产公司销售人员绩效考评体系存在不足以及由此带来的绩效问题进行梳理，提出具有针对性的对策，逐步构建基于销售人员提升的能力和业绩考评体系，通过对加大对员工的鼓励来稳定销售团队，从而促进公司高速平稳发展。从理论方面来看，通过对实际情况进行合理性分析，将引用的理论尽可能的与实际情况相结合使这些理论本土化，从而使原有理论更完善更具有实践指导意义[1]。

　　对绩效的定义目前有主要有三种观念：一种观念认为，绩效是结果；另一种观念认为，绩效是行为；还有一种观念强调的是员工潜在能力与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展[2]。

　　绩效考评是指考评者参照企业的工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评价员工的工作任务完成进度情况、员工工作职责的履行程度以及员工自身的发展状况，并且最后将评价结果反馈给员工的一系列过程[3]。

　　绩效考评体系是一个独立并且完整的评价系统，它是人力资源管理系统的核心。它包含考评指标和考评标准的设置、考评的组织和实施、绩效面谈与沟通、考评结果的反馈与运用等部分。绩效考评体系的每个环节都是紧密联系，不能独立出来的，企业绩效考评成功实施的关键就是每个环节与体系高度配合[4]。

　　弘阳集团南通房地产开发有限公司是弘阳集团于2010年在南通投资成立的全资子公司，主要经营开发住宅地产。弘阳集团于1996年成立，前身是香港红太阳集团，是中国500强企业。弘阳集团兴起于建材家居行业，因为其独特的战略眼光，公司的产业结构升级通过商业运营、地产开发、物业服务三大中心业务模块得到了全面实现。近年来已经不断在南京、南通、苏州、无锡、常州等多地建设了多个商业和地产项目，目前集团已开发项目体量近1000万方，已经具备国家房地产开发一级资质。

　　作为迅速发展的房产公司，公司点多、面广、线长，且经营规模在不断的扩大，占公司内部员工60%以上的销售人员的业绩决定了公司的发展。销售部门作为为公司直接创造利润的重要部门，其最主要的目的就是不浪费公司每一分钱，创造最大化的销售收入。在销售流程里用最短的时间、最快的速度销售更多的房源，以便及时储备货币资金，为公司的后续发展做准备。而通过建立科学合理的绩效考评体系，可以调动起销售人员工作的工作热情，从而使其适应市场变化发展、新战略规划的需要，就显得非常必要。

　　弘阳集团南通房地产开发有限公司目前总的在职员工有200多人。公司的组织结构主要是由行政人事部、财务部、开发部、工程部和销售部这五大部门组成。衡量一个公司人力资源质量主要看员工结构和员工数量这两个重要的方面。公司现有销售人员数量占公司总体员工数的63%左右，人员配置基本合理。在此次问卷调查中一共发放问卷150份，其中回收的有效问卷一共129份。对问卷的分析结果表明公司销售部门具体人力资源现状是：

　　从学历层次上看，公司销售部门77.5%的员工都具有大专及其以上学历；从管理层次来看，位于管理层职位的员工有10人，主管及以上级别占总体人数的占比7.8%。从任职期限来看，入职3年以上的销售人员有7人，占总体员工人数比例的5.4%；2~3年的有9人，占总体员工人数的7%；1~2的有39人，占总体员工人数比例为37.2%；57.4%的员工都是在公司工作年限为一年以内。

　　总体来看，公司销售人员的整体员工学历素质水平较高，部门组织层级结构分布比例比较合理，这些都为公司后续的绩效考评的实施奠定了扎实的基础。但是公司销售额在提高的同时，公司销售人员的离职率不断升高也成了不可忽略的问题，究其原因主要还是公司对销售人员的绩效考评体系方面存在不足。

　　目前弘阳集团南通房地产开发有限公司采用的绩效考评体系是参照母公司实施的，从问卷中可以看出有26.4%的员工对其表示比较满意，24.8%的员工认为其存在较强的激励，10%的员工认为考评结果能准确反映真实的工作业绩或工作表现，这些数据可以表明公司当前实施的考评体系还是有一定的可行之处，但是与此同时15.5%的员工对其表示不满意，62%的员工认为其激励性不够，50.1%的员工认为考评结果不能准确反映真实的工作业绩或工作表现，说明这个体系是肯定存在不足且尚待改进。

　　为全面调查评估弘阳集团南通房地产开发有限公司销售人员绩效考评体系的现状，本文通过发放调查问卷的方式来探寻公司销售人员绩效考评体系存在的问题。调查问卷全面针对公司销售部门中的各层级销售人员。调查问卷的内容主要涉及公司绩效考评目的、考评主体、员工对绩效考评的满意度、绩效考评对员工的激励性等方面。

　　问卷调查的结果显示，在销售人员对公司绩效考评目的的明确性这方面，56.6%的员工表示不太清楚甚至非常不清楚，35.7%的员工只是基本清楚而已；且只有14.7%的员工认为公司绩效考评的目的是实现公司的战略目标，高达72.8%的员工认为公司绩效考评的目的仅仅是奖惩员工和分配薪酬[5]。这些数据表明了公司现有很大一部分销售人员普遍在追求业绩的过程中仅仅考虑的是个人的利益回报，对于公司发展战略意图并不在意。

　　弘阳集团南通房地产开发有限公司虽然公司成立时间不长，但是其中部分员工特别是些老员工因为受母公司体制的影响，他们的思想观念都不容易转变，而新员工又特别容易受到老员工的影响[6]。所以当公司计划实施新的绩效考评体系时，很快就会发现销售人员普遍对推行的考评体系的认同度不高，从而导致员工不愿意主动接受考评，影响考评的正常进行，最终使得绩效考评施展不出其应有的激励效用。除此之外，公司对销售人员的绩效考评的目的不是非常明确，没有将绩效考评和公司的发展战略等方面的联系起来，仅仅是为了考评而进行考评，结果就让考评成了一种形式，由此员工也不可能过多的关注公司的绩效考评体系。

　　调查问卷结果分析显示，68.2%的员工指出公司绩效考评指标是绩效结果类指标为主，说明公司较过程而言更看重结果，考评指标的设置过于含糊，只是注重目标任务的绩效[7]，同时只有24.8%的员工认为公司采用的绩效考评指标是合适的，高达75.2%的员工认为公司采用的绩效考评指标不合适或一般，这个分析结果说明公司的考评指标具有片面性，多数销售人员都不采纳认可这些考评指标。20.9%的员工对采用何种考评指标持无所谓的态度，对他们而言考评只是象征性的几个指示，总体来说就是公司缺乏科学的绩效考评指标。

　　结果指标通常只反映销售人员过去的工作绩效，如果公司只关注结果指标，容易使公司忽略那些影响员工长期发展的因素，因而在设计绩效考评指标时，要尽量将结果指标与行为指标结合在一起使用。公司在设置绩效考评指标和指标标准时没有让销售人员的共同参与，而高层管理者在制定考评指标和指标标准时，对具体的销售岗位没有进行彻底的调查分析，设计出来的指标会与实际需要存在一定的差距，进而制定出的绩效考评指标和指标标准的合理性大打折扣。很多销售人员对于自己所处岗位的考评指标、考评方式不清楚，绩效考评对他们来说只是象征性的走个形式，不能正确地反映各自的水准[8]。绩效考评指标没有得到销售人员的采纳认可，就对公司绩效考评工作的顺利开展造成不便。

　　调查结果表明，30.2%的员工不清楚在公司的绩效考评中主要考评者是谁，另外57.4%的员工认为绩效考评的主要考评者是单一的；在对绩效考评最容易受下列哪些因素影响这个问题中，37.21%的员工认为私人感情最容易影响绩效考评，29.5%的员工认为近期工作表现代替整个考评周期表现最容易影响绩效考评，36.43%的员工认为个人以往的工作业绩最容易影响绩效考评，还有23.26%的员工认为考评者对员工的总体印象最容易影响绩效考评。

　　往往考评者的单一会使得到的考评信息有所欠缺从而影响考评结果的真实有效，再者公司的领导一般很难全面地了解其管辖范围内的所有员工，甚至一些销售管理层领导在日常的考评草率行事，夹带了私人感情，这就很可能造成考评结果的质量存在问题。此外，在绩效考评过程中，领导总会多多少少的存在一些心理困扰[9]，这也会影响考评的准确性，进而使考评产生偏差，常见的考评偏差有：晕轮效应，一般一位考评者对销售人员的印象特别深刻时，他很可能就会忽视该员工的某些缺点给予高分，而对于印象平平或不佳的销售人员就可能给予一般甚至低分，很明显晕轮效应的存在对于考评者准确考评销售人员的绩效是一个障碍；近期效应，就是指近期事件会对考评者产生干扰，比方说一个销售人员在以前的一个月里都有着优秀的工作绩效，但是在最近一个周内表现不佳，他很可能得到一种不良的评价，这就无法真实地被考评者在长时间段的绩效；以往的评价记录的影响，假设某一销售人员在往常的绩效考评中总是取得着良好的评价，考评者在心中就认为该员工比较优秀，从而在接下来的绩效考评中，考评者会习惯继续给出较高的评价。这些私人感情、心理因素使绩效考评结果变得主观随意，不能令接受考评的员工信服。此外，公司的销售人员一般不参与考评，所以也就不关心考评结果。这也就导致了销售人员忽视绩效考评，甚至有的销售人员会下意识地觉得这是一种管理层克扣员工薪酬的借口[10]。公司实施考评时没有顾及员工的感受，这些都会导致了销售团队的稳定性变差，人员流动性增大。

　　调查结果显示，60.5%的员工表示考评者在考评结束后与员工很少或从不会进行沟通，31.78%的员工表示考评者在考评结束后与员工有时候会沟通。目前在公司考评实施过程中大部分的沟通仅仅是担当考评者的管理层向员工告知绩效考评结果。在公司绩效考评周期中，管理层不会进行指出销售人员出现的工作不当之处，也不会去纠正销售人员的错误，最终的绩效考评结果不理想也是必然的。

　　虽然公司的绩效考评制度实施已有很长一段时间，但是公司的考评者还没有完全意识到利用绩效考评与销售人员进行充分沟通了解，可以及时发现销售人员在工作能力和态度上存在的问题，如果能对他们进行专门培训或改善，是完全可以改善销售人员的绩效问题。再加上考评者不甚了解绩效考评的专业知识[11]，导致绩效考评对销售人员来说仅仅是日常的考勤评分。

　　调查问卷分析显示，57.4%的员工不清楚公司是否建立了绩效考评反馈制度，甚至有10.9%的员工认为公司没有建立绩效考评反馈制度；70.5%的员工反映公司绩效考评对其的激励性不够甚至激励性非常差。在绩效考评结束后，员工只是知道了自己的绩效考评结果，对于如何去认识自己的绩效水平，如何提高绩效等都不知所措。考评者与销售人员之间的正确沟通机会太少，员工缺乏正规申诉的途径，最后导致考评只成为了公司进行奖惩员工的标尺而己，没有对销售人员形成正激励，不利于促进销售人员和公司一起发展进步。

　　有效的绩效反馈对绩效考评体系的实施有着无比重要的意义，如果销售人员得不到绩效考评结果的反馈，其公平和公正性就会受到员工的质疑，绩效考评也会失去它本身的激励的效用[12]。绩效考评反馈最主要的目的是通过考评者与销售人员面谈，找出销售人员过去存在的问题，并提出改进计划以提高员工的工作业绩，增强员工要和公司共同发展的决心。公司目前执行的绩效考评依旧落入俗套，绩效考评的管理者往往对于绩效考评的结果一带而过，没有重视起来。绩效考评的结果是反应公司绩效现状的最直接最真实的资料，是管理层直接了解考察销售人员的一个便捷的切入点，还有通过对绩效考评结果的分析可以发现销售人员在工作过程遇到的难题，公司可以为其提供相应的培训和指导，促使公司的战略目标和员工的职业生涯目标实现统一发展。

　　弘阳集团南通房地产开发有限公司目前实施的绩效考评的目的是为了促进销售额的直接增长，而且公司对销售人员的绩效考评实施的过程实在是过于简单粗放，显然管理层忽视了绩效考评存在的最终目的是为了实现公司的战略目标。管理层必须转变观念，将绩效考评与公司战略目标结合起来，宣传绩效考评的积极意义，促进销售人员积极主动接受公司推行的绩效考评体系，引导销售人员自觉接受考评。让销售人员在接受考评的过程中不仅仅发现自身的不足，提高提升自身绩效，更能让员工不再只看重个人的利益回报，意识到自己是公司的一份子，清楚明白公司的战略目标，并为之努力奋斗。

　　绩效指标主要有两个板块的来源，分别是部门和员工的工作目标和公司的战略目标。从这两个板块中提取评价指标的方法大概主要有六种，其中比较适用于房产公司的有三种方法。第一，工作分析法。首先分析房产公司要求销售人员应该具备的能力，其次理清销售人员的工作职责，最后决定用哪种指标衡量房产销售人员的能力及其工作职责，并指明这些能力的重要性[13]。通过这一系列行为，明确房产销售人员的绩效评价指标。第二，个案研究法。我们可以选择房产销售的典型事件进行研究，把房产销售人员的工作场景、个人行为、工作绩效作为研究对象，在对他们的整体观察中分析研究，最终归纳出销售人员的绩效评价指标。第三，经验总结法。经常被分为个人总结和集体总结两种。这里，建议房产公司选择集体总结法，邀请一些人力资源专员或者公司房产公司销售部门的管理层一同参照过去的工作，总结出公司以往用在评价销售人员上的绩效考评指标，以此为基础，改进过去的绩效评价指标。

　　通常情况下，公司在制定绩效指标和标准时是一起进行的，绩效指标是指公司对销售人员业绩要要从几个方面进行测评，绩效标准是用来衡量销售人员在各个绩效指标上应该分别达到什么样的水准。相较于对绩效标准主流分类方法，个人觉得对绩效标准另一类分类方法更适合销售部门，这类分类方法的绩效标准由基本标准和卓越标准两个方面组成。基本标准是指公司管理层希望某个销售人员能够到达的绩效水准，主要可以用来判断公司对销售人员绩效的基本要求能否能达标，可以用来确定一些非激励性的员工待遇，如最基本的绩效工资等[14]；卓越标准是指销售人员能够达到的绩效水准但是公司并没有要求销售人员要去达到，且通常只有小部分销售人员可以做到的。因为不是每个销售人员都可以达到的标准，所以它主要是为了识别员工楷模，卓越标准衡量的结果可以用来确定一些具有激励性的员工待遇，如假期、培训晋升机会等。公司对销售人员的基本标准可以是能够精准地向客户介绍房源、达成预计的销售目标等，卓越标准可以是销售人员对他们自己的客户的了解程度、自己了解到的有效的市场需求信息、拥有长期稳定可发展的客户群等。

　　对于销售人员绩效考评主体的选择不同[15]，考评的结果也会有所不同，因此在实际的考评过程中，一定要根据公司目前的实际情况，谨慎地确定绩效考评主体。对于销售人员的绩效考评，公司需要对员工的素质和能力等方面给予更多的关注，较其他考评技术而言，选择使用360度绩效考评法来确保公司能够从全方位多角度地对销售人员进行全面的考评，由高层管理者(上级)、直属领导(上级)、同事(同级)及员工个人对销售人员这个岗位进行评估[16]。这个方法比较而言更为公平公正。以下就是给公司设计的360度绩效考评样表：

　　公司可以从两个方面进行改进，一方面可以搞好考评者的培训工作，通过相关的培训，要让公司管理理念“以人为本”逐渐深入人心。另一方面是需要考评相关的管理层都要积极参与对销售人员的绩效考评，并努力创造出一个适宜的沟通交流的氛围[17]。

　　在考评的过程中，与员工的沟通技巧是最需要注重的。比方说在与销售人员沟通交流的时候，考评者首先可以对销售人员已取得的成绩给予积极的认定，千万不能直接给出类似你不适合这份工作的这类暗示评价，然后态度平和地表达出员工需要改进的地方，且在此过程中可以从言语中流露出对他的信任和支持。另外，考评者要适当引导销售人员意识到自身背负的责任，并且真正愿意对自己的行为想法负责[18]，那么员工就对他自己在面谈中所做的回答和承诺的真实性就大大的提升了，进而绩效也会提升。

　　在每次考评结束后，管理层要将考评结果反馈给销售人员，这样可以把考评的激励、奖惩和培训功能运用起来，并且能够保证考评的公平和公正性。

　　1.注意沟通的方法和技巧

　　提高管理者素质，强化责任心，使管理者主动去思考应该采用什么样的沟通方式，可以使管理层与销售人员之间互相理解、彼此信任。

　　2.认真做好沟通的准备工作

　　考评者需要意识到绩效反馈的重要性。认真做好沟通前的准备工作包括明确面谈的目的、员工存在问题的原因等，对于这些必须有充分的考评依据，然后要主动找销售人员进行沟通交流，。如果考评沟通时员工得不到以事实为依据的解释说明，再好的沟通技巧也不会使员工心服口服的。

　　3.注意双向沟通

　　管理者在与销售人员沟通的过程中，必须和员工就其业务、业绩、薪酬等方面的内容进行交谈，消除位差效应。沟通过程中对管理者而言最重要的是倾听，倾听会使管理者对销售人员的了解变得更加全面和深入，在倾听的过程中可以寻找到合适的切入点。认真听取员工的意见，特别是员工的委屈，鼓励员工积极主动地表露自己的想法观念，然后针对其观点再有理、有据地探讨，实行双向沟通，从而形成管理者和员工的互动式沟通和无边界合作，这样才能达到最好的效果。但是绝不能以居高临下的态度命令员工接受管理者的意见，这样做的结果只会导致员工对沟通进行冷处理。

　　4.注意谈话的场所和环境

　　考评者要选择适宜的机会、场地与员工进行谈话[19]。一般来讲，当绩效考评结果出来后一周内进行面谈，地点应选择在安静的场所，关掉手机，以提高面谈的效果。

　　5.明确谈话的态度

　　谈话中，考评者必须明确自己的态度，并且肯定销售人员已取得的成就，对其存在的问题必须明确地指出，不能含糊，但是不要直接指责员工，同时诚心与员工商议改进措施，并有责任追踪整改效果。

　　6.注意反馈意见

　　认真收集销售人员对考评工作、考评程序及面谈反馈人的意见，填写面谈反馈表考评者要认真对所取得反馈的信息进行分析，从而使绩效考评的效果越来越显著。

　　现如今房产行业市场竞争激烈，市场营销对于公司尤为重要。此类公司当前最重要工作是充分调动销售人员积极性，不断挖掘引领客户需求，策划新的市场增长点，积极推进市场份额不断扩大。本论文就是从当前典型房地产公司的绩效考核现状的入手，分析了弘阳集团南通房地产开发有限公司绩效考评体系方面存在的问题[20]，提出对应可行的对策，旨在提高销售人员整体的工作绩效。但现在公司的内外环境都在不断变化，不可确定的因素会越来越多，所给出的对策肯定存在不足之处，在以后公司实际运用的过程中仍需不断加以完善。

　　绩效考评工作是公司管理中的核心，能够起到一个平衡和控制的作用。对于管理者来说，绩效考评可以为合理的薪酬建设基础、为建立奖金制度提供基础、有助于公司实现战略目标，加强管理者对销售人员的认识和了解、帮助公司打造良好的销售团队；对于销售人员来说，可以得到期望的绩效反馈、正确认识自身、有效弥补不足并提高个人业绩[21]、加强自身技能和修养。基于公司的战略目标的实现，绩效考评作为一个有效的控制手段是必须实施的管理方法。但绩效考评体系的设计而是一个渐进的过程，任何制度体系的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。

　　在毕业论文完成之际，本人在此对指导老师黄胜华老师表示衷心的感谢。从论文的定题，修改提纲，到最后的定稿，黄胜华老师都给了我悉心的帮助和指导。在这里我要对黄胜华老师表示真挚的谢意。同时也要感谢在这四年的时间里教过我和关心过我的所有老师和同学们，在这四年里给予我极大的精神上的支持，让我专心的投入到学业上，得以顺利完成学业。最后还要感谢弘阳集团南通房地产开发有限公司的所有销售人员，他们的认真、负责，为我的论文的撰写提供了大量的理论与数据支持。

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