企业新员工主动离职原因研究——以河南立基房地产有限公司为例

摘要结合新员工组织社会化原理,从新员工组织社会化的预期、磨合和转化阶段入手分析得出新员工主动离职的原因所在,即由于期望落差的存在使得新员工产生离职倾向,新员工和企业在此后并没有采取相应的措施和行为进行调整,促使新员工将离职倾向实现为最终主动离职的行为。并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手,把握新员工组织社会化三大主体即企业、个人和以学校为代表的其他社会主体,提出具体对策和措施。

关键词：主动离职 组织社会化 期望落差

绪 论

（一）研究背景和意义

全国每年高校大学毕业生数量呈跳跃式增长，2010 年毕业生总人数达到 550 多万人，2011 年已经超过 600 万。加之我国正处在经济结构调整时期，高校设置的课程和实际所工作的严重脱节，大学毕业生在毕业找工作过程中承受着市场的严峻考验，就业压力和就业难度空前增大，就业率一直持续下降。但有另一种现象也越来越多地引起人们的关注和不解：企业在花费了巨大的人力、财力、物力之后，经过校园招聘千挑万选才录用大学生中有相当一部分在工作几个月后，甚至在试用期内就选择离职。前程无忧的一份报道中显示，新员工离职高发期出现入职1-2 年内。即使在金融风暴席卷全球的时刻，还是有很多刚入职的员工跳槽频繁。据 2011年国家统计调查表明，中小企业招聘的新员工有三分之二在前两年内就流失了，在前半年内 10％- 50％的人就离职了，在这类人群中，又有很大一部分在一年内半竟然发生三次跳槽。

作为培养骨干被招来的大学生却接二连三跳槽，使许多中小企业陷入招聘——离职——再招聘——再离职 的恶性循环，不但由于这些员工处于熟悉企业阶段还没有在工作中发挥自己才能独当一面，而造成招聘和培训中各种资源的浪费，而日由于企业错过了选拔人才的最好时机，造成了职位的空缺，破坏企业工作正常开展，甚至会给企业造成严重经济损失。根据对全球 3200 家大型企业入职一年的员工进行了调查，研究结果表明仅仅只有 34%的员工觉得自己工作安全系数很高，而有 31%的员工觉得可能会随时失去工作或者竞争压力太大，还有 25%的员工则坦言没有丝毫的工作安全感。企业意识到人才的重要性，加剧了对人才资源的争夺，企业也从自身角度加强了对新员工的管理，尤其是加强对企业的软性管理，希望新员工能感知组织气氛并减少自身的不安全感引起的消极反映希望可以为自身积蓄优秀的人才。

　（二）离职倾向研究现状

在组织行为学、人力资源管理等其他领域员工离职一直是学者们关注的热点。研究员工的离职对企业也有很重要的实践意义，尤其是在当前选择的机会增大和人才流动迅速，怎么留在企业的员工降低离职是每个组织要考虑的重要事宜。Mobley 认为员工的离职行为的发生是一个过程，而导致离职行为最终发生的是员工首先必须产生离职倾向，所以怎样降低离职倾向对于预防离职现象的出现和减少员工离职行为的发生有重要意义。因为员工一旦离职，就失去了研究它的意义，所以在实践中我们普遍采用离职倾向来研究离职。

1.离职倾向的概念

对于离职倾向的定义学术界还没有统一的界定，关于离职倾向的概念有代表性的有以下几个：Porter & Steer（1973）认为离职倾向是在员工在感到不满意之后产生的退缩行为；Moblcy Homer &Hollingsworth(1978) 认为离职倾向是对现在工作适合考虑再就业可能后产生离职念头，Michaels & SPector(1982)认为 离职倾向是员工产生想要离开现在工作企业寻找其他工作的前一个阶段，离职倾向预测员工离职真正发生。

2.离职倾向影响因素

学术界关注离职倾向的影响因素，这样才可以降低离职倾向。学术界已经验证引起员工离职倾向的因素很多，不仅有个人层面原因，而且有组织层面原因。Toby Marshall Egan, Baiyin Yang, Kenneth R.Bartlett（2004）通过对X IT 企业 178 员工研究发现组织承诺和离职倾向呈正相关关, 员工工作倦怠和员工离职倾向成正相关关系，工作满意度影响离职倾向呈负相关关系，工作满意度较低对组织的较高的离职倾向有预测作用,工作满意度显著地影响离职意图； Michael S. Cole, Heike Bruch（2006）对 10948 大型钢铁制造商的雇员调查发现一个强大的组织认定，组织认同，组织承诺会影响员工的离职倾向，组织的支持与员工的离职倾向呈现负相关关系；汤超颖和辛蕾（2007）通过对北京市 IT 企业 157 员工进行问卷调查,结果显示:员工的工作压力与离职意向呈显著正相关，情绪耗竭可以预测员工的离职倾向，员工的情绪耗竭可以增加员工的离职倾向，积极的情感会影响离职倾向,转换成本和职业成长机会与离职意向显著负相关,承诺倾向和离职意向显著正相关。

一、研究企业新员工主动离职原因的必要性

（一）新员工的离职成本

据X管理学会(AMA)的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的 30%，对于技能紧缺的岗位,相当于员工全年薪酬的1.5倍。而新员工离职流失虽不见得如其他老员工离职所产生的成本那么大，但是对企业资源的浪费也是令人惋惜的具体的离职成本可分为两类：显性成本以及隐性成本。

1.显性成本

员工离职所产生的显性成本是显而易见的，而这也是人力资源成本支出较大的一块。具体包括：第一，取得成本。包括招聘、选拔、雇用、就职等成本。尤其是大量新员工的离职流失会带来更多的取得成本。虽然据目前《正略钧策 2010 员工离职与招聘调研报告》的数据显示，一般职员的招聘比较容易，招聘时间仅需一个月，即便是应届生也仅需2.4个月。但是伴随着离职人员中高达50.57%的新员工的离职流失，意味着员工离职流失周期的大大缩短，由此增加取得成本的支出是极为巨大的。第二，员工培训成本。包括公司在离职雇员任职期间为其培训、教育等方面的投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。而一旦员工离职，则这些培训成本对于企业而言成为了完全没有意义的沉没成本。第三，替换成本。这是指企业从外部招聘新人员或者从内部提拔从事空缺岗位所耗费的成本。主要包括内部招聘工作的准备成本，以及又一轮的广告和网上招聘成本，又一轮的笔试和测试成本以及培训学员需要支付给相关专业人员工资和福利成本等。第四，补偿成本。根据《劳动合同法》规定，企业需要对离职人力资源补偿 1-12 个月的工资。还有伴随而来的离职面谈成本和因补偿纠纷产生的劳动仲裁和法律诉讼成本。据调查，在员工离职过程中，解决由于劳资和企业的利益因素而引致的离职纠纷平均需要花费企业 100 个小时。

2.隐性成本

相比显性成本，隐性成本则不那么好计算。具体有如下几项：

第一，学习曲线成本。学习曲线表示生产者通过学习和经验的累积不断改进工作效率的过程。而学习曲线成本则是员工不停替换过程中所浪费的学习经验累积的时间成本。第二，岗位空缺成本。因为根据行业不同，岗位层级差别。有的行业或层级的职位空缺很快就能补充上，如制造业或行政后勤部门。而有些行业或层级的空缺职位则很难尽快补充上，如 IT 业的研发设计人员。而由于岗空缺造成的团队效率降低，新老客户流失等方面的损失则又是难以计算。另外对社会而言，新员工离职流失也可以看做是劳动力的市场化促使人力资源最优化配置，且在配置过程中会出现局部的失衡现象。但是，这种新员工离职流失的普遍化也可能助长责任意识淡漠、敬业精神消退等社会不良价值倾向的扩大化与泛化，这种隐性的离职成本更是无法用具体数据来衡量的。此外还有包括对士气的影响，知识产权的流失问题也是隐性成本需要考量的因素。

（二）为中国企业销售人员管理提供分析框架

进入服务性职业的个体基本不期待来自于个人成就中非固有的酬劳，服务性职业的个体认为通过他们的个人成就获取属于他们自己的那份固定的酬劳是很不错的(Seago，2006)。而销售人员则不同，追求非固有酬劳是他们从事销售职业的很重要原因之一，Wlles(Wlles&SPiro，2004)认为一般选择销售职业有四个原因:第一，进入一个组织，通过自己杰出的业绩快速的进入到企业管理层;第二，获得超额的非固定酬劳;第三，工作场所自由一第四，通过自我挑战，获得推销成功后内心的喜悦，这种喜悦远远超过由销售产品而带来利润的喜悦。正是由于销售人员的这些特殊因素使得与卫珍性职业在倦启方面有很大的不同。研究这种特殊职业，分析离职的主要原因，为中国企业销售人员管理提供分析框架。

揭示中国企业销售人员离职率的深层原因中国销售人员离职率一直居高不下，与销售职业进入门槛低有一定的关系，但是深层次原因目前很少有研究。因此，从工作倦怠的角度研究离职倾向，揭示销售人员离职率的深层原因，帮助企业有效降低销售人员离职率具有重要意义。

（三）帮助企业提前识别离职倾向并对其干预

离职倾向是离职的前兆，通常员工离职前，会出现对工作冷漠、组织承诺降低、工作满意度下降。个体对公司的态度从负的方向发展，离职倾向便显现出来，针对这种情形，企业可以提前利用人力资源管理的特定工具识别个体的离职倾向，并采取措施降低离职倾向或者使离职带来的损失降到最低。

二、文献研究和理论的提出

新员工在企业里一般指入职不到一年的员工，包括校招新员工和社招新员工；主动离职，是职工根据企业和自身情况擅自离职，而强行解除与企业的劳动关系的一种行为。有的职工因辞职未准或要求解除合同未被同意，便擅自离职或违约出走；有的职工未说明原因不辞而别；也有的受优厚待遇诱惑而擅自“跳槽”等均属自动离职范围。新员工主动离职概念与理论员工离职,“从组织中获取物质收益的个体终止组织成员关系的过程”。据员工离开企业意愿、动因之间差别可划分为三类。被动离职、自然离职和主动离职。

（一）新员工主动离职理论研究及模型

组织社会化理论正成为近年来重要研究方向。组织社会化过程,个人从对职业和组织生活的预期转变为完整意义上组织成员的过程。VanMaanen把过程分为预期、磨合和转化阶段。综合众学者观点,本文认为,组织社会化是员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。

新员工主动离职基本状况及特征员工进入公司两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。西方学者普遍认为,新员工组织社会化过程在进入企业半年内完成。且研究对象集中于院校毕业生,因此群体在职业生涯初期的组织社会化结果更具显著性。本文将所研究及访谈对象限定为新入职及入职半年的新员工,多数集中于应届大学毕业生。本文所研究的对象可以从两个层次上把握其特征:员工主动离职及80后的特有工作特征。新员工有50% ~60%在前六个月离职,新招聘的管理人员40%在前18个月离职。根据员工离职模型(吉惠兰),员工是否产生离职意愿来自于内外多方面的影响因素。但在没有离职意愿的条件下,员工不会离职。因此企业主要应从新员工的离职倾向入手,进行主动离职情况分析。80后新员工,据任慈等学者的研究可以总结出几点:知识水平较高,容易尝试不同职业;独特的工作价值观,使其易于离职寻找自我价值,更关注自我发展;张扬的个性,使其更敢于轻言离职。

（二）新员工离职原因的分析模型构建

入职期望,员工在进入企业前对工作及其他相关方面的预期。期望落差——“个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异”。大量实证研究验证了“高期望、低感受”的工作“期望落差”是制约新员工在组织的调整适应过程的主效应变量,直接影响着他们的工作满意度、组织承诺、工作绩效,也是造成缺勤、离职倾向和辞职的重要因素。落差是双方造成,可知有效减少期望落差的方式实际主要是单方调整和双方共同调整。新员工的期望的形成是积累的过程,同样企业所能提供的工作现实情况也是在其发展过程中不断调整而形成的,由此,要求其中一方进行大幅度的调整并不可行。

1.新员工主动离职原因探究的社会化阶段构建

组织社会化的过程是渐进式的适应过程,可分为预期、磨合和转化阶段。其中社会化磨合和社会化转化阶段在一定程度上存在重合。

(1)新员工预期社会化阶段构建。预期社会化阶段——个人真正进入组织之前的社会化过程。Jablin等学者指出此阶段包括两个重要的内容,融入某一特定职业和某一特定组织的社会化过程。可见,新员工的期望主要包括职业预期和企业预期。职业预期是伴随其成长的长期积累社会化过程形成。访谈大部分对象提及:了解某一行业特性,并对其形成预期是在大学期间与学校、老师和同学之间的互动完成。企业预期的形成主要是受到企业信息渗透的影响,可分直接和间接渗透。直接渗透主要以招聘的形式完成,以校园宣讲等作为辅助手段。间接渗透以大众传媒及社会效应等形式完成。

(2)新员工磨合阶段及转化阶段构建。磨合阶段后期与稳定阶段紧密相连,甚至在稳定期出现的同时,新员工的社会化转化阶段就已经开始。磨合阶段出现在新员工刚开始工作,经历“进入”组织的一刻。新员工会因角色转换带来的角色认知模糊、组织期望与个人愿望之间的角色冲突而产生挫折感,是期望与现实差异造成“冲击”与“震撼”的阶段。震惊期是因为新员工清晰地体会到期望与现实工作之间的差距。此时新员工不能及时地调整期望,企业不能正确地意识到期望落差存在,未提供有效的解决方式,造成新员工离职倾向产生。在转变阶段新员工通过转变以往的行为方式和态度,开始成为组织所接受的人员。

2.新员工主动离职原因分析

造成新员工主动离职的主要原因是新员工预期落差造成震荡,且企业并未采取有效的措施以缓解新员工的心理落差,促使新员工采取了实际离职行为。过高的期望水平来源于其所接触的所有社会化主体的影响。例如:家庭单一的观念灌输,认为大学毕业后就应有水平较高的工作;企业在招聘等信息渗透中,过高评价或不真实的描述岗位的工作和环境等。过低的企业实际工作水平是相对于新员工期望而言的。企业不了解新员工的期望,了解后不能提供相应的工作水平且无替代补偿措施。

（三）新员工离职管理对策理论

1.企业层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:企业可积极参与到学校、社会对大学生的职业预期影响中。如:校园宣讲,提供短期实习或合作项目,组织大学生和企业中员工的交流等形式。运用真实工作预览(RJP)等方法降低大学生预期水平,使其预期水平趋于今后的实际工作。真实的小手册、影音资料或面对面沟通等多种形式都可实现实际工作预览。在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:企业可建立有效的沟通渠道。主动针对新员工预期方向和水平进行有效沟通,尽力满足其预期,在不能实现的情况下选择其他可行方式进行补偿。提供职业生涯管理帮助。企业应采取一些措施,加强新员工的职业生涯管理和开发,以帮助其完成从组织社会化的磨合阶段向转化阶段的过渡。

2.个人层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:个人可结合信息进行有效地整合以获得准确的期望方向和水平。如:参加就业指导课程的学习,主动参加实习,与社会企业中的人进行沟通等,利用网络等资源自主了解社会、职业和企业等。新员工在进入企业后,应主动收集企业的相关真实信息。如:主动反馈和信息收集,构建新的员工关系,自我行为管理等均为新员工主动调整期望落差的行为。在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:个人可在遇到期望落差后,利用职业生涯管理思想考虑,不要被近期现象迷惑。

3.以学校为代表的社会层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:以学校为代表的社会可帮助大学生形成正确的职业预期。学校等社会主体应通过正确的教育、准确的信息,引导学生进行理性职业生涯规划与设计。加强复合型人才培养实践过程。与企业合作,让大学生在进入企业前提早接触社会,形成正确的职业预期,提升大学生的技能水平,使其成为新员工后能以最快的速度及最佳的状态完成组织社会化的过程。

三、实证研究

立基房地产公司是一家民营企业，成立于1993年，公司注册资金1280万元，是一家拥有较强资金实力和成熟开发理念的房地产开发企业。公司树立“以人为本”的理念，精心塑造企业形象，打造企业品牌。自成立以来，先后在河南省会郑州市成功开发了文化路商住小区、红专路商住小区。其商品房的优良质量在顾客中间树立了良好的品牌形象，位于市中心、集科、工、贸、商为一体的近四万平方米的具有现代化功能的中青大厦，也成了郑州市的一个新地标公司随着资金、商业模式、客户资源、团队等资源的逐步成熟，源源不断地引进各类人才，积极拓展行业相关业务，经过十几年的勤奋努力，已取得了骄人的成绩。公司立足于高起点，锻炼了一批具备实际操作能力、经验丰富的员工队伍，形成了自己独特的组织文化和行之有效的管理方式。公司成立伊始，一直处于高速扩张的状态，管理层一直集中于地产项目的开发运作上，没有真正认识到绩效考评的目的，忽略了企业内部管理问题，同时对于现代的人力资源管理了解不够，公司没有建立完善的员工绩效考评体系，考评体系建立前的一些准备工作和基础工作也做得不够充分，主观性太强，与员工的沟通较少，导致部分员工抵触情绪较大，甚至一些骨干员工离职，影响了员工的积极性，给公司造成了较大的损失。

　（一）问卷设计

问卷的开始部分是大多数学者研究所涉及的人口统计学变量。本研究选择性别、年龄、婚姻状况、学历和行业等。第二部分是工作不安全感的测量。本研究设计的工作不安全感量表参考的中国学者胡三嫚(2008) 结合国际上权威量表并根据立基房地产公司的实际情况编制的本土化工作不安全感量表（30 个项目）和 Hellgren，sverke Isaksson(1999)提出的包括质量性工作不安全感和数量性工作不安全感两个二级量表组成的量表，它由工作丧失不安全感（9 个项目）、工作执行不安全感（4 个项目）、薪酬晋升不安全感（8 个项目）、过度竞争不安全感（4 个项目）与职位晋升不安全感（5 个项目）五个维度组成。最初整个量表共 29 个条目，通过在大规模发放问卷之前的前测反应结合大学生新员工的特征，所以最后作为本研究使用的量表包含 26 个条目。采用立克特 5 点计分法，从 1(非常不同意)到 5(非常同意)以 5 分制评定计分。得分越高，表示工作不安全感越高，是自变量量表。

本量表的计分方式也是采用李克特5点量表计分，得分越高者表示立基房地产公司新员工感受到组织气氛越好，反之表示立基房地产公司新员工知觉到组织气氛越差，这是调节变量的量表。设计完本研究问卷在正式发放之前进行试调查，通过试调查反馈的意见和回收问卷的情况，对问卷的语言表达进行进一步修改和完善。本次调研立基房地产公司新员工200份问卷，回收185份，其中有15份问卷被视为无效问卷，有效问卷回收率为 75%，本次被调查者都符合专科以上学历的大学毕业生，工作时间不超过两年。

　（二）样本的描述性统计

本研究分别从性别、年龄、婚姻状况、受教育程度、所学专业、所从事的岗位几个方面来进行基本特征分析，如表 3-1 所示。

表 3-1 被调查者基本特征分析

由表 3-1 可以看出，参与此次调查的男性占 61.7%，女性为 38.3%。男性居多；年龄分布上，因为本次调查对象为刚毕业工作不到两年的大学生年龄主要集中在 22~26 岁占 40.0%，其次是 22 以下和 26-30 岁差不多分别是 28.9%、25.6%，其余的是超过 30 岁的占 6.5%，教育背景分布上，本科学历的调查者有 53.9%，硕士及以上学历的 38.3%，本科被调查者的学历几乎全是是本科及以上学历。在调查者所处的岗位方面，普通管理的员工占 40%，其次是销售为 31.7%，剩余的为项目类。被调查者的的婚姻状况，未婚单身的的占大多数是 77.8%，已婚的有 22.2%。

对问卷离职倾向进行信度和效度检验。离职倾向是单维变量含有五个问题，离职倾向量表的 Cronbach’s α 系数为0.800，大于 0.7，问卷具有较好的信度。对离职倾向量量表进行因子分析，先进行 KMO and Bartlett’s Test=0.680检验，巴特利特球体检验显著性检验 0.000，可以进行因子分析，每个项目因子负载大于 0.5，得到累积方差解释比例为 56.829%，大于 50%，通过效度检验。如表 3-2 所示。

表 3-2 离职倾向效度分析

四、立基房地产公司新员工主动离职原因和对策

（一）新员工主动离职原因

此次调查的对象主要针对立基房地产公司的新员工，采用问卷调查的方式，调查对象都是随机选择的，为期一个月的时间，以提高调查的准确性和代表性。问卷投放于员工手中，在这次调查中，发现了立基房地产公司在新员工激励制度管理中存在着以下问题：

1.薪酬水平过低难以留住人才

公司现今的薪酬制度在人才市场上没有强有力的竞争力，不能对人才较强的吸引力，公司招聘不到公司所需的关键新员工，以至于出现跟新进新员工协商工资的局面。

表4-1新员工薪酬与河南工人平均工资对比

如表4-1所示，河南立基房地产公司新员工岗位工资为1500-2000元，绩效工资占总薪酬30%，福利待遇占5%；与河南平均水平相比，岗位工资为1800-2500元，绩效工资占总薪酬35%，绩效工资占总薪酬35%，福利待遇占8%。很显然，立基房地产公司新员工在薪酬方面低于河南市的平均水平，因此，房地产公司新员工对于薪酬的满意度并不是很高。

从表4-2中可知，河南立基房地产公司新员工对于自身薪酬满意度并不是很高。完全满意的只有27．6％；比较满意的21．2％，不固定的占11.4％。整体的新员工薪酬满意度情况并不十分乐观。

表4-2 立基房地产公司新员工薪酬满意度调查

　　综合以上几个表格可以分析得出，虽然河南立基房地产公司属于福利较好的单位，但是河南立基房地产公司新员工在薪酬方面没有达到河南市的平均工资，这种情况就导致河南立基房地产公司新员工的薪酬满意度较低。

另一方面，公司从外部招聘到一些新员工，他们并不是因为公司的薪酬原因而加盟公司，如有几位从移动过来的新员工，一来到公司不是因为薪酬，而是因为这里的工作环境轻松，没有较大的工作压力。这种观点代表了相当一部分跳槽过来的新员工的观点。例如：公司两年前引进一位高级员工，他当时在河南一个企业的年薪是10万元左右，经过公司与他的多次协商，将其年薪定在5万元左右。两者相差近2倍，如此大的差距很难保证对高级新员工形成长久吸引力。对于房地产公司这样的高层次企业，引进高层次的技术人才是非常必要的。公司因为薪酬缺少竞争力，不仅引进不了工作人才，相反关键工作人才流失严重。有一些新员工在公司经过几年的工作技术熟练后，或者自己另谋高就或者被其他企业高薪挖走，公司成为其他企业的后备人才“培养基地”。最近几年公司新员工流失率逐年攀升，如下

表4-3立基房地产公司新员工流失率

公司对于关键新员工，没有完善的留住、开发机制。这部分员工本身有能力、有资本，而且竞争对手一直想挖过去，如果他们感觉到在公司不受重视，很多人会产生去意或者通过办理停薪留职的形式另谋新职，其中相当一部分是直接去和本公司有竞争关系的公司任职，这样一方面浪费了公司大量的再招聘与培训、培养新人的时间、精力与经济成本，同时，也泄露了大量的商业秘密，甚至造成重大损失。

2.薪酬制度制定不合理

薪酬制度的建设需要加强科学性、系统性、透明性与严谨性。公司的薪酬制度没有形成系统性，只是靠传统的惯例与思维来解决问题，需要建立一套基于科学设计的、系统的、被广大员工认可并接受、透明性强的薪酬制度。相关福利政策的设计尚有改善的必要。现有的福利政策基本能满足员工的要求，但没有实行带薪休假制度，普通员工、骨干员工、资深员工均没有车补，而现在私车公用的现象比较普遍，这些都影响了部分员工的积极性。

河南立基房地产除总经理外的1-2个人享受期权激励外，其他员工都基本上以工资和绩效奖作为收入的重要来源。绩效奖是以当期(一般为一年)的绩效评估来确定的，这样做容易引起企业中层管理人员、普通工作员工的短期行为，即当年能出效益的就做，当年不出效益即便对企业的长远发展有利可能也不会去做。总经理期权盈利是以省分公司的年度业绩为指标进行计算，没有在考虑企业的可持续发展上开展工作，而是采取不论什么手段，希望在任期出成绩，调离后全不管的现象，至于普通的房地产新员工，则更加的对于公司的经营状况不甚关心，只求做好当前的工作，不思为企业的进一步发展提供良好的建议和意见，只是满足于当前的绩效奖励，而不去想如何改进工作。公司现正处于改制的初期，体制的完善、人才战略、技术战略等的实施都需要时间，短期内不会有很明显的效果，而这些对公司今后的长远发展非常重要。长期与短期激励相结合，才能促使河南立基房地产普通员工与企业同发展，将眼光放得更长远。

3.薪酬管理缺乏激励性

从表4-4中可知，公司目前的薪酬机制对新员工的激励作用缺少，新员工的积极性没调动起来，不能充分挖掘新员工的潜在价值。新员工停留在日常性的工作中，没有积极主动寻求改善服务的流程或者技术。公司产品的服务满意度为80%左右，与其他企业的服务满意度相差很远，造成公司资源的浪费，而且在产品的质量维护与检测方面存在着标准执行不严格的现象，甚至出现产品到达客户后质量达不到合同要求的严重事件。

表4-4 薪酬激励作用调查表

4.激励措施单一，忽视非经济薪酬的管理

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业老板一般理解的薪酬就是我们所说的外在薪酬，而忽视内在薪酬。在相当多情况下，由于老板对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到内在薪酬的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。河南市房地产分公司对于新员工的内在薪酬较低主要表现在以下诸方面：

（1）房地产公司在新员工培训方面做得还不够好，新员工接受培训的机会较少。公司对员工在人力资本投入（主要是培训等）上较少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性。

（2）新员工发展的渠道不够畅通，直接后果是导致有些员工对前途信心不足。

（3）公司在尊重新员工、服务新员工上做得不够。这突出表现在企业在对新员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

员工激励方式单一，在薪酬方面还表现在：首先，对于新的核心人员缺乏长期激励，缺乏像虚拟股票、持股计划之类的长期激励；其次，在薪酬的非物质激励不足，例如带薪假期，公费旅游等都很少；最后，缺少对有潜力员工的培训，没有把培训作为一种福利来激励员工。

（二）立基房地产公司减少新员工离职应采取的对策

1.合理提升现有的薪酬，以留住优秀人才

企业要调查清楚本地区同行业的薪酬水平，分析企业的外部环境。只有这样才能制定出有企业竞争力的薪酬待遇，让企业在同行业中更有竞争性的优势，吸引更多的优秀工作新员工。对骨干新员工或重要的岗位新员工，要舍得给与高薪。奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大突破的新员工，应到给与重奖，不仅可以提高新员工的收入水平，还对新员工具有激励作用。使他们在今后的工作中更加努力的工作。建立科学的新员工绩效评估机制。让新员工既看到对企业贡献，又能看到自己的待遇，并且两者之间建立起公平合理的关系，才能减少新员工应横向比较感到待遇不公而流动。

在市场经济条件下，薪酬的高低从一定程度上体现了人才的价值。所以，企业要留住人才，必须建立有利于留住人才的薪酬激励制度，提高薪酬的竞争力。企业的薪酬水平，对外一定要有竞争力，要强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系，不可低于社会的平均薪酬。对内，要建立科学的绩效评估奖励机制，考核工作要做到公平、公正, 避免新员工对薪酬不公平的不满。因此薪酬制度的设计, 要能表明薪酬的全部价值, 使人才了解自己所得薪酬多寡应与个人业绩挂钩, 切实做到按劳取酬, 公正合理, 必须以能吸引和留住企业的人才为原则。

2.建立健全合理的薪酬管理制度

必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核办法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。

由于原来的KPI考核侧重于考察房地产公司新新员工的工作量和工作内容，对于新新员工的服务对象对于新新员工所提供的服务反馈情况并不了解，因此，容易产生客户和新新员工关于服务质量方面的矛盾，给房地产公司的整体服务形象带来不利影响。这是因为，作为一个服务性质的企业，房地产公司应当更多的注重客户的满意程度，以稳定客源、拓宽市场。为此，在原来KPI考核的基础之上，笔者在学习海尔暗访的基础之上，更加关注了顾客满意度这一方面的权重，在考核新新员工的指标体系中加入了关于客户投诉反馈、及时修障、暗访、质检规范等指标，从客户的满意度出发，进一步规范了新新员工的工作内容，改进了现在公司新新员工绩效考核的指标，以期更好的提高新新员工的服务质量。

实行宽带薪酬。所谓“宽带薪酬”，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是传统类型和位置的水平挂钩的“金字塔”式的薪酬管理模式的一种替代，是原来的十几甚至几十个工资等级压缩成几个层次，去除原大缩小工资等级工作带来显著的年级差异，但在同一时间，每一个相应的对工资薪金范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。简单的说，就是原来的纵向拉成横向拉宽，大大降低了工资，而每个薪酬等级相应的工资变化幅度大大增加了薪酬管理模式。宽带薪酬管理模式减轻水平和岗位的概念。企业新员工有更多的时间是在同一个薪酬带宽的发展，以其能力的提高，他们将承担新的责任，虽然地位并没有改善，但有机会获得较高的报酬。比如，作为此职位的新进入者可能从带宽的最低值起薪，熟练者的薪酬水平大概处于带宽的中间位置，而佼佼者的薪酬水平可能接近该带宽的最高值。依据组织机构的级层和职位的属性划分为薪酬宽带，如果工作评价时运用的是要素计点法，一个工资等级包括的是点数相同的值位。

改善工资结构。改变原来工资中固定工资过高的现象，把绩效工资占的比例有30%提升到60%，同时增加对于工作新员工的福利与补助。绩效考核的周期也应该固定为一个月考核一次。

3.完善和优化薪酬激励机制

要有完善的岗位轮换制度。在规定的时间期限内要对新调动的新员工进行适用性评估，对符合新岗位要求的新员工，依据标准可以直接进行薪酬调整，以使薪酬管理及时、简洁、高效，对不符合要求的新员工要调回原工作岗位或实施培训程序。完善与优化薪酬激励机制，对于核心新员工（工作技术骨干）实现新员工持股计划，给予住房补贴，增加像旅游、子女教育补贴、探亲补贴等福利。对于表现突出的新员工提供轮岗机会与培训的机会。企业只有设计实施多样化、个性化的福利保障措施, 才能让人才在企业工作无后顾之忧，增强人才对企业的归属感。

五、结论与反思

企业给员工的第一印象很大程度上是通过入职培训给予的。将职业规划成功地融入到新员工培训中可以起到塑造企业价值观和核心理念，并且形成具有凝聚力的企业文化，为新员工迅速适应企业环境并与其他企业成员展开良性互动打下坚实的基础。因此,新员工入职培训是决定能否留住新员工最重要的因素。所以，从入职培训开始便帮助新员工展开职业规划，帮助其度过现实震荡期，能够有效地解决新员工流失率高的问题。而且这种培训会引导新员工形成对企业的第一印象，而且这种印象会持续相当长的一段时间。职业规划会形成他们对企业整体感觉和工作效率的看法，让员工有归属感。这项工作则能形成在企业积极向上发展的动力,再加上掌握走上工作岗位所要求的基本技能，这样的培训就是成功的，对留住新员工并使之成长为企业未来发展的骨干员工、核心员工将起到巨大而持久的作用。

为企业降低离职提出意见建议：通过降低新员工工作不安全感，加强对组织气氛的建设，重视组织内部沟通渠道和方式的建设，增加新员工工作的自主性，给予新员工更多的尊重和及时的认同等等方面给予企业降低离职留在新员工提供建。由于客观条件和本人学术水平的限制，本研究也存在着一些问题：（1） 调查样本数据可以更充分，三个行业获得的问卷量可以更充分；（2）对新员工的人口组织学变量可以更细致，因为本研究各种客观原因的限制，选择其中人口组织学变量分析。

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致谢

时光荏苒，在这论文定稿之际，四年的大学生活即将成为美好的回忆，我复杂的心情难以言表.我这次毕业论文的写作是一个积极而务实的过程，同时更是一个让我觉得幸运的过程。这一过程的幸运在于能够得到师长和同学的帮助；这一过程的幸运在于接触到了许多关于大学生学习心态的优秀文章；这一过程的幸运在于这篇论文反映我心灵的成长历程。这都将是我一生最宝贵的财富。

这次我的论文能够顺利完成，首先要感谢我的导师精心指导，他的帮助远不止体现在本篇论文的写作上。这四年的大学生活中，我的导师如父母般关心自己，能成为其学生，我感到万分荣幸。我导师渊博的学识和严谨的治学态度，使我受益匪浅；而导师平易近人，严于律己的处事风格，更是我一生宝贵的精神财富。

此外，我还要感谢文章参考资料的原作者们，他们的优秀成果给我了许多启发和思考，才让我的论文思路更加圆润。最后感谢我的家人和同学，他们在我求学的路上长期默默地支持着我，今后我也一定会不断努力的学习和工作，绝不辜负你们对我的殷切期望。同时，祝你们身体健康、万事如意。

企业新员工主动离职原因研究——以河南立基房地产有限公司为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年10月2日

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