浅谈我国商业银行网点转型的思考及策略

第1章绪论

1.1研究背景和意义

1.1.1研究背景

当今世界科学技术的发展飞快，互联网在人们生活中大量普及，而互联网金融也迅速崛起，这对我国银行的经营发展造成产生巨大的影响，削弱了银行网点的角色作用。互联网金融主要包括一些第三方支付、余额理财和P2P融资等业务，其具有快捷方便的特点，人们只要拥有网络就可以随时随地进行操作，同时也配备功能丰富的在线服务，客户想要获得金融服务和产品的时候就不需要到实体的网点了，因此银行网点的客户量大大减少，银行的获客能力受到冲击。除了外部竞争压力的影响，商业银行同样也对网上银行、手机银行等电子渠道进行大量推广，这些渠道同样的对网点的业务量产生巨大分流，而基层网点作为银行服务与营销的重要阵地，存在着业务量下降和经营成本上升等问题。面对这些问题，商业银行网点需要及时地转型才能适应金融科技发展带来的变革，只有通过转型，提升网点的服务水平和效率，才能在竞争中取得优势。

1.1.2 研究意义

商业银行网点转型的目的就是打造网点可持续发展的经营模式，改变员工工作状态，提升网点产能。以银行业务飞速的发展为背景，现银行业竞争日益激烈，网点运营的效率低。为了满足客户的实际业务需求，对现有网点进行改造已成为中国银行业的迫切需求。银行网点的现情况是建设轻型网点，将人工柜面业务转移到智能机器上，释放柜面，但在运营管理、人员配备、岗位联动、营销服务等方面的探究仍不完善。本文将从网点智能场景优化、人员转型、营销服务转型三个方面进行研究，强化网点服务工作，改善网点环境，优化业务流程，全面提升服务水平，提高综合竞争力，为商业银行网点转型提供参考策略。

1.2文献综述

我国商业银行网点目前正在遭受着前所未有的大冲击，使得银行网点的获客能力减弱。赵壮志（2019）指出，当前的银行业正在经历一个世纪以来未曾发生过的重大变化，并且受到内部和外部的压力，在经营竞争环境、科技发展、客户需求等因素的强烈冲击下，有挑战同时也有机遇。商业银行应迎接挑战，抓住机遇，使银行传统的物理网点能够结合客户多元多变的需求，重塑网点的功能和布局。学者张强（2019）指出目前商业银行网点存在网点服务效率低下、经营理念落后、柜台业务替代率差等问题，未来，商业银行应该是迈向简单化，关联化和智能化。银行网点服务的效率低下等问题使得人们更加依赖于互联网，而不愿意踏进银行网点办事，致使银行网点的获客能力减弱，更加高效、精准的服务才是人们所偏好的。

学者曹波（2019）指出要调整网点的获客及活客的路径，有必要将广泛的营销方式转换为精确的营销方式，将线上和线下结合起来，并坚持内部挖掘和外部拓客，向真诚和专业转变。要提供高效、精准的服务，银行网点就必须转型，依托现有的信息技术对网点客户进行精准定位，打造智慧网点，精准营销。参照徐济瑞（2019）研究，网点可以基于信息技术进行智能改进，并使用大数据来升级智能设备等，以充分利用信息技术来优化网点转型。通过优化智能设备，使智慧网点的转型有了硬件支持，进而从渠道、运营、考核等方面进行转型。魏鹏（2019）研究指出，利用轻网点做好区域布局，改进网点人员劳动组合优化等方面。需要提高银行网点智能化服务效率，触发网点的潜力，稳步提高客户规模和经营效率。不仅仅是智慧银行的转型，人员的转型和营运模式的转型也同样重要，打造轻型网点，实现轻型化运作，才能做到精准高效地服务。

我国商业银行网点转型是个持续并长久的过程，学者们的研究为银行网点转型开辟出方向。目前我国商业银行网点已大量投放智能设备和建设电子银行，虽然智能设备带来很大的便利性，但转型后的一系列运维和制度仍不完善，例如智能设备体验感差、工作人员配备不足、渠道转型不完善、柜员转型业务能力不强等，而银行网点的转型也不只是大量投放智能设备简化操作流程这么简单。本文将结合实际需求，对目前商业银行网点存在的问题进行分析，结合现代科技，从建设智能网点及改善服务体系的角度，探究我国商业银行网点的转型的策略，解决银行网点现存的问题。用大数据打造智慧网点，改善渠道功能，增加客户体验感，同时对员工进行转型以适应现网点经营状态的需要。根据客户的需求，将网点融入客户的生活中去，使银行触及到客户生活的方方面面，使转型后的银行网点更具吸引力。

1.3课题研究思路和方法

1.3.1 研究思路

本文的基本内容可以分为六章节：

第一章为绪论，介绍研究背景和意义，以及商业银行网点转型的必要性。同时对商业银行网点转型的相关文献资料进行综述；

第二章归纳商业银行网点的发展历程；

第三章分析商业银行网点的现状；

第四章分析商业银行网点存在的问题；

第五章对商业银行网点转型提出具体的对策和建议；

第六章为结论部分，总结本文的研究成果。

1.3.2 研究方法

本文采用观察法，文献研究法和经验总结法相结合的研究方法来进行研究。

1、观察法：本文通过结合自身的实习内容，结合在商业银行网点实习的经验，通过实际的操作和体验，直接观察银行网点的现状和不足，从而获取信息的方法。

2、文献研究法：通过参考文献获取信息，以充分正确地理解商业银行转型的一些过程，能获得研究课题的比较资料，借助前人经验，给商业银行网点在现有基础上转型提供有力参考。

3、经验总结法：经验总结法是一种对实践中的具体情况进行总结和分析，使其系统的将理论转化为经验的方法。本文通过对以往我国商业银行网点转型之路的效果和不足进行总结，吸纳教训和总结经验，为商业银行网点转型提供有效的策略。

第2章我国商业银行网点发展的概述

2.1商业银行网点的概念

商业银行网点是指在商业银行设立的分支机构提供金融服务的营业性支行、自助银行设施。商业银行与客户之间的联系主要是通过基层网点，银行为客户提供服务并销售金融产品。基层网点是银行的一面窗户，展示了银行的产品类型、业务水平、人员素质、技术发展、经营理念和企业文化。

2.2商业银行网点的功能

面向客户并为客户提供服务是商业银行网点的重要定位之一，但网点同时也承载着大量的客户交易功能。尽管自助设备已取代了大部分业务，但其中相当一部分业务无法自行处理或面临更大风险。例如大额转账之类的业务必须通过传统的银行网点进行处理。尤其是在我国，由于传统习惯的缘故，客户更关注与银行的关系，更愿意面对面谈业务。与单一的标准化电子渠道服务模型不同，营业网点可以提供个性化和专业的服务。客户可以选择多种服务形式来进一步提高客户满意度。

由于价值创造的需求，银行网点已经从纯粹的服务功能变为对服务和产品销售功能同等重视，在产品营销中扮演着越来越重要的渠道角色。在服务过程中，银行网点的员工与客户进行了长期的面对面接触，有利于创造更多的营销机会。商业银行网点的优势在于营销综合服务产品，除传统业务外，营业网点还可以处理相对复杂的非银行业务，例如基金，债券与保险。客户可以选择范围广泛的产品，并配备客户经理可以随时咨询，客户更喜欢在营业网点购买银行产品。银行业是高风险行业，银行网点是银行的基层，也是风险防范的中心。大多数银行业务必须通过基层网点进行，例如银行网点每天为客户办理大量资金交易，无论是经营管理风险还是人员道德风险，都会给银行和客户造成严重的损失，风险系数高。

2.3商业银行网点发展历程

我国商业银行网点在改革开放后得到迅速的发展。在20世纪80年代以前，商业银行网点仅能办理简单而纯粹的业务。银行网点主要通过柜台来办理业务，安全的防护措施只有铁闸和栏杆，手工归档工作，客户的底卡就是一张硬卡纸，只需记录客户的姓名、存取款和余额，以及人工记账核算，办公条件非常简陋。

到20世纪80年代到90年代之间，计算机在网点中的应用使手动处理变得电子化，主要是一些记账簿和原始凭证进行电算化的过程，促使柜员们优化和释放手工操作。计算机的应用主要解决了记账速度和核算的效率问题，在计算机的大规模应用之后，银行业发展迅猛，业务也越来越复杂，工作人员不但没有减少，反而越来越多了。

20世纪90年代到21世纪初，这时迎来了互联网的时代，银行营业网点之间接通了网络，营业网点之间的数据可以实时传输和交换，还可以进行联机业务处理，实现了通存和通兑业务。由于有了这些数据，业务流程得到了极大的优化。正因业务量的扩大，为了赢得客户，商业银行非常重视网点的建设，许多银行加大对网点的投入，一些银行的网点数量快速增长，拥有数万个网点，此时各银行比拼的是网点建设的数量。

进入21世纪以来，各大商业银行加速推进网上银行、自助银行建设，从而拓展了新渠道。如今，银行网点提供着更适宜舒服的环境，更方便的智能柜台设备，可自助办理的业务种类丰富。现在，大多数商业银行网点的离柜率都达到了90%，可以说，业务的办理用到现金柜台的需要很少了，柜台的柜员也从柜台中解放出来，流向其他营销渠道。从以往的以面向账户为中心转为以面对客户为中心，更重视服务。为了更好地满足客户的需求，商业银行正加快面向智能网点的建设，为客户提供更高效安全和便捷的金融服务。

第3章我国商业银行网点现状分析

3.1发展规模

互联网金融的发展和移动技术的逐步成熟，极大地提高了实现移动金融服务的可能性和便利性，也加速了电子银行对传统实体渠道的替代。越来越多的客户更乐于选择在线完成金融交易。物理网点利用率低、成本高，营运压力大。朝着轻型化和智能化的升级转型方向，银行开始调整营业网点，减少传统营业网点已成为一种趋势。截至2019年第三季度初，我国银行机构的营业网点总数约为225,000个，比2018年第四季度初减少425个，平均每月有47个银行网点关门停业。该迹象表明，自2016年营业网点总数下降以来，这种萎缩趋势仍在继续。

据统计，截至2019年底，中国大型国有商业银行，股份制商业银行，城市商业银行和农村商业银行的网点总数为19,719家。其中，县域地区分布有87,003个，占网点总数的44%。市区有110,716个，占网点总数的56%，占网点总数的一半以上，与县级网点总数相比，城市网点的数量更大。

3.2轻型网点

如今，银行网点已不再积极扩张，轻型化和智能化转型已成为各银行战略规划的主要方向。原来柜台业务的一部分也被智能设备所取代，因此各商业银行网点加大对智能化设备的投放。根据中国银行业协会官方网站发布的《2019年中国银行业服务报告》显示，截至2019年底，全国已部署自助设备1,093,500台，其中创新自助设备4,805台; 自助设备交易笔数达353.85亿笔，交易金额61.85万亿元。银行业离柜交易量达3,236.43亿笔，同比增长16.34%；离柜交易金额达205,771亿元，同比增长6.26％。整个行业的离柜率为89.77%，比2018年提高了1.1%。柜台数量减少，智能化设备配备相应的审核员，实现轻型化运作。在轻型管理和轻型运营方面，打破传统银行内部人员、信息、资源和其他要素之间的交流和共享障碍，灵活性的管理和运营方法才是规范。

轻型银行网点的目的主要有三方面：一是提高基础业务办理效率，柜台上的大多数基本金融服务都可以用机器代替，引导客户自助操作办理，释放柜员可以为客户处理更高附加值的金融服务；二是降低银行网点的管理成本，根据不同区域的需求，运营方式和服务流程细分网点功能，缩小传统业务受理业务范围，利用智能自助终端对客户进行分流。与传统网点相比，轻型银行网点专注于技术驱动的金融。用金融科技批量处理业务方面的问题，降低管理成本。三是增加外拓营销和精准营销，从而提高网点的整体效益。

3.3 岗位调整

从近年来的数据来看，尤其是在传统的大型银行中，银行的柜员人数逐年减少。从2014年的减少17,000多人到2016年减少50,000多人，人数每年都有小幅下降，银行发生了巨大的变化。随着智能柜台的逐步投放，智能柜台替代了大量的柜面业务，因柜面业务的减少，目前银行柜员大部分都要轮岗到智能柜台体验，并且增加柜员们面对面营销客户的经验。银行不断释放柜面工作人员，全力提升网点营销人员队伍建设。同时对于大堂工作人员的岗位功能有了新的定义，即设定集引导、操作、服务、营销四位一体的大堂岗位，强化了柜员们与大堂经理和客户经理的交流轮岗，柜员们忙时上柜，闲时下柜补充到大堂中来，与大堂经理和客户经理进行岗位融合，实现全员营销，发挥个人力量。

第4章我国商业银行网点现存问题分析

4.1大堂业务超负荷

以往的银行大堂业务简单，一般是取号、引导客户分流和指引客户填单，接下来就是让客户排队等待去柜台办理业务。如此简单的操作让人们一度认为大堂经理是一份连银行保安都能胜任的工作。近年来，随着商业银行网点智能化的发展，智能机器逐步替代了柜员，各大银行柜员人数大幅减少。大量的业务迁移至智能自助设备，大部分网点的离柜业务率已经超过了90%，柜台减少了，银行大堂就成了客户办理业务的主要场所，所以大堂的业务并不仅是分流指引那么简单了。

业务迁移至智能柜台后，虽然方便快捷了许多，但这并不意味着完全不需要人工，而是从以往由柜员直接操作转向由大堂人员指导客户自主操作，同时为了账户安全，大堂经理还要兼顾智能柜台审核工作，这使得大堂的业务量大大增加。不仅如此，营销也一直是大堂人员的重点任务，由于业务更新换代快，大堂也肩负着各种指标，其中包括存款、ETC、快捷支付、手机银行、第三方存管开户及各式各样的产品活动营销等等。如果一个客户要完成所有的指标至少需要一个小时，一个大堂人员在营销时可能还要兼顾好几个客户的业务指引和审核，没有更多的时间与客户进行沟通，这样的工作效率不仅不高还给客户造成不好的体验。大堂业务量的激增同时也需要配备相应的工作人员，否则网点想做到服务好也只能是有心无力。

4.2智能机器体验感差

随着银行网点对智能柜台等机器的大量使用，客户业务的办理效率大幅提高，与此同时也提升了客户的满意度。但目前智能机器的投入时间较短，仍然存在一些系统性或硬件方面的问题和还未完善许多的功能，在实际使用过程中容易发生故障，例如，身份证读取失败、人脸识别失败、打印机故障以及手持平板电脑故障无法及时审核业务等等，这会造成客户对银行的不信任。柜员需要兼顾离柜率，而迁移出去的业务柜台是不受理的，经常会造成客户需要在智能机器和人工柜台之间来回跑才能处理业务的情况。当客户在柜台完成了存款需要打印存折，而打印存折是智能机器处理的业务，需要到智能机器上打印，客户会觉得很麻烦，以往都是柜台一并办理的。又比如说客户需要转账，在智能机器上发现卡被冻结无法转账，而智能机器又无法给客户解冻，需要客户到柜台解冻，客户在柜台解冻完又要移步到智能机器才能完成转账。目前银行的智能机器的功能还不够完善，有些功能需要到柜台办理，而柜员又要兼顾离柜率，使得客户对智能机器的体验感差，对整个银行网点的体验感与满意度也会下降。

4.3渠道转型不够完善

面对节奏飞快的现代生活，人们对便捷的业务办理渠道提出了很高的要求。尽管商业银行网点和渠道发生了转变，大多数业务已经实现了在线办理或智能柜台处理，但是仍然存在许多业务和功能，例如非居民处理业务，大额转账等并不是所有网点都能通过电子银行或网点的智能柜台自助办理，许多业务仍需通过人工柜台办理，而且流程繁琐，办理过程中需要填单，还需客户多次签名以及柜员复核和校对，一些业务办理需要的时间很久，效率低下。有些银行的渠道转型并没有一体化，以中国银行为例，ATM、大额存取和打印存折的功能分别在三台机器上，客户需要存取钱要三台机器来回跑，非常不方便。客户用存折取钱需要在智能柜台申请，再到ATM取钱，然后再回到智能柜台打印存折，一笔业务客户无法在一台机器上连贯地操作，各种渠道没有合并升级，造成客户体验感差。

4.4 全员营销氛围不浓

网点团队在网点转型后需要适应其业务模式。随着高频小额基本业务向网上的转移，走进网点地客户数量减少了，基础业务已经不能为银行带来可观的收益，只靠基础业务可能都不足以支撑银行网点的运营成本，因此，银行网点必须进入全员营销的状态，并依靠营销来获取收益。就目前来讲，银行网点的基层员工还处于一种专人专事的状态，一些柜员还没有营销意识和基本的营销行为。基层员工普遍认为这是客户部门做的事，与自己无关。这是目前银行需要克服的障碍，否则网点很难提高营销能力。在传统的网点管理模式下，员工的职位是固定的，人力资源固化，具有营销能力的营销人才所占比例较低。网点缺乏的是具有跨岗位能力的人才,因此，即便进行了岗位调整，也达不到理想的营销效果。此外，因为每个岗位的工作要求不同，如果不能保证能力多样的员工无缝对接，快速补位，很难提高营销效果，而网点转型发展的效果难以真正显现。

　4.5 经营理念相对落后

一些银行仍然将金融产品视为自己业务的核心。众所周知，这种销售方式在互联网时代已经过时了。在一些银行网点中，我们能经常能看到大堂经理在与客户交谈时直接盲目地向客户推销金融产品，这种营销方式是有缺陷的。如果由大堂经理推销的产品与客户的需求和理念不符，则会导致销售失败或客户流失。在人们传统的客维观念中，银行偏重搞各种优惠活动和赠送礼品去吸引客户，而不是用真诚和专业去引领客户。客户被营销过度，赠送礼品和优惠活动会增加客户攀比之心，边际效用递减；有些客户没有得到足够的维护，该部分客户数量多而且层次也不同，了解客户需求也需要时间，对这部分客户需求的理解和挖掘仍然处于被动状态，但是这部分客户具有巨大的营销潜力。如果无法专人专注地提供服务，自然是得不到客户的信任。银行员工最应该的是专职本分工作，为客户的财富保值增值，才能取得客户的信任。

第5章商业银行网点转型的对策建议

5.1 建设智能化的网点

5.1.1 优化自助渠道的智能水平

目前，各大商业银行正在积极部署智能设备，并且机器办理业务在效率方面取得了巨大成效。但是，网点的智能化需要进一步朝着更高形态的智慧形态发展，并在客户识别，覆盖范围，体验效果和营销转化等许多方面实现模式转换和体验升级。如今大堂经理的日常工作主要还是处于分流状态，其实分流这种工作已经可以用智能机器取代了，如果大堂经理对到店客户一个个询问再刷卡取号分流的话，相对于现在轻型而简便的网点，效率就太慢了。银行可以采取“人工智能+大数据”的模式进行智能取号。一是通过刷脸来认证客户的信息，其次是通过语音、录像提示操作方式，在客户说明需要办理的业务的时候，通过关键字识别，智能进入业务预约状态，并提示客户去人工窗口等候办理还是在综合现金超柜等候办理以及预估等候时间。这不仅可以减少大堂的识别分流时间，还可以提高识别分流的效率，并给客户更高的体验感。现银行投放的智能柜台以及ATM都存在一定的缺陷，影响客户体验感，需要升级优化。一是智能柜台需提升人脸识别的精准度，有些客户因为帽子、眼镜等存在无法识别的情况，需要多次识别，在客户多次验证无法通过的情形会使得客户缺少耐心与体验度。二是智能柜台升级非居民办业务的功能，现在非居民的业务大部分还是需要在人工柜台办理并且耗时久，而现在的网点只有一个或者两个现金窗口，导致后面的客户需长时间等待。如果非居民也可以在智能柜台自助办理业务，将大大提高网点的效率。三是实现ATM机大额存取及存取款的灵活性，对ATM机进行功能升级，可以存取大额的现金，设置可以存取所有面额人民币的功能，客户存取除100元面额外的人民币时就不用挤占人工柜台，提升网点效率。

5.1.2 用大数据对客户精准定位

在互联网的背景下，中国的商业银行想要转型，客户体验是考虑之首，尤其是客户走进网点之后要进行精准的定位，迅速了解到客户想要什么服务，需要如何做才能提供令客户满意的服务。

大数据和人工智能技术为商业银行更好地了解客户提供了技术支持。大量的非结构化数据（文本、音频和录像）已成为分析和了解客户的新维度。XX和第三方组织的共享数据还将为全面的客户资料补充信息。现在逐步进入5G 时代，5G的低延时和高带宽功能为优化金融服务流程，使系统快速响应，促进了人脸识别广泛应用、人机交互流畅度提升、业务资料高速上传下载，给客户带来了良好的体验。例如，5G银行网点可以使用各种技术（物联网，生物识别，语音等），轻松地将客户的信息连接到智能设备。客户进入网点后，大堂经理的手持平板能反馈识别到客户的身份信息，再结合后台的数据分析系统,实时地引导客户办理业务，精确营销专属金融产品等。实现不同渠道间信息共享，如客户在手机银行上浏览了贷款信息，该客户到网点办理业务时，就会显示在客户经理的手持移动终端上，客户经理就可以展开业务。在大数据的应用中，通过大数据营销平台，营业网点不仅可以快速识别到店客户的价值和潜在需求，从而提供更加个性化的服务体验，同时也能收集并更新客户到店交易等诸多信息并进行数据还原。

5.2 促进网点人员转型

人员的转型也是银行网点转型的非常重要的一部分。互联网金融时代的到来，现金业务减少，高柜缩减，使用现金的人也越来越少，原有的高柜要向低柜进行转型，低柜要向营销进行转型，网点大部分服务人员向客户经理转型，但转型后的人员管理及考核机制应配套应该完善。为了激励全体员工营销和服务热情，考核制度要全面覆盖，对所涉及的业务和产品，选择计价的形式进行考核，多劳多得，且计价应进行动态调整。通过考核机制，对员工进行全面的考核，促进网点的转型和发展。同时，鼓励员工积极进取，展现自身最大的实力。从人员调整方面，引导柜员成为销售部门或分支机构的客户经理，使柜员充实到客户经理团队，加强外拓，建立流动性银行。同时，转变服务理念，加大场景建设，提高客户粘性。一是逐步从交易处理型向服务营销型、投资顾问型转变，优化网点区域设计，增加业务体验区域和营销服务区域，增加柜员与客户互动，展示产品和品牌，提供优质个性化服务和处理复杂业务的能力，不断增强营销智能化。二是加强人才培养，建设专业队伍。一方面，增强业务技能。员工要掌握基本的业务知识，不仅可以通过自助设备为客户提供标准化的金融服务，还可以快速，准确地处理复杂业务和突发状况。另一方面，增强营销能力，掌握与客户的沟通技巧，根据客户需求营销与之合适的产品和服务，提高客户满意度。

银行应该更加注重银行理财产品服务、银行智能设备使用、银行疑难业务办理、手机银行软件推广、客户群服务跟踪和产品推送等新的专业岗位群建设，所以大堂员工要加强能力培训，主要有四个方面：一是加强对银行智能设备使用的指导和培训，引导客户适应新的智能设备，尤其是指导使用智能设备时与客户面对面营销的能力，而不仅仅是指导如何使用智能设备；二是手机银行软件的使用推广培训，而不是简单地对手机银行的特性进行介绍，而是让客户切实体验到手机银行的便利性；三是加大对银行综合业务办理难度的培训，而不是单纯的银行柜面业务基本流程培训，特别是一些综合的疑难业务，需要熟练操作；四是金融大数据处理，银行可以通过分析客户的金融交易信息，根据个人消费偏好，给客户推荐合适的理财产品。

　5.3渠道建设优化流程

加强营业网点的渠道建设，科学地优化营业网点。加强网点自助服务区建设，增加自助服务设备的同时，也要功能的一体化，一项业务的操作都集中在一台设备上，而不是一项业务要分散到几台机器去办理，否则即便是再多的自助设备，流程不够优化，网点的效率就不会高效。管理人员需加强对自助设备的巡查和维护，对于ATM的巡查要注意及时清机加钞，更换凭条打印纸，对于智能柜台要检查身份证读取功能、拍照功能以及打印机功能是否正常。为了满足不同层次客户的金融需求，合理开放VIP贵宾窗口，保证贵宾客户享有的特权，同时普通客户也能得到满意的服务，提高网点流动性。

完善电子银行渠道建设。目前人们对于电子银行的认知已经逐步完善，电子银行渠道是银行价值的传递。员工应积极引导，强化营销电子银行，尤其是大堂的员工，应主动介绍电子银行产品,引导客户使用电子银行，又或者引导客户在手机银行线上预约取号等功能，这样能让客户即刻体验到电子银行的便利性。对于那些电子银行的存量客户，并长时间没有使用过电子银行，网点可以通过扫码支付等线上的优惠活动获取礼品，重新唤醒没有动账交易的用户，帮助客户正确使用电子银行产品。

5.4 建设体验式的银行

体验式银行是秉承创新的经营思想，为客户营造可看、可听、可用、可触摸、可感知、可参与的氛围和环境。如今的消费者不再局限于最浅层的支付，资管，融资，交易等，而是希望利用银行强大的声誉认可和资源整合能力来提供更便捷，多样和互动的生活服务。随着现代银行体系的建立，其综合经营特征将越来越明显。银行将拥有更多发挥空间来创造个性化的生活并改善社区服务功能。利用自己的品牌信誉，他们可以与商家携手建立新的概念体验式银行网点，为客户提供更生活化的便捷体验。

2017年3月，招商银行与韩国最大的咖啡连锁品牌Caffebene合作，推出了咖啡银行的创新型服务模式，银行与咖啡店的结合，再次探索零售银行业务的可能性。咖啡银行的创新改变了银行的传统服务环境，为消费者带来了轻松随意的服务氛围。该行目前采取自助银行网点服务模式，在咖啡馆配备视频柜员机等智能设备，开放区域有网银体验区和金融服务咨询区，使银行服务更加人性化。将网点与应用场景联系起来，即大力支持并积极引导向智慧城市的发展，为专属客户提供衣食住行娱的全面综合服务。人工智能在客户维护中的应用中提供全方位的个性化服务，从而改善了客户体验和粘性，做到银行服务在生活中随处可得。像这种咖啡银行是商业银行进入银行生活场景服务链的一个入口，实际上，人们生活场景中有更多此类入口，例如书吧银行，艺术展览银行等。对于银行来说更大的意义是通过这样一个又一个的入口让顾客进入到庞大的服务链中，实现一个账户就能全面享受有银行强大背书的多元化服务。银行通过增加生活场景服务模式赢得更多顾客的参与和认可，让客户体验到银行无微不至的服务，提高客户粘性。

第6章总结

简而言之，互联网金融与我们的生活息息相关，商业银行网点的转型是一个长期而持续的过程。在互联网金融的背景下，如果一家商业银行想要成功转型，需要利用互联网思维进行管理和创新。结合现代计算机技术，不断优化资源分配和不断提高自身效率可以避免各种问题的产生。商业银行的转型应始终根据市场竞争环境和客户需求，顺应时代发展和变化趋势，并朝着客户流动消费的方向进行。现如今我国大多数商业银行网点都进行了转型并构建新的运营模式，而且成效显著。因此，商业银行网点转型必须要充分发挥其创新思维，不断完善自身管理体系建设，提高商业银行对市场的适应能力，保持自身稳定健康发展。

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