苏州山姆会员商店成本控制分析报告

　　成本内部控制是由企业控制主体在其职权范围内，根据企业一定时期内预先建立的成本管理目标，在生产费用发生前以及成本费用控制的过程中，对影响企业成本的各个因素采取的一系列有效的调节措施，以保证企业成本管理目标得以实现的一种管理性行为。它是运用现代的系统工程原理对企业生产经营过程中发生的各项费用进行计算、调节和监督的过程。成本控制结合成本预测和决策，以成本核算数据为基础，分析企业生产过程中的缺陷，以最大限度降低企业成本为目的，注重制度和流程的改进。

　　成本控制主要是指在企业的整个生产过程中，采用规范的控制方式、运用成本会计的方法对生产环节的陈本进行监督和管理。对于一个企业来说，企业成本内部控制对企业降低生产成本，提高效益等起到至关重要的作用。没有科学的企业内部成本控制，就会对企业的效益产生负面影响，甚至会阻碍企业的发展，影响整个国民经济体系的安全运行。随着我国市场经济的不断深入发展和全球化的不断推进，我国企业的生存空间越来越受到国际化企业的挤压，面临着日益严峻的竞争形势，国内企业必须适应内外环境的急剧变化，以新的姿态谋求生存和发展。这种形势的变化为企业加强内部成本控制提出了更高的要求。

　　盈利是企业生存和发展的基础，利润通常是企业收入和成本的差所得。企业内部成本减少了，利润就会获得相应的提高。因此，在激烈的市场竞争中，成本优势是企业发展壮大的重要途径。成本优势可以在产品价格优势上实现相应的转化，从而使产品因为具备价格优势而处于竞争的有利地位。在买方市场形势下，同样的产品质量通过降低成本就能获得更大的市场占有率，实施企业内部成本控制，降低产品成本，是企业增加积累的有效方式。企业的生产经营活动是一个系统性的持续性的过程，成本控制也是伴随生产始终的工作。包括：事前控制,对生产活动进行成本预测、计划和决策的过程；事中控制，生产经营活动中进行的成本控制、预算；事后控制，根据前期掌握的情况，进行成本的考核和分析，为接下来的的生产活动提供相关的成本预测信息。在企业的生产经营过程中，成本控制对各个环节的资源进行合理的配置和调度。从战略角度来看，企业要想获得长足的发展，不能靠单纯地削减生产成本实现，还是要遵循成本发生规律，以管理创新来提高生产经营的科学性，指导企业进行规范化操作，使企业获得更高的经济效益。

　　当前中国市场经济发展速度令世界瞩目，并且随着贸易全球化的深入发展，中国很多企业所处的生存空间越来越受到国际化企业的挤压，面临着日益严峻的竞争形势，国内企业必须适应内外环境的急剧变化，以新的姿态谋求生存和发展。这种形势的变化为企业加强成本内部控制提出了更高的要求。就现阶段而言，多数企业成本内部控制存在着控制力差，成本指标与标准不符，成本监管员工综合素养普遍低等多种问题，造成很多企业诚恳失控态势明显，成本水平偏高，制约着企业的发展。加强企业内部成本控制势在必行。

　　山姆会员商店是沃尔玛旗下的高端会员制商店，其名字取自于沃尔玛创始人-山姆·沃尔顿先生。于1983年4月，在X俄克拉荷马州的米德伟斯特城开立了首家山姆会员店。在90年代初，山姆会员商店开始逐步进军国际市场，发展至今在全球已有800多家分店。在中国大陆，首家山姆会员商店于1996年8月12日在深圳开业。到2016年4月初，山姆会员店已经在中国大陆开设13家分店。苏州山姆会员商店于2013年6月29日在苏州工业园区正式开业，成为山姆会员商店在中国大陆开设的第10家分店。

　　2.2.1主营业务收入

　　表2-1 2011-2015年苏州山姆会员商店主营业务收入变动表单位：万元

　　科目2011 2012 2013 2014 2015

　　营业收入1657 1935 2052 4764 5486

　　主营营业收入1512 1754 2306 4363 5010

　　数据来源：苏州山姆会员商店2011-2015年财务报表

　　根据表2-1计算所得，2015年苏州山姆会员商店主营业务收入占营业收入的比重高达91.32%，营业收入较2014年增加了15个百分点，主要是由于门店外延式扩张、成熟门店的同比增长内部经营管理提升导致。近年来苏州山姆会员商店以匀速扩张店面规模为主要经营目标。2015年苏州山姆会员商店的财务报告显示，2015年主营业务收入高达5010万元，较2014年上升14%，经营盈利约为1200万元，比2014年上升9%。2015年底时，苏州山姆会员商店拥有现金净流约1300万元，负债800万元，经营状况较良好。但苏州山姆会员商店2014年新开门店较多，行业面临收入放缓、费用上升以及租金、人工成本上涨等不利因素的影响下，企业短期经营压力仍较大。上文对苏州山姆会员商店的营业收入与主营业务收入的分析仍然停留在比较宏观对层面，为了更好对了解苏州山姆会员商店对主营业务收入，需要根据不同产品的收入进行比较，具体构成情况如表2-2所示：

　　表2-22015年苏州山姆会员商店主营业务收入分产品变动表

　　分产品日用百货烟酒食品合计

　　主营业务收入（万元）978 1309 2721 5010

　　毛利率（％）20.86 19.78 20.13 20.21

　　主营业务收入较2014年增减（％）13.81 13.66 15.73

　　毛利率较2014年增减（％）-5.13-0.49-3.75

　　数据来源：根据苏州山姆会员商店2015年财务报表计算所得

　　苏州山姆会员商店的经营范围集中在日用百货、烟酒及食品等，根据其主营业务销售情况可以发现，2015年食品的销售达到主营业务收入的54%，食品毛利率达20.13%，而根据2015年永辉超市和联华超市财务报表数据计算，2015年苏州永辉食品的毛利率为14.1%，苏州联华食品的毛利率为13.3%，苏州山姆会员商店的主营业务收入较永辉华联低，但其毛利率却远高于两家连锁超市，具体原因将在下文中对其存货成本分析中进行详细解释。

　　2.2.2主营业务成本

　　表2-32015年苏州山姆会员商店主营业务产品分产品数据表

　　分产品日用百货烟酒食品合计

　　营业成本（万元）774 1050 2173 3997

　　占营业成本比重（％）19．37 26.2 54.36 100

　　营业成本较2014年增减（％）12.86 14.23 13.69 100

　　数据来源：苏州山姆会员商店2015年财务报表根据表2-3

　　可以看出，食品仍然是占营业成本较高的比重，达到54.36%，此时企业需要关注食品的成本问题，尽可能降低食品的相关成本。2015年苏州山姆会员商店的营业成本较2014年有所提高，企业一方面受到租金、竞争对手的挤压与人工成本的增加，另一方面物价的上涨也是一个重要的影响因素，因而在进行商品的采购与运输时需要及时关注成本因素，通过有效的信息技术与管理手段降低企业的存货成本，为企业降低经营成本提供有效的保障。通过2015年苏州山姆会员商店的财务数据分析认为，该超市在过去一年中处于激烈的市场竞争以及互联网时代下电商崛起的双重冲击下，因而需要进行必要的存货成本控制来提升企业的竞争能力。

　　根据苏州山姆会员商店的内部管理情况分析，可以了解公司内部岗位设置、组织架构、资产构成以及财务状况，全面了解苏州山姆会员商店现阶段的主要情况，为存货成本控制提供必要的宏观把控。

　　（1）管理部门相互独立：部门设置包括财务部、总经办、人力资源部、培训部、后勤部、配送中心、门店等内部管理部门。管理部门互相是独立存在的，拥有各自部门的管理权。

　　（2）健全的财务核算体系：企业拥有较为完善的财务核算体系，能够自主进行财务决策，具有相对规范的财务管理制度。

　　（3）独立的运营系统：公司拥有相关配套的信息技术管理系统，包括采购、配送以及销售在内的运营系统。

　　在会计信息化的实施过程中，存货信息管理的重点是财务和供应链，供应链系统包括了采购、销售和储存管理，苏州山姆会员商店对于存货管理尚未引进有效的ERP信息管理系统，主要的信息管理还是以财务为主的信息管理系统，供应链开发仍处于管理阶段，尚未上升到战略联盟。

　　此时存货多级分层管理的模式与企业扁平网状管理的要求已不能匹配，因而苏州山姆会员商店在信息技术开发应用时易受自身体制的束缚。苏州山姆会员商店的商品配送中心仍处于比较初级的信息系统交互阶段，存货信息并不能在各连锁店进行交换，网络信息共享闭塞，只存在于总部与各店面之间，导致各门店的存货种类、数量、规格等信息滞后，在运输时容易产生重复多次送货、商品退货补货现象、应急商品送货不及时等问题，这些问题的存在都将增加存货的采购运输成本。

　　苏州山姆会员商店的信息系统仅仅是对本企业内部实行的，缺乏与相关企业例如银行、供应商、客户间的合作与交流，无法形成信息的共享，因而容易造成对信息的分析不全面，信息的传递也存在相对滞后性，例如，苏州山姆会员商店信息系统的设定缺少及时的反馈，采购部门在采购时不能迅速获取来自销售部、各门店的采购信息，这种部门间信息传递的滞后性使得企业存货的采购成本随之增加，长期容易影响企业生产经营。

　　苏州山姆会员商店在成立之初进行自主开发的“POS/MIS自动化管理系统”可以使得总部与各门店之间相互联络，而各连锁店之间无法进行直接联络，其信息系统的开发比较封闭，信息系统主要是改变原来以手工记账、电话联络为主要方式的传统管理模式，现行的信息系统对于凭证、格式采取的仍是自定方式，并且针对的主要是财务方面，难以实现信息互联，缺乏电子商务下的信息沟通，企业管理的软件也主要以自行开发为主。

　　采购成本在存货总成本中所占的比重是最大的，采购成本包含企业发展经营需要通过采购活动而发生的各项费用，主要包括订购成本、维持成本及缺料成本三个部分。供应商管理是涉及存货从订购、维持到缺货各个方面采购成本的关键，企业对供应商管理形成战略性才能保证存货的质优价廉，质优价廉最终将决定商品的销售。当前苏州山姆会员商店的采购环节过程如下：

　　（1）仓储部门检查存货水平反馈给配送中心。（2）配送中心汇总采购申请及存货情况反馈给采购部门。（3）采购部门进行采购。（4）采购部门填写并向供应商发出采购单。（5）收货部门收到货品并填写、核对收货单交由采购部门核对采购数量。（6）采购部门核对后交由配送中心，最后由配送中心审核后交由财务部门进行资金结算并付款。公司尚未建立完整的供应商管理系统。在这个过程中，采购部门直接与供应商进行联系，不存在监管部门对供应商资质的审查。苏州山姆会员商店的采购是由库存决定的，供应商的选择比较关注商品的价格，缺少对供应商实力的监管。集团总部的采购部门下设在配送中心部门之下，采购部门与仓储、运输、收货部门相互独立，配送中心汇总各门店的销售情况反馈给采购部门，采购部根据配送中心的订单进行统一采购。这种组织架构对于配送中心的各部门没有监督检查部门的存在，使得采购部门拥有较大的自主权。采购部门可以根据需求量选择商品，忽视供应商管理的有效性。

　　苏州山姆会员商店物流配送中心可以存放大量的存货，能够保证商品正常情况的供应，因而很少出现缺货断货等情况，但其实际维持运营成本偏高，对于配送中心建设的投资也较大，配送过程中存在较复杂的供应商关系协调。目前苏州山姆会员商店配送中心仍旧存在以下两个问题：（1）配送中心的主要用途仍旧停留在货品配送、货品挑选整理、货品保存、订单信息处理等基础功能，并没有通过配送中心来关注客户需求，服务意识比较薄弱，更多的倾向于仓库和运输中转站，对于商品的流通加工以及信息处理和信息反馈方面仍缺乏竞争力。（2）缺乏宏观管理职责的划分与规划，造成区域布局不合理，企业内部行为不规范，存在一定的盲目性，部分配套设备较落后导致低效率高成本，管理理念需要提高以达到经济配送规模。运输配送环节企业关注的存货持有成本，主要包括为储存而发生的各项费用的支出，苏州山姆会员商店的存货按分类产品存放，对于食品这类周转速度较快，保质期较短的商品如果不能尽快发出，极易出现受潮变质等问题，这些都导致存货的储存成本增加。在上文中的苏州山姆会员商店现状的分析中可以看出其存货积压情况较明显，这都导致保管费用增加较多，保管费用的增加势必会增加存货的储存成本，从其他成本的增长速度也可以看出，在存货周转率较差的情况下，配送中心需要加强对流程的有效控制。与此同时，存货积压所导致的存货残损和变质损失都无形中增加了存货持有成本，其存货对于资金的占用也影响企业资金流的完整性。

　　整合作业流程苏州山姆会员商店在应用“POS/MIS”系统的同时要引进先进集订货、结算及配送为一体的信息化管理流程再造系统。主要应用于以下几个方面：（1）订货流程：采购部和各分店产生要货单，配送中心和仓储部产生补货单，通过企业内部网络自动生成订货单直接通过VAN或互联网发送给供应商，供应商收到订单后进行商品配送。（2）结算流程：各分店、配送中心将电子确认要货单通过内部网络传送到财务部结算中心，并将已通过审核的送货单传给财务部，财务部按期生成结算单后与供应商结算付款。（3）配送流程：配送中心根据各分店的订货情况进行配送，如果发生退换货，及时向供应商反馈由供应商处理相应的退货。

　　对供应商关系管理要从三个方面着手，第一要重视供应商的管理，在采用供应商时不能只关注商品价格，要在价格基础上选择一些能够与企业长期合作并带来经济效益的供应商，要提升战略采购的意识，选择供应商时对一些数量较多的小型供应商引入优胜淘汰的竞争机制，有规划的进行采购，这样既能提高产品质量又能更好的降低价格；第二采购部门在人员设置上要设置相关供应商评级岗位，对供应商的资质包括企业实际生产力，是否存在外包现象，产品质量，供应商规模等情况进行评级，逐渐淘汰一些竞争力弱的供应商，集中优质供应商，更好的防范采购风险的发生；第三加强供应商的后期监管，即便与供应商签订了相关的合同后，仍需进行必要的监管，一旦供应商提供的商品质量、服务配送等出现问题时，企业能够及时反应，以防止不必要的损失。供应商的管理方面应构建供应商档案的准入机制。对于连锁超市正式供应商要构建起相应的档案，档案中要对应的编码、通讯地址等，也要注明货品交易交的款项、最后交货日期，针对供应商档案的建立都必须按照规章制度进行。企业对于建档的供应商要及时进行更新，选择实力较强的供应商进行供货。档案的管理要有专门的岗位人员进行，不得随意更改。通过集中采购方式建立供应商战略，通过采购物品的清单向供应商询价，议价，然后选择供应商，与选定的供应商报价并填写申请表，对项目部的财务部门或内部试验验证，对连锁超市的采购部门购买的所有货物。建立每批采购项目的价格文件，应首先对材料价格的归档，分析价格差异的原因。如果没有特殊原因，原则上，价格不能超过价格水平，建立价格评价体系。

　　针对商品采购和配送中出现的采购配送职能重叠不清的问题，应该完善商品配送流程和库存管理制度。建议苏州山姆会员商店超市在超市一级只设立主管采购配送业务的副总，而将采购部与配送中心合并，并进一步充实配送中心人员，加强物流信息系统的建设，升级或更换Myshop系统。

　　连锁超市的内部成本控制，在国内外都是值得探究的问题，对于任何企业来说，成本的有效降低都是提升企业利润的关键，而对于连锁超市这样一个以内部为主要资产的商品流通企业来说，内部成本的控制对于企业利润的提升更是至关重要的方面。因此，本文对苏州山姆会员商店的内部成本控制为研究的内容，详细分析了其在内部成本控制方面的缺失，有针对性的提出了改善当前内部成本控制水平的建议，对提高企业内部成本控制有着一定的实际意义。

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