中小企业成本管理问题研究–以制造行业为例

摘 要

伴随着经济全球化进程的不断完善，跨国企业在其中的发展越来越好，对本国GDP的贡献也在不断增加，逐渐受到本国重视，但在这场经济拉锯战中，中小企业也发挥着重要的作用。当前，中小企业的数量远远高于其他类型的企业，其灵活高效的特点，使其在国民经济中的地位不断上升，并发挥着重要且不可替代的作用。但在经济蓬勃发展的今天，我国中小企业在企业成本管理上存在着诸多问题，比如管理方式的落后、核算方式的单一、成本管控的懈怠，这些都阻碍着中小企业发展。中小企业应思考一个问题即如何突破这些羁绊，打破原有的框架、优化升级，使其在激烈的市场竞争中拥有自己的一席之地。因此，如何解决中小企业成本管理问题，如何开源节流、高效控制成本，这都是中小企业发展的重要课题。

本论文将从我国中小企业管理的现状出发，运用案例分析法和文献分析法，以制造行业为例，分析该行业中小企业成本管理存在的问题，并利用案例对这些问题进行分析和论证，找到解决问题的方案。突破限制，使成本管理成为推动中小企业发展的动力。

关键词：中小企业；成本管理；制造行业：问题及对策

一、绪 论

（一）选题的背景及目的

改革开放以来，中小企业的出现，有效地带动经济的发展，并解决了大批人口的就业，对我国经济的贡献有着举足轻重的作用。面对国家政策的放宽与鼓励，当前，全国中小企业数量占全部企业的90%以上，随着企业数量大幅度增加，竞争也越来越激烈，为了能够在有限的市场中占有一席之地，卓越有效的成本管理是获取利润、赢得市场的关键所在。

但从目前中小企业来看，存在着财务管理比较混乱、成本管理方法落后、资源浪费、成本高、制度不健全等问题。从管理体系来看，企业将眼光局限在事后核算上，没有重视事前的预测和决策；从管理领域来看，企业只考虑生产过程中的成本，而忽视了研发、销售等多方面的成本控制；从成本责任来看，企业成本管理较为混乱，管理责任机制不完善，责任主体不明确，成本落实不到具体责任人手中。因此，加强和完善对中小企业的成本管理已是刻不容缓。

本文将根据我国中小企业成本管理现状，分析和研究国内外理论及实践成果，对制造业企业进行分析，阐述中小企业普遍存在的成本管理问题，并以理论与实证研究相结合的方式，提出相应的解决措施，让成本管理成为中小企业在市场竞争中的一个有力武器。

（二）创新思路

本文主要研究中小企业成本管理问题，分析其问题所在，并根据相应的问题提出解决举措，以达到提高企业经济效益的目的。本文的创新思路为：以成本管理为基础，从制造行业的角度，对中小企业成本管理中出现的问题进行解刨，分析在这些问题当中，如何实行有效的解决对策，做到成本管理体系完善的同时，提高企业的经济效益。

二、研究现状

本文是在阅读了中小企业成本管理问题研究等相关文献后，指出加强和完善中小企业的成本管理是当前刻不容缓的任务，是经济、时代发展的必然趋势。龚剑梅（2018）通过成本管理意识薄弱、财务管理手段落后、成本控制方式“不健康”等方面对中小企业成本管理面临的问题进行分析，强调要建立完善的企业成本管理制度，建立适当的员工激励机制，调动员工的生产积极性，提高工作效率及产品质量，减少不必要的成本浪费；既要控制和消减采购成本，也要因地制宜，对销售和人力资源进行成本预算；还要将企业非核心业务外包出去，从而达到节约管理成本和对核心业务进行高效管理的目的。祁永君（2019）认为当前成本管理面临的问题，包括成本管控观念未能与时俱进、成本核算方法单一、成本管理缺少全面性、缺乏市场观念和长远考虑、全员参与的积极性低下。同时，提出健全和提升成本管控理念、改进核算方法、考虑周全生产工艺流程、加强全员成本管控意识、增强市场意识、树立战略成本管控意识等方面的对策。余新春（2019）主要是分析成本管理中实施精细化成本管理的特点和问题，并针对相应的问题提出解决措施，要求企业从管理机制、管理制度、预算管理等方面全面提升企业的成本管理水平，以创新的发展视角构建成本管理机制，以提升企业的经济效益。认为精细化成本管理能够优化成本控制，解决成本控制过程中监管不足的问题，从而提高管理效率。能够实现高效率，将成本管理过程中每一方面的成本降低，从而提高企业的经济效率。通过设计合理的成本管理制度，采用科学的核算方法，确保各个部门能够量化其成本指标，达到成本控制的目的，避免不必要的浪费，提高经济的效益。

综上所述，全面研究企业成本管理问题，从成本管理的各个角度切入，探讨中小企业成本管理问题的深层次问题，不断完善和提升中小企业成本管理水平，具有重要的价值。

三、中小企业成本管理的概述

（一）中小企业成本管理的特点

1.成本管理环境存在盲区

我国中小企业发展相比其他企业较晚，关于企业成本管理的法律法规相对不完善，其中针对中小企业成本的也寥寥无几。中小企业从企业规模、政策影响、资金来源、人才素养等方面都不及于国有或国家控股的大型企业，即便中小企业的数量占据我国企业数量的90%以上，依旧不能与大型企业所匹敌。中小企业生存环境较为艰难。

2.成本管理目标具有局限性

当前中小企业的成本管理目标仍局限于降低成本，来追求企业利润最大化，而忽视其他方面带来的影响。因此，中小企业在追求利润最大化的同时，要提高成本管理水平，统筹兼顾，使得能够更好地进行成本决策，达到增收节支，使企业能够更好的发展。

3.成本管理观念单一

中小企业的发展陷入了一个误区，在降低成本方面仅依靠于降低生产成本，而没有寻求其他方式来实现企业更大的利润。产品的创新、技术的革新、质量的提高、消费者需求的满足、售后服务的真诚，这些方式都能给企业带来利润。

对于大型企业来讲，低成本扩张、多元化经营固然适合它们的发展，但这并不适合中小企业的发展。对于中小企业来说，实施低成本扩张要再三斟酌，考虑到企业的每个因素，而不能一股脑热的盲目实施，让企业遭受更为严重的风险。因此，中小企业成本管理观念不能单局限于一部分，应从多角度、多方面进行，使得企业能够长期发展，经济效益能够稳健提升。

4.成本管理组织结构简单

合理组织结构的建立，既能调整企业内部矛盾，增强员工的工作效率，又能使各部门相互监督制约，在出现错误时能够及时纠正，减少企业因调整不当而造成的损失。中小企业成本管理组织虽然容易建立，但规模小、融资难、管理结构简单，出现的问题也是层出不穷。所以，中小企业应当以客观的形式看待组织结构的调整，增加企业价值、降低企业成本，这两者要处于平衡状态，才能维持好企业的价值关系。

5.成本管理方法差异大

企业大多数采用现代成本管理理论及方法，但中小企业由于自身特点，再加上企业规模、资本金额、人员数量等与其他企业的不同，致使成本管理方法差异较大，主观能动性较强。

（二）中小企业成本管理的主要内容

1.成本核算

成本核算，是对企业生产经营中所产生的费用分类归纳，以成本对象为单位，进行费用核算，对产品的实际总成本和单位成本详细及时地核算出来，为企业经营决策提供有效的数据参考，企业生产经营过程中产生的费用，并结合成本考核，综合分析企业经营管理模式的有效性。

成本核算是成本管理的奠基石，其数据应用于其他环节之中。成本核算执行时，既要对各项费用支出做出明确的区分，也要确保凭证的完整、材料验收的真实；成本费用的分类要遵守法律法规的要求，核算信息的真实性要与实际一致，对企业的生产成本按阶段分开核算，成本信息的传递既要有效也要及时，成本费用的支付根据权责发生制进行记账。

2.成本预测

随着机械化、现代化的发展，企业生产规模在不断扩大，消费者需求的变化，商品生产的工艺过程日益繁杂，当这一过程出现错误，哪怕只是一小差错，都会给企业造成巨大的经济损失。成本预测便是为了能够减少此类情况的出现而产生的。

企业经营管理者在做出相关决策之前，应当先充分研究和考察企业的实际情况、调研当前市场情形，再进行成本预测，对未来的成本水平以及其变化趋势进行科学的评估，这有利于经营管理者选择最优方案、做出正确决策，实现企业降低产品成本、增强企业竞争力的目的，继而使企业利润达到最大化。

3.成本控制

以成本为手段，对企业经营活动中影响成本的各种因素实施有效控制目的的管理活动及过程，这便是成本管理中的成本控制。

成本控制的执行，也就是控制产品的全部成本，从产品的研发设计、生产、流通、销售以及售后，它都参与其中，就算说它贯穿于供产销各个环节也不为过。企业成本控制既要对成本中占比较高的几个部分有足够的重视，又要为降低成本寻找一切可能，如生产技术的创新、产品质量的保证、员工积极性的上升、营销手段的新颖、售后服务的到位，这无一不是在控制成本、降低成本。

4.成本考核

在目标成本和计划成本中，成本考核是不可磨灭的存在，目标成本的实现情况和成本指标的完成程度都是根据成本指标比对分析而进行全方面的审核、评价。所谓的成本考核，是企业对生产成本计划的完成度是否达到满意标准，也是响应国家相关的财政政策及企业管理制度的执行是否达到标准，更是能够激励责任中心与全体员工的积极性。

（三）中小企业成本管理理论

1.基础企业价值最大化

理论企业在不违反行业规章制度以及企业可持续发展的基础下，以科学合理的方式，实现企业价值最大化目标。要实现这个目标时，经营管理者应当从提高销售收入、合理降低成本这两个方面进行。提高销售收入，主要是增加企业的总体价值，通过多渠道的销售方式，使销售量的上升，从而增加企业的主营业务收入和利润。合理降低成本，主要是减少企业带来不必要的损失，如有产品质量带来的售后费用，因此企业在保证质量的同时，也要保证低成本。所以中小企业加强对成本管理和控制也显得至关重要。

2.全面成本管理理论

在产品生产管理流程上的全体员工，包括在供应链、流水线上进行操作的员工，都要参与到企业的成本管理当中。全体员工既要有成本管控意识，又要对成本控制具有一定的积极性，使员工的主动性与成本管理的科学性相互结合，致使产品的生产成本降至最低，从而达到企业内在要求。

进行全面成本管理时，既要在产品设计、研究阶段控制和管控预算；又要在产品生产阶段对产品所消耗的成本进行监管，以达到最大化提高生产效率的目的；又要在销售时，借助在生产阶段形成的成本、质量优势，从而实现产品价值。

3.目标成本管理理论

在降低企业成本、增加企业利润以及提高企业管理水平上，目标成本管理不失为一种好办法。它既以管理为核心，又以核算为手段，还以效益为目的。在企业生产经营中，对成本进行事前、事中、事后的管理。

事前，企业进行成本策划，根据当前市场环境以及项目的实际情况，将成本责任区域进行明确的划分，以便能够将成本落实到具体责任人手中；事中，企业通过成本控制，对目标成本进行控制分析，估算出产品的目标成本；事后，企业运用成本考核，既能对目标成本的实现情况进行审核、评价，又能对责任人的工作绩效进行考核。目标成本全面性、有效性的实现，才能使企业的经济效益得到提高。

企业若想长期发展，必须在经济管理中实施目标成本管理，具体情况具体分析，强化全体员工的成本意识，将企业成本管理确定的奋斗目标成为员工的主动行为意识。健全相关制度，完善信息管理系统，有利于管理人员能够更好地了解市场需求，以提高企业的市场竞争力，为企业长期发展奠定基础。

4.质量成本管理理论

保证产品质量是否达标所带来的费用及损失，如外部损失、内部损失、鉴别损失以及预防损失，都是属于质量成本。企业要在激烈的市场环境中占据一定的位置，产品的质量问题也是至关重要的。产品的高质量保证虽然会带来更多的成本，但能够减少因质量问题所带来的相关成本的增加。加强中小企业质量成本管理，能够使企业实现其成本管理目标、拓宽顾客群、实现企业经济效益。

（四）中小制造企业成本管理现状

1.人力资源成本管理问题

劳动力成本不断上升，人力资源管理没有充分认识到这个问题，使得人力资源成本问题显著。主要表现在两个方面：一方面是员工缺乏较强的职业道德，跳槽离职现象频繁，造成企业生产力不足、生产技术不熟练、生产效率低；另一方面是管理人员对成本管理观念意识不强，对人力成本管理观念亦是如此，从而对招聘及培训员工所产生的成本没有起到足够的重视。当前，人力资源管理还处在以前的管理模式中，没有根据实际情况进行调整，人力资源长期建设不完善，使得人力储备力量不足，不能及时满足生产经营需求。

2.生产过程成本管理问题

中小制造企业在生产过程中，成本管理方面出现各自不同的问题，如成本管理制度的不完善、制度只存在于形式上，并无真正运行及实施。制度的漏洞，使得资源过度浪费、员工生产效率低等问题相继出现，导致生产经营成本居高不下。

四、中小制造企业成本管理问题及原因分析

（一）中小制造企业成本管理问题分析

1.成本管理方法落后

上海X电子科技公司属于三层绝缘绕组线的研发、生产和销售为一体的技术性企业。随着经营范围扩大、公司性质的转变，再加上客户数量多且分散、业务规模小等问题，企业成本管理风险随之提升。该企业在成本管理方面较为粗疏、成本管理观念单一、管理方法落后。在管理方法上，依旧沿用传统经验法成本控制法，并对会计电算化方式的利用率没有达到最大化，使得该企业的经济活动难以适应变化叵测的市场，造成成本核算结果不精确，大量的资源流失、浪费。

2.成本核算方法单一

企业在生产经营过程中产生的费用，依据相关的法律法规进行划分，当然，不同导向性企业侧重点不同，分配对象也会不同。扬州辐照中心主要采用传统的成本核算方法，采用传统的品种法、分步法，简单而陈旧。通过产量为对象进行分配制造费用，但由于该中心规模小，人员数量不足，部分员工身兼数职，既从事管理，也参与生产，相关支出无法区分管理费用和制造费用；在领用材料时，相关人员没有做出特别说明，使得财务人员在核算成本中无法明确分辨领用材料的用处，费用分摊的标准不合理，成本核算出来的数据也不准确。

3.成本控制不严

Y砖瓦厂是一家主要从事集页岩砖的生产和销售于一体的中小企业。企业的成本构成种类多样，直接材料成本和人工成本在总费用中占据较高比例。因为费用分散，导致该厂出现混乱的成本控制问题。企业内部人工成本核算由管理者统计记录，缺乏具体的成本核算制度，也无法对成本控制进行严格的管控。在生产过程中，员工节约意识薄弱，原材料没有优化配置，导致材料的浪费。在管理过程中，该企业存在账面成本不清晰，没有设置明细科目，原始账目也比较混乱，无法从账目上分析企业的运营情况，再加上材料成本无法严格控制，没有制定相关成本预测，导致材料浪费和积压成本过高，不利于企业的发展。

4.成本预测不全面

根据当前企业发展状况、市场现在及未来的发展变化形式，进行初步预测，再依据具体问题具体分析，对成本预测多次修改、完善，最后形成一个切合实际的可靠的预测方案，更有效的运用有限资金为企业谋取利益。中山市z企业是一家LED民营独资灯具制造企业，主要经营各类灯饰产品的研发、设计、生产、销售的灯饰企业。该企业对成本预测的范围停留在固定资产、应付职工薪酬、原材料、管理费用等方面，对各项成本的有时候仅凭借主观经验，预测的次数也相对较少。中山每年年初、年末以及十月份都会举办灯博会，在此期间，是灯饰销售的旺季，灯饰配件材料的需求量在不断的增加，配件的价格也随之上升，但中山市Z企业没有做好长期预测，没有在销售旺季前进行大批量的采购，致使当期成本上升。

5.忽视质量成本问题

广州市G电器公司致力于扬声器、音响等电子产品的设计、生产及销售，产品远销海外。随着时代发展，同行业企业越来越多，企业之间的竞争也越来越激烈，注重产品的质量，满足顾客需求，这便是企业的优势所在。从表格的数据可知，该企业的原材料成本呈现逐年递减的趋势，由4.75%到-8.05%，从正增长到负增长，造成这种现象的原因是该企业偷工减料，导致产品的质量降低，产品卖不出去；在产品成本也是逐年递减的趋势，而且是大幅度的减少，由-9.56%减少到-46.58%，这可能是该企业的在产品基本做成产品或库存商品，再加上库存商品逐年递增的趋势，2014年的增长率为4.62%，2015年的增长率为16.54%，这说明库存产品可能有积压。若在售后阶段，出现因质量问题而产生的退换货，特殊时还得派工去解决问题，致使多方面成本增加。

表 4-1 材料成本变动分析综合表

数据来源：刘利娟.中小企业成本管理存在的问题与对策——以F电器公司为例[J].山东纺织经济,2018(05):36-39.

（二）中小制造企业成本管理问题的原因分析

1.成本管理体系不够完善

中小企业成本管理体系不完善主要有以下几个方面：

其一，中小企业发展历程较短，企业呈现多级化的管理体系，在管理的过程中，单纯进行上级领导下级，缺乏对每一级的监督，如管理层决策出现问题，无法及时纠正。

其二，大多数企业重视成本计算，将生产产品单一化，成本管理局限于节约生产成本当中，没有与实际业务进行分析，科学的成本控制制度体系不能更好地应用到企业成本管理工作中，导致成本管理难以落实到具体之处，一定程度上降低了企业成本控制的工作效率。

其三，企业缺乏激励机制和反馈机制，既没法对成本控制及时跟进，也使得有效节约成本的部门人员的积极性不高。

其四，企业没有构建相对完善的成本管理制度体系，缺少内部控制制度。中小制造企业表面上有完整的成本管理结构，实际上企业内部缺乏管理策略，导致企业不能有效地实现公司的预期目标。

2.管理人员素质偏低

中小企业员工未意识到成本管理的重要性，当升职为管理人员时，不懂得将成本管理有效地利用在各个方面。管理层缺少全方位的综合技能，成本管理未立足于全体员工，员工缺乏成本管理观念，对成本管理的参与度及积极性不高，工作效率达不到企业的内在要求，资源浪费现象日益加重。管理人员对成本管理的不重视，即便有关人员积极响应，提出适合企业发展的成本管理方式，但终究得不到管理层的重视及应用，大大降低企业员工参与成本管理的积极性。

3.各职能部门之间沟通不足

在企业的运营当中，各部门之间沟通不足，这是一个大问题。各职能部门之间的联系不够紧密，这会导致以下几个问题的出现：

企业组织横向脱节严重，成本上的工作无法完成，工作效率低下；各部门之间资源共享难以实现；各部门员工积极性不高。

4.市场诚信缺失

市场不够规范，几乎没有准入门槛的要求。恶意接单现象频繁出现，企业以低价格引诱顾客下订单，收到货款却没有发货，顾客还找不到企业，这让顾客对企业产生极大的不信任。为了确保订单能够如实完成，顾客要求企业将货物送到物流中心才会进行付款，这无异于给其他企业造成成本上的压力。再加上银行支票管理不完善，托运公司大量资金积压，携款出逃等现象屡见不鲜，造成企业货款收不回来，增加了坏账成本。

五、中小企业成本管理的对策建议

（一）建立健全现代成本管理体系

现代中小企业充分利用会计电算化模式，既减少手工记账带来的误差，又减少企业的人工成本，从而带动企业工作效率的提高。中小企业的管理体系虽然呈现多极化趋势，但对每一级别的监督管理也是必不可少的，这能够减少因决策失误而无法及时挽回的损失。建立完整的责任机制，通过奖惩的方式提高成本控制效果；建立合理的反馈机制，通过分级负责、全员参与的反馈模式寻找降低成本的突破口；建立有效的绩效考核制度，将成本管理效果与责任人的绩效水平相挂钩，影响责任人的薪资水平与晋升机遇，提高员工对成本管理的重视性。中小企业应当选择符合自身经营特点的成本核算方法，以便有利于中小企业的长远发展。中小企业应通过多渠道方式宣传“成本管理，人人有责”的理念，要求企业全体员工都参与到成本管理当中，每个岗位的人员都应具有成本管理意识。提高中小企业的经济效益，企业应当使其成本管理观念多元化，不仅仅局限于降低成本方面，而应从多角度、多方面进行成本管理创新，以达到利润最大化。

（二）优化供应链管理

优化供应链管理，中小企业应当与具有业务核心竞争力的企业联合起来，根据其各自的优势，建立供应链战略联盟，进行信息共享、产品技术创新；再对中小企业内外资源整合，对供应链流程进行优化处理，并根据实际情况及时进行修正。企业应当剔除单一企业管理的意识，将自身融入供应链管理中，从而有效提高企业的竞争实力，既能为企业带来更多的利益，也能减少企业原材料供应不足、产品配送不及时等情况所产生的其他费用。

（三）合理降低成本

在产品质量方面，中小企业不应为了最大利润而一味降低生产成本，忽视产品质量问题，虽然高质量产品会带来更多的成本，但能减少因质量问题所带来相关成本的损失。

在成本核算方面，中小企业应优化成本核算管理，从而降低企业生产经营所带来的成本，以便带来更大的经济效益。

在成本预测方面，中小企业应根据其自身情况和市场趋势制定长期成本预测，以有限的资金创造更大的利益。

在企业信誉方面，中小企业应当遵守市场秩序和职业道德，诚实守信，做好每一笔业务，提高企业知名度。增加消费者对企业的信任度，这无异于也是对企业成本的降低。

（四）产品创新、技术革新

当代消费者注重产品的多样性，对产品需求有了更高的要求，企业不能仅局限于原有产品及技术而不进行创新，这将会被市场所淘汰。一项新技术、新产品的出现，其所拥有的竞争优势是无法想象的，质量的保证、销量的提升、顾客群的拓展、工作效率的提高、成本的降低、产品附加值的提高、企业利润的增长，这都是产品创新、技术革新所带来的。产品的创新，能够不断适应消费者的需求，在产品创新的同时，技术也要跟紧其步伐，以保证企业供应链能够更好地联接，保持企业的成本领先优势。

六、结 论

综上所述，中小企业想要在日益竞争激烈的市场环境中站住脚跟，需要跳出成本管理所带来的诸多问题。只有加强企业成本管理，增强企业自身的竞争能力，才能使企业实现利益最大化的目标。企业可从以下三方面入手：

第一，企业管理者对待成本管理的态度要端正，需要用全面、科学的眼光认识成本控制问题，深刻认识到企业各个环节的成本管理是一个整体；加强全员成本管理意识，提升专业人员素质建设；通过注重细节的全程管理，以规范成本管理，提高成本管理效率。

第二，中小企业应更加全面细致的控制好产品的质量问题。控制和消减采购成本，是成本管理的核心环节；对销售和人力资源进行成本预算，因地制宜；监控市场推广成本，将销售方式优良配置；尽量降低因质量问题而带来相关成本的增加。

第三，深化企业的全面成本管理，管理者应从多方面渠道来寻找降低企业成本的方法，而不仅仅局限于传统思维，应从整体提高企业的成本管理水平。

参考文献

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致 谢

四年的读书生活在这个季节即将划上一个句号，而我的·人生却只是一个逗号，我将面对一次又一次征途的开始。四年的求学生涯在师长、亲友的大力支持下，走得辛苦却也收获良多，在论文即将付梓之际，思绪万千，心情久久不能平静。

本次论文能够顺利完成，要感谢我的导师—刘飞老师，从论文的选题、资料的收集到论文的撰写编排整个过程中，刘老师始终给予了细心的指导和不懈的支持。她严谨求实的态度，一丝不苟的作风，踏踏实实地精神，深深地感染和激励着我。在此谨向刘老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。

最后要感谢的是我的父母，感谢您们多年的支持和鼓励，在未来的日子，我会更加努力学习和工作，不辜负您们对我的殷殷期望！

中小企业成本管理问题研究--以制造行业为例

价格 ¥5.50 发布时间 2023年3月14日

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