海尔集团多元化战略研究

内容摘要

20世纪80年代，世界总体呈现一体化和国际化趋势，国外企业开始谋求多元化发展，与此同时国内企业也开始走上多元化发展道路。本文以国内率先发展多元化的企业海尔集团为例，通过探索海尔集团发展多元化战略过程的动因、企业优势以及内外部环境的影响，发现其中存在的问题，并且提出建议和措施，以海尔集团的多元化过程为国内其他企业发展多元化战略提供参考。

本文介绍多元化战略的概念，运用SWOT和PEST等方法研究海尔集团发展多元化战略过程，分析出其发展的优势和存在的问题，最后提出相关建议和举措。海尔集团发展多元化优势在于海尔是国内外知名品牌，具有品牌优势，而且有优良的企业文化支撑其发展；海尔集团存在的问题是对内外部环境的反映不够及时，企业本身的产品销售渠道相对落后，面临巨大的压力，企业内部管理结构不适合企业战略变革的需要，这些问题都亟待解决；对海尔发展多元化战略的建议是要根据国家“互联网+”和“中国制造2025”战略及时调整，依托互联网打造多样化的产品销售渠道，着重探索新能源和智能化产品，打造“智慧生活圈”。

关键字：海尔集团；多元化战略；核心竞争力；SWOT分析法

一、绪论

（一）研究背景和意义

1.研究背景

从20世纪80年代开始到现在，国内外的大型企业大多实行多元化战略，随着世界经济和国内经济的不断发展，家电企业的发展也跟着经济发展的脚步提速。家电行业作为我国的传统制造行业，从20世纪末到现在随着人们的需求不断发展，中国现有的大型家电生产企业为适应人们日益增长的多元化需求，在企业经营上也采取多元化经营战略。海尔集团抓住契机，利用横向多元化和纵向一体化等多元化战略进驻其他市场发展业务，如洗衣机、空调等白色家电和进军文化产业、房地产和投资等市场，形成了一个多元的经营网络。但是在近几年，国外的家电产品也在一定程度上挤压了海尔的生存空间。在生产制造上，国外具有机械化、工业化的优势，这对海尔来说造成了冲击，那么海尔面对这种冲击应该如何应对和采取哪些策略成为一个关键问题。

2.研究意义

本文通过研究海尔集团多元化过程，分析多元化经营给海尔集团带来的影响和发展机会，为海尔集团未来的发展提供思路，让海尔集团能够将自身的优势发挥扩大又能找出自身所存在的不足，分析问题，解决问题，从而制定正确的多元化经营战略，而且通过海尔集团多元化战略的研究给国内其他家电企业提供建议，不仅有利于海尔集团的发展，更有利于国内其他家电企业的发展。

3.国内外相关文献综述

（1）国外相关研究

在20世纪50年代，西方学者就开始研究企业多元化。X学者伊戈尔·安索夫在发表的论文《多元化战略》中首次提出多元化概念，开创了多元化战略研究的先河，他认为企业需要针对市场或者开发新产品进行多元化经营，并且建立了“产品-市场矩阵图”模型。安索夫对多元化战略的深入研究，在后来著作的《企业战略》中明确了多元化战略的定义，即判断一个企业是否存在多元化，关键在于企业是否涉及原有产业外的新产业，而不单单是扩大市场规模这么简单[]。发展到现代，大多数学者认为多元化战略是企业在原有主要产业范围外开拓新的市场，参与生产经营活动，目的在于开拓新市场和减小经营风险。

1974年，学者罗美尔特在安索夫的基础上认为多元化的定义和内容应该根据企业自身发展需要而定，企业发展多元化的核心是进入新的领域和行业，即使与企业现有业务和市场存在相关性，但仍然要求企业要有新的研发、生产、营销服务等具体流程，他还强调企业在发展多元化过程中要注意提高风险抵御能力，因为多元化过程是一个高风险经营过程，企业要有强大的风险承担能力。他还指出，多元化战略在企业经营发展过程中，是获得相对规模的有效举措[]。

（2）国内相关研究

国内学者对企业多元化经营也进行了探索。20世纪90年代，尹义省在《企业多角化成长与管理》一文中提出多角化并不是单纯的管理方法，而是包括事业范围的扩张和产业方向的选择在内的企业的成长行动，并且提出多元化有静态和动态之分[]。

李占祥在《矛盾管理》一书中提出企业经营周期内存在激进陷阱和保守陷阱：激进陷阱指企业在经营过程中不能贸然实施多元化，要根据企业现有条件去评估有无实现多元化经营的能力；保守陷阱则认为多元化一定会出现在企业发展的过程之中[]。

（二）研究方法

1.文献研究法

通过搜索和阅读大量国内外文献材料，对材料的内容和数据进行整理和分析，为海尔集团的多元化战略研究提供理论基础；

2.比较分析法

通过海尔集团与国内外家电企业的比较分析，得出海尔集团在发展多元化战略上的优势和不足，并提出建议和措施；

3.SWOT分析法

通过SWOT模型分析海尔集团内部的优势、劣势、外部机会以及威胁，得出海尔发展多元化战略中内外部环境对其发展的影响，然后采取四种策略中的一种或者结合使用，解决当下所存在的问题。

二、多元化战略的概述

（一）多元化战略的概念

多元化经营战略又称多角化经营战略，指企业同时经营两种以上产品或者市场的战略，这种战略是在保持原有市场业务的前提下研发新产品和进入新市场。

（二）多元化战略的类型

1.水平多元化

水平多元化亦称横向多元化经营战略，指企业在现有的产品和市场为基础，将新产品通过新的渠道销售给原有市场的消费者，以满足其新的需求，新老产品之间因其研发、生产、销售没有实质性的关系，所以并不处在同一价值链之上；

2.垂直多元化

垂直多元化又称纵向多元化经营战略，指企业以现有产品和市场为中心点，将现有的业务向前或向后扩展延伸，在价值链的上下游寻找新的增长点，以此形成相对完整的市场体系；

3.复合多元化

复合多元化又称混合式多元化经营战略，指企业将业务范围拓展到其他行业中去，寻求新的发展机会，在这个过程中新产品、新业务与现有产品、技术、市场没有相关之处，所需要的生产技术、销售渠道等都需要重新获得，不具备相关性。

在这三种类型中，前面两种为相关多元化，第三种为非相关多元化，例如海尔集团在2018年控股星普医科，进军医疗器械市场，电器生产行业与医疗行业之间不存在相关性，这就属于非相关多元化。

（三）多元化战略的优缺点

1.优点

（1）分散企业经营风险。当企业主营产品或者市场出现问题造成损失时，所涉及的新产品或者其他市场获得的收益能够为企业减少经营不善所带来的损失，不至于全军覆没；

（2）寻求企业新增长极。当企业的主营业务和市场接近饱和时，能够通过开发新业务和新市场拓宽企业获得收益的渠道，为企业提供新的增长极，创造更大的收益；

（3）能够合理分配企业的资源。通过将企业的资源分配到不同的市场上，能够避免企业资源的闲置，也能减少不必要的资源浪费，这样做有利于企业资本的合理运作。

2.缺点

（1）企业采取多元化经营战略势必会减少原有产品和市场的资金投入和资源配置，增加该市场的经营风险；

（2）多元化经营具有关联性。多元化经营战略会使企业所涉及的所有市场会因市场经济的广泛性而存在市场风险，具有关联性；

（3）企业在开发和拓展新市场过程中会加大其资金和资源的投入，一定程度上对企业的日常运营和资本运作产生一定的压力。

（4）内部经营整合风险。发展多元化战略，进入新兴市场或者行业会通过财务、决策、人事、管理等因素给企业带来影响，同时也对企业的管理层提出了更高的要求。

（四）多元化战略实施的动因分析

1.多元化战略实施的外因

（1）企业合作成为重要牵引力。企业合作被企业视为发展多元化的机遇，发展多元化战略的企业可以获取国际或者行业市场合作的空间，在企业发展的过程中率先抢占“制高点”，尤其在现在国际化的趋势下，激烈的国际竞争环境使得越来越多企业之间的合作更加普遍，所以说企业合作是企业实施多元化战略的重要牵引力；

（2）市场力量的驱使。企业对市场的控制力的强弱决定企业发展多元化过程中市场力量的强弱，对于这种市场力量的把握在于企业的产品高于或者低于市场价格，当企业都拥有这两种能力时，市场力量明显增强，那么这两种力量是怎么实现的？首先对于高于产品的市场价格，如果企业产品自身具有质量好、性能优越的优势，那么在产品市场上就占据优势；其次对于低于产品市场价格，如果企业的规模宏大以及市场经营上具有相对优势，可以实现掠夺性价格，即在产品所在的市场上实行低价竞争，依靠这种战略挤压竞争对手在该市场的份额，从而获得市场优势。

2.多元化战略实施的内因

（1）优化企业内部资源配置。企业实施多元化发展战略，首先将企业内部的物质资源进行整合配置，分配到不同的市场和产品上，可以获得内部资本的溢出收益；其次将人力资源进行优化配置，不同的市场和产品由不同的人员负责，避免人力资源的浪费，最大限度将资源配置做到最佳；

（2）分散经营风险。受到经济发展和相关政策的影响，企业实施多元化发展战略能够通过战略的转变，发展其他市场和业务，这种做法可以分散企业经营的风险，在这种条件下首先将企业原有的市场和产品做大做强，其次新开拓的市场和业务及产品在资源配置的条件下得到有力的支持和发展，分摊原有市场的风险；

（3）寻找企业发展的新增长极。当企业在发展的过程中到达一个瓶颈期时往往会通过技术、市场或者管理的创新寻求发展的新思路，但海尔集团在这种情况下通过实施多元化战略，进驻新市场开发业务，研发新产品，增加企业的增长极，使得海尔获得收益的途径不局限于单一或者原有的市场业务中，而是通过多个市场或者业务获得收益。

三、海尔集团的现状研究

（一）海尔集团简介

1.海尔集团的成立

海尔集团成立于1984年3月24日，是国内著名的大型家电企业，主要经营电冰箱、空调、洗衣机等家用产品，还包括电子产品和相关的电器配件，在2019年《财富》世界500强中排名448位。

2.海尔集团的发展历程

海尔集团从1984年成立之时历经波折，先后经过五个阶段，每个阶段都根据外部环境的变化采取相应的策略。

（1）名牌战略阶段（1984-1991年）：在这个时间段内，国家刚刚开始实行改革开放，海尔将生产目标定位在质量上而不是盲目追求产量，在生产过程中实现全面质量管理，严格把控产品生产的全过程，这也奠定了海尔集团的企业文化和企业目标；

（2）多元化战略阶段（1991-1998年）：在经历了第一个阶段后，海尔集团率先进入多元化发展阶段。在这一时期，由于国家鼓励企业兼并重组等政策的实施，海尔集团抓住机遇，在企业管理上实施OEC管理模式，之后海尔集团兼并了原青岛空调器厂、红星电器等一批电器公司，涉及冰箱、空调、洗衣机等多个电器市场和业务，意味着海尔开始多元化进程。

（3）国际化战略阶段(1998-2005年）：在国际化战略阶段，随着中国在2001年加入世界贸易组织，海尔开始进行出口贸易，并率先提出“走出去、走进来、走上来”的三步走战略，与其他企业不同的是，海尔不是出口创汇，而是出口创牌，将创造的品牌和产品推向国外，逐渐取得品牌优势；

（4）全球化战略阶段（2005-2012年）：2005年，海尔集团进入全球化阶段，与上一个阶段相比，全球化的核心在于本土化，与国内外企业不同的是，通过国际化阶段的“出口创牌”，在海外建立本土化设计、制造、营销“三位一体”体系，满足用户个性化需求，还进一步探索“人单合一”新模式[]。

（5）网络化战略阶段（2012-2019年）：在网络化发展阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业的封闭体系，通过互联各种资源，打造共创共赢新平台，实现各方共赢增值。

（二）海尔集团的发展现状和多元化发展趋势

1.发展现状

2019年，海尔集团进入新的发展阶段：生态品牌阶段。在这个阶段，海尔将会以“链群”为基础，通过创造新的“人单合一”模式，以诚信生态为精神、共赢进化为目标，链群合约为基础，推动生态品牌阶段的发展。

2.多元化发展趋势

海尔的发展历经了五个阶段，虽然现在已进入第六个阶段，但是海尔多元化发展趋势并没有因此而衰落，而是跟国际化和互联网相结合发展，根据国外家电行业的经验做法，海尔集团将重点放在产品的研发和营销服务上，将生产制造外包出去，通过研发节能环保型和智能型产品吸引消费者眼光，不仅符合海尔集团生态品牌阶段发展的要求，还可以因此打造“海尔名片”，进一步提高海尔的知名度，将多元化的优势发挥到极致。

四、海尔集团实施多元化战略的优势和存在的问题

（一）优势

1.海尔集团拥有雄厚的资金和资源

海尔集团作为国内乃至国外著名的大型家电企业，其企业实力毋庸置疑。从图4-1中我们可以看出海尔年初的资产总额为663亿，年末资产总额为763亿，利润和现金流量年末也高于年初，且全年增长资产总额超过100亿，从财务角度上看海尔2018年度的经营状况良好，企业内外部的运行正常，所以具有雄厚的企业运营资金和良好的财务状况，为海尔实施多元化战略奠定了经济基础；

海尔集团多元化战略研究

　　图4-1海尔集团财务有限财务报表

　　2.管理者的坚决果断

海尔集团的高层管理者在面对战略变革时能够冷静分析内外部环境和相关条件，判断是否能够实施多元化战略。在国家政策鼓励和全球化条件下，海尔抓住机遇，转变经营战略，通过扩展市场和生产其他产品率先实现多元化经营，使得海尔得到了新的发展机会。

3.企业的核心竞争力

企业在实现战略变革的过程中，必须要有强大的核心竞争力支持，海尔集团作为国内著名的家电企业，其核心竞争力在于有强大的技术能力[]。在研发上，海尔坚持自主创新，投入大量资金进行电冰箱的升级换代和其他产品像洗衣机、空调等产品的研发制造；在生产制造上通过采用最高端的流水生产线进行生产，降低成本的同时也确保产品的质量，以此吸引消费者的眼光，以质量取胜，塑造企业良好的口碑。

4.良好的企业文化

企业在实现战略变革的过程中，除了技术的支持之外还要有良好的企业文化支撑[]，良好的企业文化让员工有强大的凝聚力，将员工的个人利益与企业利益相结合，在实现企业利益的同时，保障个人利益。海尔集团以“一切以顾客为核心”作为企业文化，在实施多元化战略的过程中通过兼并重组多家企业，运用自己的企业文化和管理去激活这些企业，然后在这个过程中逐渐形成“无私奉献、追求卓越”的海尔精神，使员工之间变得团结，由此增强企业的凝聚力，在实施多元化战略过程中发挥强大的作用。

（二）发展多元化战略过程中SWOT分析

企业在发展过程中，无论是战略的转变还是坚守，都要考察企业内部和外部环境，根据结果采取相对应的措施。对海尔在发展多元化过程中的优势、劣势、机会和威胁可以采用SWOT分析法来分析。下面图4-2就是swot四种因素对企业战略选择的影响。

海尔集团多元化战略研究

　　图4-2 SWOT模型分析

　　1.优势

首先海尔是国内乃至国外知名的大品牌，本身具有品牌优势，有良好的口碑和高质量的产品，有庞大的客户群体；其次海尔在技术上比较先进，海尔拥有自己的中央研究所，还在海外设立了48个科研基地，能够最大限度整合资源研发新产品。

2.劣势

海尔的品牌较多，与冰箱市场相比，其他市场的发展比较缓慢而且海尔在产品的研发上成本比较高，因为海尔追求产品的质量和功能，就免不了加大成本的投入，所以这两个方面是海尔相对劣势的地方。

3.机会

现阶段中国着眼于“中国制造2025”战略，国家在原有的政策上加大对家电企业的政策支持力度，鼓励家电企业出品智能化、节能环保的产品，海尔可以根据自身强大的科研技术，着重研发智能化和节能环保的家电；另一方面家电市场的需求也稳步提升，在现代，消费者的消费观念不断改变，对家电产品的要求也不断提高，这对海尔是一个机会也是一个挑战。

4.威胁

一方面现在家电市场竞争激烈，海尔的电冰箱市场有松下、三菱、西门子海信、奥马等国内外知名企业，其他家电市场还要与美的、格力等大牌企业进行市场竞争，可以说海尔目前面临很大的压力[]；另一方面，海尔对于线上销售涉及较少，电商平台的发展对海尔的销售造成一定的冲击，消费者更倾向利用互联网进行线上购物，海尔面临着不小的销售渠道压力。

从上面的分析中可以得出，海尔的优势在于自身具有品牌优势，企业拥有先进的研发技术，而且海尔根据“中国制造2025”战略在智能化和节能环保的产品上加大研发投入，因此海尔应该采用SO战略，整合企业资源，依靠先进的研发技术生产智能、环保的家电产品，进一步扩大自己的品牌优势；海尔的劣势在于自身的研发成本比较高，而且面临众多竞争对手和淘宝、京东电商的威胁，那么针对劣势，海尔可以采取WT战略，一方面海尔可以有效利用资源，缩短研发周期，改进产品的设计方案和工艺生产条件，提高产品研发和生产效率，从而达到降低成本的目标；另一方面针对电商对海尔造成的冲击，海尔可以积极寻求与电商的合作，将产品在电商平台进行展示销售，不仅符合当前消费者的消费方式，而且能够减少电商对海尔造成影响。

（三）存在的问题

1.外部环境的影响

海尔实施多元化战略受到宏观经济环境影响[]。首先，以国内来说，“互联网+”和中国制造2025战略成为国家重点实施战略。高效快捷的互联网能够与传统的实体经济进行竞争，但二者更多的是进行优势互补，相互合作，实体经济是互联网经济发展的基础，互联网经济为实体经济提供多样化的发展方式和信息，现阶段海尔集团将实体经济与互联网相结合，发展智慧化产业；贯彻“中国制造2025战略”，海尔集团现在还是在起步阶段，在新能源和智能化的产品开发上还不是很重视，新型产品功能也不是很齐全，但是在未来一段日子里海尔会重视这两方面的发展，逐步走向新能源和智能化，所以海尔集团要紧紧抓住国家政策的风向标，才能更好实施多元化战略。其次来自国外环境的压力，近些年，X等一些国家对中国品牌出口频频发难，前有中兴与X商务部的贸易战，后有华为与X、加拿大关于产品出口和相关机密的问题引起纷争，最后升级为贸易战，在这种相对敌视的宏观经济环境下，海尔对于产品出口和海外发展的相关举措也有可能受到打压，所以对于海尔来说，实施多元化战略拓展海外市场要根据外部环境变化谨慎而行。总的来说，对于外部环境的影响海尔应该怎样去适应并且做出及时调整是一个问题。

2.销售渠道面临压力

现阶段，实体经济与互联网经济相结合成为大多数企业的方向，海尔在销售渠道上以门店销售为主，在互联网时代消费者更多倾向线上消费，海尔的门店销售显然不是时代发展的主流了，那么海尔通过设立品牌专卖店和线上平台销售打通产品销售通道，消费者线下消费时在物流上实行一对一配送，并做好配套的服务，在线上平台消费者下单后根据地址筛选最近的销售商进行产品配送和安装等一系列服务。

3.企业管理难度加大

海尔发展多元化战略，涉及多个市场业务，必然要加大人力资源的投入用于市场管理，但是市场之间存在差异性，不同市场有不同的管理方式，如果海尔集团不能科学管理市场，那么会使市场管理紊乱，降低管理效率[]。早在2008年，海尔集团对于企业现有市场管理结构进行升级，原因是认为现有的管理结构已不适宜企业的管理，在长达2个月的调整过程中困难重重，因为企业自身比较庞大，涉及的市场业务较多，调整难以达到预期效果，使得这场升级重组的战役迟迟难以完成。

4.受到品牌陷阱的限制难以逃脱

从众多采用多元化战略公司的经营过程来看，多元化经营一般产品种类多、跨度大，市场多样，市场之间的关联性较差；从消费者方面来看，不同市场或者产品因为消费能力、消费观念不尽相同，市场的品牌优势和发展潜力也不对等。海尔集团在实施多元化战略的过程中也同样陷入品牌陷阱[]。在进驻文化、房地产等市场之后，在2018年8月，海尔集团旗下子公司以18.29亿控股星普医科，正式进军医疗器械市场，并以此延伸到医药行业，然而海尔在进入医药领域后却频频碰壁，主要的原因在于消费者认为海尔集团只是一个家电行业的大品牌，对于海尔的医药没有一个客观的判断，对此并不能接受，所以可以看出海尔集团想要凭借品牌优势将市场业务延伸到医药这个非相关多元化市场领域并不是一个正确的决策，甚至可以说是一个错误，所以品牌延伸成功与否取决于消费者的反映。

五、对海尔集团实施多元化战略的建议和举措

（一）抓住宏观环境的风向标

海尔集团发展多元化战略经营可以根据当下宏观环境分析得出的结果提出相关的建议和举措。

首先针对政治环境。一方面中国自从加入WTO以来，经济日益增长，海尔率先将品牌和产品引向欧洲，与欧洲家电企业进行产品竞争，在此基础上海尔可以开辟欧洲企业涉及较少的非洲和南美洲市场，将产品出口到这两个发展中国家较多的大洲，可以拓展市场范围，也进一步提升海尔产品在国际市场上的份额。另一方面海尔在坚持国内家电下乡和节能减排战略政策的基础上，抓住国家对智能家电的政策支持，大力进行智能家电系列研发生产，目前海尔在智能家电方面已经相继研发出BCD系列智能电冰箱、SKFR系列无氟变频空调和HB系列智能扫拖机器人等智能家电产品，可以说海尔在智能家电方面已经走在国内的前沿了，下一步海尔可以将重点放在智能和生态环保相结合的产品研发上。其次针对经济环境，现阶段国外经济疲软，生产能力下降，而国内经济增速虽然略有下降但生产力仍然保持匀速增长，据2018年《中国智能家电行业市场调研与投资预测分析报告》统计数据分析得出中国四大家电产量除了洗衣机外，彩电、冰箱、空调三类电器均同比增长，从数据上我们可以看出家电产品的生产力缓慢提升，另外跟家电行业最相关的房地产趋势平稳，在现阶段的转型升级中稳步发展，巨大的房地产市场潜力也给家电行业带来更多的市场需求，在家电需求与生产同步发展的同时，海尔集团可以根据市场需求和自身产业的发展调节产能进行家电生产。（3）第三针对社会环境，随着社会发展，国民生活水平不断提高，对家电产品也呈现多方面的需求和要求，依照现在消费群众普遍倾向于人工智能和环保型的家电产品，海尔可以根据消费者的需求进行产品研发，生产出符合消费者需求的智能化、节能环保的产品，满足消费者的需求，进一步扩大市场份额，也有利于多元化战略的推进。

（4）最后针对技术环境，在家电领域，海尔的技术可以说是世界领先，一方面海尔集团在国内设立了海尔中央研究院，这是海尔集团产品研发的核心之地，通过整合利用自身资源优势，不断提高自主创新技术，为海尔集团产品研发提供技术基础，打造全球知名品牌；另一方面海尔集团在全球范围内拥有48个科研开发基地，在海外建立科研基地能够了解国外家电产品的最新设计，也能够借鉴国外先进技术和经验进行自主研发生产，为产品研发提供动力。

（二）打通销售渠道

在销售渠道上，首先针对线下销售，海尔可以模仿京东的仓储物流体系，建立一个销售网络。首先在国内外重点城市建立营销中心和仓储体系，负责一级市场零售商的供货管理，并且设立品牌专卖店，为消费者提供最直接的线下销售服务。在小中型城市建立“一县一点”，从专卖店到营业网点，通过取消中间环节方式，降低成本支出，更有利于对零售终端销售进行管理。其次是线上销售，目前海尔线上销售主要在淘宝、京东等平台，那么海尔可以自建网络销售平台，与线下实体店相结合，消费者通过线上下单，线下实体店根据下单的城市和地址就近进行产品的运输、安装以及售后服务，线上平台承担中间者的角色，这种方式可以节省部分销售成本，现阶段海尔要整合资源，利用互联网，加大销售渠道的打造，丰富海尔的销售渠道。

（三）调整企业内部结构

企业管理难度增大很大程度上因为企业的内部结构不适宜企业变革过程的要求[]，往往会造成管理上的冲突。对于管理方式冲突，不同行业市场有不同的管理方式，原先的海尔集团管理方式只局限于单一的冰箱市场，随着海尔集团实施多元化发展战略，企业涉及其他家电和房地产等市场和业务，所以海尔要调整内部管理结构，可以运用战略管理方面的知识，通过对现有市场业务的分析，改变管理方式，可以采用事业部制的战略管理模式，将每个市场当成一个部门，由专人管理一个部门，部门之间没有隶属关系，每个部门只受总公司的管辖，这样做能让每个部门独立管理，采用合适的方式管理每个市场，同时对管理人员进行相对应的培训，让管理人员拥有相关市场的管理方式和技能。

（四）探索发展新能源和智能产业

海尔在多元化发展过程中也存在一些决策上的错误，2018年海尔控股星普医科就是一个失误，海尔自身想要凭着品牌优势进入医药这个非相关市场，但结局是海尔在医药市场屡屡碰壁，所以对于医药市场的品牌陷阱限制，强行进入医药市场只会适得其反，海尔应该主动退出医药市场，及时止损。现阶段，中国立足于“中国制造2025”战略，国内家电正在朝着新能源产业和智能化发展，这两者的市场前景广阔，海尔集团可以借助自身较强的研发能力，将重点转向新能源产业和智能家电方面，如新能源汽车、智能冰箱、洗衣机等，还可以研究智能机器人、无人机等，通过新能源开发和智能设备的研发，进一步提高海尔集团的研发能力，也能够成为海尔集团营收的又一个增长极，走向产业升级的道路，避免海尔在品牌陷阱越陷越深。

六、结论

通过本文的研究，对海尔的多元化发展过程有了一定的了解，通过SWOT、PEST等方法对海尔集团多元化过程中的动因、企业优势等内容进行分析，根据分析的结果发现多元化过程中存在的问题，并依此提出相关建议和举措。根据分析的结果，在这个经济全球化背景下，企业发展多元化一个必然的趋势，海尔集团原来的单一模式不适合战略发展的需要，发展多元化过程是一个必然的过程，实现多元化发展不仅能够有效分散海尔的经营风险，还能进一步提高海尔的竞争力，海尔可以在保持冰箱市场主体地位的前提下着重探索智能家居、智能设备等新能源和智能化家电产品，还可以依托互联网打造“智慧生活”空间，不仅符合时代发展的需要，也为海尔实现第六个阶段—生态品牌阶段注入新的活力。

一方面本文的创新之处在于结合实际，运用相关方法对海尔集团发展多元化过程进行全面分析，并发现在此过程中存在的问题，根据问题提出对应的建议和举措。另一方面本文的不足之处在于缺少资料和数据，对相关材料的理解不是很深刻，仅从理论上对海尔多元化过程进行研究，没有进一步进行探究和论证；还有就是本人自身水平有限，对于论文所用的资料的了解只停留在表层，未能深究。

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致谢

“素年锦时指尖落，蓦然回首韶年过”，四年的时光已然过去，我们即将开始新的征程，面向社会，走向工作岗位，在这四年中我要感谢家人的支持、同学们的陪伴以及老师们的悉心指教，是他们让我拥有了一个完美的大学历程。

在大学四年中，首先要感谢周莉等三位辅导员的关切，不仅在生活上给予我关怀，而且在学业上也对我进行精心的指导；其次对于大学四年的所有任课老师表示致谢，特别是张丽娜、钟琦、代春花等老师在大学四年的学习中给我的帮助和支持。他们所讲授的《战略管理》、《管理学》、《企业经营管理》等课程给我方法上的启迪，从他们所讲授的课程中我学到了很多方法；最后要特别感谢甄学宁老师，古之学者必有师，师者，所以传道受业解惑也，从论文的选题到最终的定稿，始终给我提供专业的指导和意见，甄老师严谨的治学态度、渊博的专业知识、敏锐的学术眼光和精益求精的精神给我留下了深刻的印象，在此再一次向甄学宁老师表示致谢。