基于价值链的成本管理研究—以科顺公司为例

摘要

随着我国建筑防水材料行业供需冲突不断加深，竞争越发激烈，供需不平衡的状态导致企业之间只可以通过互相角逐和抑制竞争性投标来维持企业的存活。这几年企业的经济效益逐渐减少。目前，国内建筑防水材料业在其质量技术、质量管理及安全文化等方面的竞争能力和管理水平逐渐提高。科顺公司是一家具有代表性的建筑防水材料公司，本文以其作为案例研究企业进行基于价值链的成本管理研究，对其它建筑防水材料企业具有一定的借鉴意义。通过运用价值链的成本管理有效地使企业成本降低，实现内外部价值链上各个环节的价值扩展到最大化，顺利地协助企业非常好的适应环境的变化，使得企业实现可持续发展战略。

关键词：科顺公司 成本控制 价值链

一、引言

随着科技的发展，新型防水产品的开发和工程应用技术日新月异，市场不断的扩大，企业数量也在持续增多。因此，国内建筑防水材料行业竞争也越发激烈，建筑防水行业集中度正在加快。只有综合实力排名靠前的防水企业才能获得更多订单。在外界竞争如此激烈的环境中，公司应该不断改善其内部管理体制和方法，实现可持续发展和科学系统地贯彻实施成本控制战略，加强市场推广力度，扩大市场份额。通过探究公司成本管理情况，多角度具体分析科顺公司价值链中存在成本管理中的问题，以寻求适合该公司的特点和行业特性的成本控制优化措施，为其公司提供解决成本控制问题和提升成本管理能力的改进方案。

国外专家学者Hertati L和Sumantri R则提出将价值与全面质量管理结合起来，并将此作为战略成本管理的基本核心，要求了解对手的资料，降低成本，要维护好与客户的关系，打造未来市场竞争力。对企业影响重大的因素有上下游企业的关系和业务改进等等。市场不断提高建筑等级标准，下游客户对建筑防水意识的快速提升。对于上下游企业，徐咏梅认为，采购和销售商品这两个环节都是企业的重要组成部分，优良的企业间合作关系，有助于企业提升价值。王珏提出利用现在所处的大数据时代，鉴于目前成本管理模式存在的不足，对这种模式进行创新，进而提升企业的盈利能力。一定要加强企业自身的成本竞争力和成本管理，不然很容易在竞争力激烈的市场中位于劣势。根据项目的特点来决定能够适用于当前的成本管理方法，还要完善成本管理方法，使其运作和有效。

通过查阅资料、梳理国内外价值链理论及相关文献等方式，以科顺公司为例，从价值链的视角对其的成本管理进行架构的构建。有利于提升公司的成本管理水平，提升公司在市场中的竞争优势。同时也可为同行企业提供适当的成本控制方案参考。

本文结合理论和实践，详细的分析价值链理论和成本管理理论的相关知识，探讨价值链在企业中如何运用。分析的三个步骤，提出问题、分析存在的问题、解决方案。第一，具体分析公司各个方面产生的问题。第二，对问题进行解析，分析企业内部、外部的影响因素。最后，对提出的问题给出相应的解决方案。

二、科顺公司成本核算的管理现状

科顺公司在防水材料行业排名前列，其注册资本为人民币610,66.66万元。本公司的经营范围是研发，生产，销售：防水材料，电子材料，包装材料和工程建筑服务。公司产品品种多样化，为客户提供更多的选择。坚持客户利益至上，有明确的消费者定位，寻求并努力为客户提供批发价，为消费者提供价廉物美的产品和优质服务。伴随市场份额不断扩大，公司逐渐成为广东省的建筑防水材料市场的领跑者，不断发展为扎根本土市场。

（一）科顺公司的组织结构

科顺公司作为一家新三板上市的公司，这么多年的发展过程中，公司的组织结构，管理模式比较好。在股东大会的管理下设立董事、监事会及总经理，带领公司发展，统一发展战略、产品管理、项目管理等经营发展，与此同时下设行政、财务、工程、业务四个管理部门，分别负责企业的内部管理，材料采购、产品布局、人员安排、财务核算等日常经营管理事项。这种组织结构简单，责任和职权分工明确，具体情况如图 1所示。

　　图 1公司的组织结构图

　　由图 1科顺公司组织结构图可知，对各部门规划出不同的专业职能，对每个岗位和职责有明确的认知，部门之间要制定详细的管理规章制度，员工在新人培训的时候要对公司各项业务流程有基础的了解。公司的组织结构和制定规章制度是价值链成本管理中的一部分，员工要熟悉公司这些部分。

（二）公司的经营情况

分析科顺公司近些年的财务报表，并整理了其近三年的基本财务状况。2018年，公司规模扩大，收入高速增长，但是利润有所下滑。主要是因为公司开拓市场，客户订单增加导致产品的销量增加。具体情况如表 1所示。

表 1科顺公司近三年基本财务数据 （单位：万元）

由表1从这三年的数据看到固定资产和存货逐渐递增，18年公司的存货比去年增加8,355.67万元，固定资产比17年增加15,862.1万元，但是比重减小。从上表可以得出流动比率是2.04，速动比率1.8，公司的变现能力强，在行业处于位于前列，即使短期内不能变现，但也能保证正常运行。净资产和总资产大幅增加，导致货币资金在资产结构中的比重增加，而应收账款、存货、 固定资产的比重减小。

表 2公司近三年利润情况 （单位：万元）

由表 2可以看出，在过去的三年里，公司的营业收入保持在30%-50%左右的增长率，这主要是公司充分发挥了品牌优势和性价比高的优势。通过近两年技术改造和新产品研发，进一步扩大了公司各类产品的销售；而管理费用和销售费用占当期费用比例较大。公司的净利润18,526.72 万元，同比下降14.80%，主要是由于沥青的购买价格大幅上升和公司其他所需原材料以及，公司的生产成本持续增长，导致公司毛利率下降。与此同时，行业的竞争力较大，使利润空间减少。

（三）成本核算的情况

公司的成本核算主要是采购原材料，生产产品过程中产生的费用，其次就是销售产品给客户之间发生的运输费用，材料损失。财务人员是通过生产成本、销售费用、管理费用、财务费用来核计整个公司的成本，并且还要对其进行分析。利润的高低影响企业的运行，要加以注意。生产环节中生产成本的核算和控制是公司成本管理的第一个重点。成本费用结构的好坏会对成本费用有影响。近三年的财务报表整理得出主要成本费用的情况如下表 3所示：

表 3科顺公司2016-2018年成本费用结构变化情况 （单位：万元）

由表 3可得，科顺公司是高新技术企业，之所以说生产成本是管理的重点，原因在于生产成本不断增加，2018年生产成本占总合计高达79.59%。这几年，材料受到国际市场环境，市场政策改变的影响，生产成本占总成本的比重逐年上升。销售费用金额逐渐递增，管理费用的变化幅度较大，财务费用只占0.10%左右。

管理费用的变化幅度较大，影响费用的因素有人工成本，办公费，福利费等相关费用。公司2016年-2018年主要成本项目占管理费用的比重如表 4所示。

表 42016年-2018年主要成本项目占管理费用的比重 （单位：万元）

从表 4可以看出，管理人员的人工成本增长速度很快，企业竞争剧烈，通过薪资来吸引人才。导致公司营业利润下降的原因之一，是公司在管理费用的成本上出现问题，在生产规模缓慢扩张的情况下，管理费用呈现逐年波动增加趋势，占比降低一点但金额合计却增加。管理层需要通过分析生产的进度来控制管理费用。

（四）内部价值链的管理情况

科顺公司是一家集中化公司，与其他大多数制造企业相同，公司的流程分为产品研发、合同签订、原材料采购、产品制造、市场销售。如下图 2所示：

　　图 2公司的运营流程图

　　科顺公司是原材料供应商、经销商和消费者之间的中间环节。一方面，它负责分销商和消费者收集信息和选择商品的功能;另一方面，公司对供应商的选择也很重要。公司主要按需采购原材料，即签订产品销售合同，制定合理的安全库存后，按订单采购原材料。这种模式的好处是资金的合理配置和资源的不浪费。

公司的生产模式是“以销定产”，具体指的是仓管员在接订单计划后，分析运输距离、订单大小等因素，还要对不明因素做出相应的调整计划，再向各生产基地分发订单。这个环节是至关重要的环节，为企业实现盈利。它的目标是最大限度地提高客户的满意度。目前科顺公司的销售主要有需求量大的客户、港澳台及海外客户、与房地产企业战略合作、针对多种销售渠道的直营店。公司在全国成立13个销售分公司，积极推进建筑防水材料行业的发展，充分发挥经销商本土化，专业化的分销优势，加快产品的市场覆盖率。

（五）外部价值链成本管理情况

纵向价值链主要包括上游的供应商和下游的销售商。公司在产业中的纵向价值链由供应商—科顺公司—客户构成的。通过纵向价值链分析，可以清楚的知道公司处在一个什么环境中，从而帮助改进公司采购、销售等部门的经营策略。

　　图 3公司的纵向价值链模型

　　公司的供应商分别材料供应商、设备供应商和劳务提供方。材料的采购对公司的成本利润影响较大，采购管理尤为重要。有些原材料受到国际市场上各种政策，各种环境因素的影响，原材料价格不断的上涨，公司的采购成本也相应的升高。对于上游供应商主要尽量选择几家价格比较稳定的供应商，与其建立长期的友好合作关系。

公司的下游客户主要有大型建筑企业包括中国中铁、中国建筑等以及民营房地产开发企业，如碧桂园、华夏幸福等。公司的客户群体来说规模较大，客户议价能力较强，给公司下游价值链的管理带来一定的难度。

横向价值链分析是公司解析同行业不同竞争对手与自身内部管理、管理制度上等各个方面存在哪些差异及产生差异的原因。可以深入了解自身的不足，优化自身的竞争策略调整措施，提升市场竞争能力。公司面临的主要竞争对手包括雨虹、宏源、德高等为首的防水材料品牌。虽然名列防水材料行业前面，但是知名度却不高。在竞争力和管理水平上与前面几家企业存在一定的差距。总的来说，公司可以通过优化内部管理提升在市场上的竞争力。

三、科顺公司成本管理存在的问题

公司的成本管理局限于企业内部，通过控制产品成本，以降低成本为目的，却忽视了上游供应商和下游顾客群体对企业的影响。传统的管理模式无法满足现在社会的发展，公司员工成本观念比较薄弱，公司缺乏战略观念，这些都阻碍着公司稳定发展。

（一）成本控制主体不够明确，员工的成本观念较薄弱

公司并没有设立专门的成本管理部门，仅仅通过核算部和财务部两个部门合作达到设立的成本管理目标。但是没有将成本核算贯彻到每一个过程中，在项目建设中，核算部门只做材料核算、项目成本预测、跟踪工程项目的进展，做好过程预算等工作；财务部门则是根据公司各个部门提供的数据，发票，销售清单等资料来记账做账，分别把这些资料整理好。这让人看起来整个公司，每个部门的员工职责分工比较明确，实际上，没有明确的公司章法、工作制度，控制成本主体的责任没有确定。

财务部门虽然能深入了解成本管理，但是不在一线工作，并不了解实际情况是怎样的，导致成本发生脱节。实际上财务人员只能根据外部上传数据和送到的资料进行相关核计，没有直接参与到控制成本的过程。在前期，财务人员只是做风险预测、成本预测，一旦成本超过预期，财务部不应承担所有的责任。公司的成本管理具有全面性，不单止是财务方面的工作问题，还有工程项目的整个过程。其中包括人员的管理、项目的进度、安全措施等各方面的问题，成本控制不能仅依靠财务部门来解决，每个部门都有责任为其出力。

每个员工都认为成本管理对于那么大的公司来说非常重要，却认为这是财务部的事，事不关己，不再去理会。如今造成一个难堪的局面，一线生产人员不懂如何管理成本、管理层及其他的员工不懂生产线如何操作与公司的技术在哪个水平线，战略性成本管理意识不强。大家认为做好自己本分的工作就好，以至于新的成本管理的技术难以在公司实行，社会上推广力度较弱，管理人员很难从各个方面发现成本得不到控制的真正原因。

（二）采购环节管理缺失，议价能力相对较弱

公司分成四个部分：材料成本、工资薪金、燃料动力和制造费用来核计生产成本。材料主要是从外购进的主要包括沥青、SBS 改性剂、异氰酸酯等。除了要支付生产人员工资以外，还要为他们支付保险费，节假日的福利。燃料动力则是生产过程中产生的水电费、生产设备运行中所需的燃料等费用。制造费用主要包含折旧成本、运输成本、能源成本和其他成本。

表 5公司2016-2018年生产成本结构变化情况 （单位：万元）

近年来公司业绩不断提升，成本同样随之升高。可以从上表 5得出，采购成本一直占据非常大的比重，平均维持在85%左右，直接材料价格的高低直接决定了公司的预期收益。由于公司的产品众多，需要的购买的原材料种类繁多。随着业务量的增加，使得采购量大幅增加，市场竞争大，原材料的价格也上升。但是当市场不稳定，库存不足，需要用到的材料价格不菲或者供应商没有货，这样子我们就无法生产相应的订单量。

企业成本管理离不开外部环节的成本控制，应该从综合的角度出发。公司的原材料采购管理相对宽松。公司采用有订单才进行购买原材料，也有安全的库存，但对采购的原材料的数量和质量缺乏审核和监管。另一个原因是采购人员的专业知识掌握程度不够高，在采购回来的材料质量不过关，给公司带来不可预估的损失，采购成本增加的同时还导致生产因没有足够的材料而延误整个进度。本公司的原材料均属石油化工产品，易受国际原油市场以及国内供给改革的影响。公司对大量采购的产品议价能力相对较弱，很难以预估的成本价买到相应的材料，如沥青。在市面上普遍存在的原材料有一定的议价能力，公司净利润对比上一年下滑，生产过程中所需要的SBS改性剂、沥青等稀缺的材料价格受到外界影响大幅度上涨，生产成本不断增加，导致毛利率下降的主要原因之一。

（三）成本管理缺乏与上下游企业之间的信息沟通

公司的供应商在数量上比较固定，但更换供应商的频率有点快，不能与供应商保持长期的合作关系，缺少与供应商和客户之间的信息交流和共享。在交易前期，应做好分析，提前定好价格。对于议价能力有限的材料，供应商可能会提高价格。而普通的原材料，在选择供应商上有很多选择，采购的原材料多且分散，无法集中向供应商争取较大的折扣或返利，这样导致公司的成本难以降低。

公司并没有维系好下游客户的关系，常常出现成本过高的现象。公司近三年销售费用中人工成本、装卸运输费、广告宣传费及其他费用的金额及其占各年销售费用的具体情况如表 6所示。

表 6公司2016-2018年销售费用结构变化情况 （单位：万元）

由表 6可以看出，不仅是管理人员的工资在增加，销售人员的工资也呈现递增的趋势。公司的销售费用中的装卸运输费用占到总费用的37.5%。虽比2017年的增加0.86%但是金额上增加了6,149.77万元，且比人工成本占的比例还要高，装卸费比重呈逐年上升的趋势，没有有效地控制装卸运输费用。做好销售的同时要控制好运输费用，不然会增加成本。

公司的大型客户往往是大型防水工程施工、XX城市建设部门等等。虽然设置了专门的管理人员与客户进行沟通和了解客户的需求，但是仅仅以低价竞争来争取到顾客，并没有积极开拓市场和没有站在客户的角度看问题，为其争取更大的利润。公司也没有建立一个完善的平台给客户反馈，没有把客户放在首要位置，服务结束时没有及时给顾客分发调查问卷或者事后打电话给客户进行访谈。对于销售出去的商品不过问，对产品品牌汇总分析不透彻，缺乏维护客户长期合作发展的意识。由下表 7数据整理可知公司前五大客户应收账款。

表 7公司前五大客户账面余额情况 （单位：万元）

由表 7可得，2017年底，排前五名的客户应收账款合计32,753.77万，占应收账款总额的32.91%。2018年底，其应收账款总计是40,309.65万元，占总额25.91%。有所降低，但金额却增加了7,555.88万元。由此可以看出影响企业资金周转的原因之一是客户账款未清，应收账款周转较长，约133天左右。因此，公司并没有意识到与客户建立友好关系的重要性。

（四）人员管理水平较低，人工成本不断增加

公司的人工成本主要是指每个部门人员，生产过程中人工的消耗，其中包括职工薪酬、日常的员工福利、员工培训费等相关费用。公司2016年-2018年人工成本的具体情况如下。

表 8公司2016年-2018年人工成本变化情况 （单位：万元）

从表 8可得，人工成本所占的比重呈现下降的趋势，但是2018年对比2017年增加了10，159.77万元，人工成本占据的比例较大。一方面是外部因素变化使得成本增加，另一方面公司在人员管理方面存在问题，员工工作的积极性不高，效率低，员工之间的合作度低等问题。具体表现在：第一，公司对员工的培训内容局限，员工不能自主选择想要学习的内容，仅进行本岗位的技术培训，不能清楚的知道员工的短板在哪里，他们有哪些培训需求；在管理层培训方面仅限于管理方面的理论知识，并没有其他方面的技术培训。这样子，很容易出现断层，不利于管理层与员工之间的交流，也不利于部门之间的合作，从而增加不必要的麻烦。第二，奖励制度不完善。岗位工资制度存在不合理，缺乏科学性。目前，公司是依据员工的学历，不同性质的岗位来确定人员工资。职工工资的总额是根据经验和绩效来加工资，对管理层和技术人才启用股权机制。但不足以激发员工对工作的热情，也不利于员工提升自我的积极性。奖励方式过于单一，以传统的物质奖励为主，缺少对员工精神层面上的鼓励，很少提供给优秀员工外出学习的机会。这是导致员工对工作的热情度不高的原因，尤其是在一线的员工工作环境相对来说较一般，工作强度大，又加上缺少晋升的机会，生产人员流失率高。这种种原由使得人员的替换成本提高。

（五）缺少具有创新意识的人才

人力资源，是公司最重要的资源，是各行各业稀缺的资源。一个企业人才资源有多少，决定了整个公司未来的前景发展。现在公司需要专业的生产技术人才，对产品进行工艺改造来提高效率，降低损耗。

截止2018年12月31日，公司共有2748名员工，公司员工的业务职能和教育程度如下表所示：

表 9员工业务职能情况

业务职能	人数	比例（%）	图例
生产人员	857	31.19
销售人员	1041	37.88
技术人员	456	16.59
财务人员	126	4.59
行政人员	268	9.75
合计	2748	100

由表 9可知，公司的生产人员有857人，销售人员有1041人，占比69.07%。但是那么多销售人员中，有多少个是销售人才，好的产品不如好的销售。公司的技术人员占比偏低，产品研发需要研发人才对产品的性能进行升级，才能满足顾客的需求，不会让市场份额流失。

表 10员工学历情况

学历	人数	比例（%）	图例
硕士及以上	29	1.06
本科	776	28.24
大专	1016	36.97
大专以下	927	33.73
合计	2748	100

由表 10可得，因为公司生产已实现半自动化，操作上相对来说变简单，对生产人员的学历要求并不高。从公司的整体员工的学历来看，该企业最受重视的是企业的生产和销售，并没有从战略的角度对企业的发展有一个长远的目标。硕士及以上的仅占1.06%，本科学历的占比28.24%，公司引进的人才不够多。公司应重视对技术的更新以及产品的研发。作为一个高新企业，引进了大量人才，技术创新是企业可持续发展的动力，是在市场上赢得机会的根本保障。

四、科顺公司运用价值链进行成本管理的有效途径

价值链下的成本管理是企业生产经营过程中，一系列的成本公职，规划，会计和评估科学管理的总称。一个企业如果想要得到“1+1>2”的效果，那么成本管理仅仅停留在公司的基础层面是不行的，要认识到自身的不足和缺陷，要注重客户群体带来的影响，落实到每个环节，每个人都要行动起来，为公司出自己的一份力。从长远的利益看问题，不要被眼前的利益吸住眼光，对公司进行成本管理，运用价值链下的成本角度来分析管理成本，寻找企业自身与建筑防水行业竞争的核心优势。

（一）引进科学的管理理念并培养员工的成本管理意识

目前，公司存在成本管理观念落后的现状，建筑工程项目想要长远发展，除了要完善技术，也要提高全体员工的管理观念，还要能够有效地控制项目建设的成本。

在成本管理方面，我们应完善相关的法律体系，明确外部企业与公司相关的主体关系，保障双方之间所有活动都有法可依，确定企业内部不同环节的分工。例如企业采购的某个环节出现问题，公司可以在第一时间制定解决的方案，明确指出是哪一方负责哪一部分责任，从而可以减少不必要的麻烦和降低经济上的损失。其次，通过先进的科技技术来提高经济收益降低成本，研发新产品，运用现代化并且符合公司发展的手段方法提高项目管理水平。最后，公司要重视项目的核算问题，除了会计人员要加强对数据的核算，管理层人员也要对项目跟进，若发现问题应及时上报，不能等问题严重才上报，而且要快速提出解决的方案和措施。这样可以提升公司财务管理控制能力，促进企业稳定且快速的发展。

首先公司的领导和中高层管理人员需要自我转变思想，更新观念，从根本上了解到战略性成本管理的重要性，熟悉和运用先进的管理知识，定期组织公司的高层管理人员进行交流，定时做好工作目标，从而统一员工的思想并做好沟通工作。这样对下面的工作人员起到了带头作用。让员工有归属感，责任感和管理意识。管理层在积极学习相关的知识的同时，也可以与同行业的公司进行深入的探讨和学习。在学习的过程中，根据一些优秀企业的标准和方法进行分析，寻找出企业内部存在的问题和原因，提升企业的生产效率和融入创新的管理模式。在日常工作中，可以积极的开展培训活动和开展相关的宣讲会，慢慢的强化管理者对基于价值链的成本管理的认知和重视。企业内部的各项资源利用到位，把成本管理落实到位。其次，通过学习国内外的先进现代化管理方式来提高公司的成本管理水平。

（二）材料采购成本管理的优化

材料成本想要得到控制，首先从采购环节开始，在此过程中需确保材料在价格合理的范围内，数量要准确，降低运输中材料的损耗，从而有效地解决采购环节中产生的成本问题。采购部门在做采购计划时，不能只考虑材料进货时的价格，还要结合生产线和价值链上各个环节产生的费用。因此，提出以下改进措施：①在签订合同，确定工程项目后，相关人员应及时制定材料采购计划和确定材料所需要的量。②仓管员要根据仓库现有的库存量和安全量，计算出需要再次采购多少原材料。③采购部门应采取内部比价制度，根据3家以上的供应商报价、选择最具性价比的供应商进行采购，保证产品的质量和企业的背景。还应向管理部门报告和审查一些零星采购，以便有效地控制材料的采购价格。④销售部门应该要与外部的运输装卸公司加强交流和合作，控制价格，减少一部分装卸运输费。

在研究中我们发现在采购的过程中出现原材料质量不高，导致经济上的损失。企业应定期给采购人员开培训会，让员工了解企业所需的原材料的国家标准甚至国外相关标准。采购的原材料不仅要价格适宜还要质量过关。除此之外，采购部门的管理人员也要做好监管工作，发现质量问题，及时采取相关措施，不要因材料问题，而延误生产线工作。采购部门要加强与公司其他部门的沟通，尽量做到采购、订单、销售的数据具有实时性，每个部门可以对数据进行分析，控制采购成本的同时还可以降低存货的储存和提高经济收益。

公司要加强与供应商沟通与合作，签订长期战略合作协议，明确双方的义务和权利。通过与供应商的合作，可以让供应商参与到公司的某些环节，让供应商了解公司对原材料的验收标准，公司的生产特点，或许供应商会提供相对较低的价格。在良好的合作环境下，双方都要密切关注原材料价格的走向和材料是否稀缺。根据国际市场和国内政策的改革等外部因素进行判断，定期采购某些价格浮动较大的原材料，如沥青等大宗商品，避免因原材料价格上涨带来的成本风险。

（三）促进与供应商和客户的合作关系

公司需要积极寻找更多的供应商，那么有利于采购时进行筛选，确保采购顺利进行。管理层要与供应商，客户保持联系，及时掌握所需的相关信息，那么公司在决策时拥有了选择权和主动权。现如今，信息技术如此发达，可以建立一个信息共享平台，邀请合作伙伴加入其中。让外部供应商知道本公司的需求，可以快速的匹配相应的材料，缩短采购周期。保证原材料能够及时供应的前提下，议价能力也稍有提高。

针对公司的客户占款金额较大，若不能正常偿还，会影响公司的正常经营，可以从以下的途径进行改善。公司在接受客户订单时，可以对客户进行评估，选择信誉良好，付款及时的客户，避免增加公司的负担，加快运行的效率。其次可以运用层次分析法来挑选优质的客户，整理资料将其作为企业服务的重点对象，对于这些重点客户要尽量做到完美，先满足他们的需求。对于一些还款不及时、欠款次数多的客户，公司要及时与其沟通协商，避免出现坏账。

公司应始终站在客户需求的角度，关注当前社会发展，注重自身品牌建设，做好售后服务环节。公司应建立专门的团队，跟踪客户的动态需求，通过平台最大程度的收集客户的问题，及时解决，并存档，下次出现类似的问题可以快速解决，客户问题解决率得到提高。公司应与客户建立长期友好的合作关系，保持各方面的良好沟通与协调，确保公司与上下游企业之间的有效沟通，实现公司的可持续发展。

（四）完善考核管理制度，优化组织架构，降低人工成本

公司可根据部门考核指标情况，并且每月每季度进行统计，结果可以累积到下个月，最后通过考核情况来调整绩效工资，假如部门完成指标甚至超出指标，则应当给该部门分发奖金并相应的调高工资，反之减少奖金。形成一种比赛机制，让员工更加有积极性和有一颗奋斗的心。而且应有的奖励要及时兑现，员工的工作失误导致公司受到损失则要进行惩罚，不然就会导致员工对公司失去信心，对工作产生敷衍的想法。除了物质上的奖励，也需要精神上的奖励。每个部门选出最优秀的员工，则可以得到外出培训和学习的机会，从而真正的提高员工的积极性。

公司要从小事抓起，建立健全的成本管理基础工作，那么公司在经营时围绕成本管理的流程制定相应的规章制度，才会对工作人员有所约束，减少不必要的人工成本和经营成本。职能部门之间不推卸责任，加强合作，相互监督，共同进步，部门的责任感上升，提高整个公司团队的合作能力。在规定的时间内完成项目规划，做好预算，做好自己工作的同时，还可以修改客户在交易的过程中提出的问题，执行力有所增强，及时解决问题，大大降低公司的经营风险。

公司以外的各个分公司、对国家重点开发的新区，应加大市场开拓力度，在每个分公司建立优秀的团队，对当地市场进行调研，实现本土化，收集客户的意见，加大市场的推广力度，提高自身市场的占有率。

（五）注重人才的培养与投入，鼓励员工与公司共成长

员工的质量是公司成本管理能顺利且高效进行的重要因素。当代经济发展的速度和全球化竞争剧烈，高级管理人员应多提升公司人力资源方面的投入，而且技术上的竞争归根结底就是人才的竞争。公司的工作都离不开跨专业的高素质的综合型人才，所以要注重人才的培养与投入。

随着公司近几年的业务规模扩大以及业务量增加，因此公司需要招入大批优秀的人才，共同发展。公司在人员招聘时，适当引进高学历、专业管理的高素质人才，加大力度培养，保证优秀人才留驻在公司，逐步提升整体员工的素质水平。同时有必要加强对现有员工专业技能和管理知识方面的培训，让员工全方位发展，促使员工不断地学习，而不是简单的停留在工作上。公司深入整个人事管理体系，进一步优化人员结构，对贡献较大，杰出人才通过股权激励、通过各种奖励机制，建立一个能够与公司一起成长和奋斗的团队

五、总结

现在的市场经济高速发展，并且随着雄安新区，粤港澳大湾区，“一带一路”的不断推进，与国际接轨的局面逐渐形成，建筑防水行业将会面临全新的挑战，同时社会将会对该行业的企业提出新的要求。在现代的企业管理中，成本优势是企业在同行业竞争中取得成功的关键因素。部门之间可以完美的合作，提高管理水平，与客户保持密切的联系，完善公司的运营模式。如何有效地控制成本，保持企业长期可持续发展，已成为企业最关心的问题。

本文首先介绍了科顺公司管理现状，从价值链的角度分析公司面临的内外部环境问题。在内部价值链分析中，公司应重点在采购环节的管理和物流运输的管理，降低原材料的成本和装卸运输费用。纵向价值链应该加强与上下游企业直接的交流和沟通。横向价值链可以全面分析公司成本管理环境，以及与同行业的公司进行交流，分析自身的优势和劣势。通过数据研究分析得出，公司内部目前存在人力资源管理水平较低、组织结构不完善、项目管理有待加强、考核绩效管理制度不完善等管理问题。最后针对公司的组织架构提出优化方式，优化材料采购的成本管理，树立员工的管理观念，并建议公司建立完善的考核绩效管理制度。通过以上对策帮助科顺公司从多方面解决成本控制问题，从而提升公司的管理水平和市场竞争力。

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基于价值链的成本管理研究—以科顺公司为例

价格 ¥5.50 发布时间 2023年3月17日

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