美的集团与格力电器经营模式与盈利能力比较分析

摘 要

企业在一定时期内运用各种资源获得利润的能力叫做盈利能力。由于中国经济飞速发展，企业面临着日益增加的风险和竞争，分析企业的盈利能力变得尤其重要。受到市场经济的影响，投资者应该通过分析盈利能力，达到利润最大化的目的。分析盈利能力有利于管理者发现企业运行过程和经营模式下存在的不足，也有利于投资者根据它做出更有利于自己的判断。分析公司的盈利能力，就是深层分析公司的利润率，所以公司的利益相关者会更加看重盈利能力。将以美的集团和格力电器为例，结合公司的实际情况对企业进行盈利能力对比与分析，这样就可以发现两种不同的经营模式在经营管理环节出现的问题。

关键词：盈利能力 经营模式 杜邦分析 净资产收益率

一、引言

上个世纪80年代中期，中国经济飞速发展。这时工业产值迅速发展，加上人民水涨船高的收入水平，他们对生活的要求也有了大大的提高。因此，人们对家电的需求也日益增加，家电行业的快速增长期已经到来，国内家电行业开始蓬勃发展。在90年代竞争到了白热化，家电行业开始步入整合阶段。多而分散的小企业在激烈的竞争之下自然会造就一批知名度大的品牌、能领导家电市场的大型优秀企业集团，例如美的集团与格力电器等。

2018年我国的家电行业主营业务收入已经达到人民币14900亿元，同比增长 9.9%；家电的利润已达到人民币1.226万亿元，同比增长2.5%（来源：中国家用电器协会）。一些头号品牌例如美的、格力等的主营业务收入高速增长，利润占比继续扩大。美的集团（以下简称美的）和格力电器（以下简称格力）身为行业中的龙头老大却因为两位董事长的行事风格不同，而有了不一样的经营模式。如今可以说是风险与机遇并存，随着企业面临着日益增加的风险和竞争，获利才是企业经营的主要目的。真正值得企业关注的是分析其盈利能力。盈利能力是衡量一个企业在市场上竞争力的重要指标，分析盈利能力有利于管理者发现企业运行过程和经营模式下存在的不足，也有利于投资者根据它做出更有利于自己的投资决策。对公司盈利能力的分析，就是对公司利润率的深层分析，所以公司的管理者和投资者们就越发地看重盈利能力。

本文对美的与格力2015年-2018年的财务数据为基础对两公司的盈利能力进行对比分析，对不同经营模式指出其在经营管理环节出现的各类问题并提出相应的对策。

财务数据来源是东方财富网和网易财经。

二、企业经营模式与盈利能力相关理论综述

（一）经营模式

1、多元化战略

多元化战略就是指在企业原有的市场上去创新与开拓更多的新市场，从而分散单一化的经营模式给公司带来的风险。在企业无法再增加利润的情况下，通过改变现状以谋求更好的发展道路。

2、差异化战略

要说企业差异化战略，就是自己生产的产品与竞争对手的有着显著差别，推出别具一格的产品所采取的一种策略。核心就是突出企业产品的与众不同。

3、集中化战略

集中化战略亦称为专一化战略。该战略就是公司把特定的目标市场作为开发重点，提供一些特殊的产品或服务给特定购买者或地区，在竞争中优于对手的一种战略。正所谓人无我有、人有我精、人精我专。

（二）盈利能力

分析公司盈利能力就需要用到杜邦分析体系，净资产收益率就是杜邦分析体系的中心。需要结合企业的资本结构、经营状况等条件，可以分解为权益乘数、总资产周转率和销售净利率三个关键性要素。用杜邦分析体系分析企业的盈利能力，需要根据各项财务指标进行逐层剖析和比照，而且企业经济活动的变动也可以反映指标之间的内在勾稽关系，由此评价企业的财务状况和经营成果。对企业管理者来说，通过分析盈利能力就可以找到管理环节中存在的问题，投资者由此亦可决定是否值得投资。综上所述，企业盈利能力的各项指标及其变动趋势会得到企业利益相关者的密切关注。

三、美的集团和格力电器现状与分析

（一）美的集团与格力电器的介绍

1、美的集团的公司背景

在1968年的中国广东，美的集团成立了。2013年时通过吸收合并美的电器在深交所上市，并拥有华凌、荣事达、小天鹅和美的电器等多个品牌，2019年时在世界500强企业中排第312位。2018年时净利润217亿元，营业收入2618亿元，与此同时稳定地分红，实现累派现高达357亿元。其主要产品分为大家电和小家电两类，大家电以冰箱、洗衣机和家用空调等生活必须品为主，小家电以洗碗机、风扇和微波炉等为主。虽然美的集团在大家电市场的所占有份额名列第二，但是在洗碗机、电热水器等小家电市场中占有绝大部分的市场份额，美的集团处于领导者地位。

2、格力电器的公司背景

格力电器在广东省珠海市成立的时间为1991年，如今已拥有TOSOT、晶弘、格力三大品牌，是一家集生产、研发、销售以及售后服务为一体的全方位公司。1994年时，董明珠总裁凭着时时创新的营销模式，格力空调的产销量跃居全国榜首也只是花了一年时间。从2005年至今，格力电器的家用空调销量成绩非同凡响，已经连续15年处于领导者位置，且在中国家电业纳税榜排名第一。一年后该公司获得“世界品牌”荣誉称号。2018年，公司在各种利好的情况下，净利润2.62百亿元，营业总收入高达2千亿元。现约有9万名员工，已经在国内外建有多个生产基地及研究院。

（二）经营模式现状分析

1、美的集团经营模式分析——多元化模式

在经营管理模式上，美的集团选择了多元化，这样能够减轻企业单一产品带来的风险。通过表1可以看出，美的集团空调与消费电器共同发展。消费电器占总营业收入的39.7%，暖通空调占总营业收入的42.1%，还有其他业务。美的集团的产品趋向于多元化，其采取高度多元化和差异化等战略，除了电视以外的其余家电产品已经全面覆盖。美的集团能够满足顾客的需求，为他们提供优越的家庭生活服务。本土品牌优势、线上线下销售渠道、品牌认可度高、资金雄厚和优秀管理等理念使得美的在2018年度最具价值中国品牌的一百强中，排名第二十六位，领先国内其他科技家电品牌。

通过美的与格力的非主营比重折线图（图1）分析可知，在2014—2018年期间，美的集团非主营比重逐年上涨，处于一个较高水平。可以证明美的经营业绩对其他业务的依赖性比较高，多元化程度较大。

虽然美的的空调业务略逊格力一筹，但其在空调市场的缺点完全可以利用小家电范畴的优势弥补。美的在小家电领域大概率会继续处于领导者的位置。

表1 美的主营业务占比（2018年）

2、格力电器经营模式分析—-差异化战略与集中化战略

A、差异化战略

“格力–掌握最新科技”，这句格力著名的标语，直接说明了格力要实施差异化经营战略。大规模生产对家电行业带来的利益是有目共睹的，其可以减低生产成本与售价，也可以加快侵占家电市场份额的步伐，仅仅是低廉的价格已经不能吸引消费者，因为消费者比起价格，更注重于商品功能的多样化。为了更好地服务顾客，格力执行了差异化战略。促进企业实现从追求大规模的生产到更注重于产品的质量和功能创新的战略转变，从一定程度上满足消费者的要求。注重技术创新、追求产品品质与质量的领先，通过不停地改进和研发核心技术去推出更先进的产品、在差异化的前提下生产出不同型号的空调，借此吸引不同需求的消费者的关注。

B、集中化战略

1995年时，格力空调成为全国销量第一。这时公司曾有向多元化发展的念头，但通过深思熟虑后觉得空调的发展潜力还是很大，决定把空调当做主要战力去看待。并增加了空调的研发费用、加大技术创新的力度，还要坚持去实行空调集中化战略，将空调做大做强。为了让空调行业的优势更加明显，格力坚持生产、创新、构思三位一体，用技术创新抢占行业最高点。目前格力在世界上拥有最大规模的空调研发中心，也是我国家电业中唯一在科研上谋求极致的企业。

（三）基于杜邦分析体系分析企业盈利能力

1、净资产收益率的驱动因素分解

净资产收益率是杜邦分析的核心指标，其衡量了企业利益相关者可获取多少投资报酬。净资产收益率可以拆分成为销售净利率、总资产周转率和权益乘数的乘积。

表2 格力与美的2014-2018年净资产收益率相关指标

从表3可知，近五年来美的的盈利能力弱于格力，可以从其净资产收益率低于格力体现出来。进一步说，美的的销售净利率和权益乘数都比格力低，意味着美的的营运能力和偿债能力都比格力差；然而美的的总资产周转率大于格力，说明财务风险比格力要小。

2、销售净利率的驱动因素变动分析

销售净利率反映了在该企业销售收入中取得纯利润的水平。即是一年内净利率与销售收入净额的比值。

表3 格力与美的2014-2018年销售净利率相关指标（单位：亿元）

由表4可以看出，格力和美的同样保持着猛烈发展的趋势，可近五年来格力的销售净利率皆高于美的。最主要原因就是格力的采购成本低，市场份额高，专注于核心技术的研发创新，再加上自有品牌效应，一系列因素导致了格力近五年的销售净利率高。以下两原因导致美的营业成本明显高于格力。在原材料成本方面，美的近五年的原材料成本差不多是格力的1.5倍，相比于美的，格力更重视成本管理。在折旧方面，近5年来美的的折旧差不多是格力3倍。是因为美的大量购入机器设备、厂房等固定资产，去满足日益增加的产品需求和不断扩展的规模。另外在管理费用和销售费用方面，格力近五年的管理费用大约50亿元，销售费用170亿左右，保持在一定的幅度内。而美的的三费占比持续上升，在管理费用和销售费用上明显高于格力，2017年格力的管理费用还不到美的的一半，这在某方面说明格力电器的管理效率和公司治理能力均优于美的集团。美的集团还需要努力完善三费占比的控制和管理制度，削减一切不合理的费用，去降低企业的成本，进而为企业获取一个更大的盈利空间。2019年家电行业收入低迷，美的空调均价下降229元至2900元/台，但格力空调均价上涨108元至3963元/台。这是由于格力有自身的品牌溢价，“买空调，选格力”已经成为许多人选择空调时心中浮现的第一念头，格力空调是空调行业当之无愧的领头羊。

3、总资产周转率的驱动因素变动分析

总资产周转率是销售收入与总资产的比值，可以用来考察企业资产运营的效率。其大小与总资产周转速度呈正比，周转率的提高也会使总资产的周转速度加快，因此企业的资产效益也就越好。

表4 格力与美的2014-2018年与总资产周转率相关指标（单位：亿元）

近五年来，美的对总资产的经营效率始终比格力好，这主要是因为美的家电功能多元化，广受大众喜爱。导致近五年内销售收入总是高于格力，保持了高销售增长率。在2015年，受到厄尔尼诺现象和国际经济下行等因素影响，基础产能过剩，导致市场供过于求，呈现低迷状态。而格力作为一家以空调为主营业务并且空调占到营业收入的80%以上的企业，销售收入骤降了约400亿元，使得总资产周转率直接从0.97次/年直接下降至0.63次/年。美的多亏了多元化业务结构，销售收入仅仅略有下降。2016年起两家企业都觉察到了销售市场的变更，发现电商才是现今市场销售的主流。于是立即调整了销售模式，联合淘宝等主流商城推出了线上销售模式，扭转了盈利能力下降趋向。考虑到消费者购置方式有所转变、成本费用的上升、市场需求量逐渐放缓等因素，净资产收益率的下跌是属于正常经营的范畴。美的的总资产周转率保持在1次/年以上，说明美的在总体思维运营模式上要比格力超前。

4、权益乘数的驱动因素变动分析

一般来说，企业都会运用权益乘数去衡量企业的财务风险。权益乘数是指总资产相当于股东权益的倍数。权益乘数越大，证明公司向外融资比例越大，所承受的风险也越大。财务杠杆的提高也能促使企业的权益净利率提高。

近五年来格力的权益乘数有所下降，说明企业的负债降低了。从而招致企业的财务杠杆率降低，减少了对财政的危害，反而凸显出美的对财务杠杆效应的良好控制能力。因为美的集团采用了最优资本结构，适当的权益乘数可以让公司得到更高的利润。

（四）综合经营对比分析

格力电器和美的集团作为白色家电行业的领头羊，其核心财务指标都处于行业的领先地位，比如净资产收益率、存货周转率和销售净利率等。但是我们也发现一些存在于这两家企业的问题。

1、美的集团多元化发展路线

美的集团选择的是业务多元化、产品多元化的发展路线。对比格力，美的的运营方式更稳定、抗冲击能力较强。使其能在总体经济下降的情形下，仍保持相对稳定的盈利水平。之所以运营效率较低，是因为总资产收益率的下降。多元化经营使得企业的资产分化，不能把资源投入单一产品（例如格力），产品竞争力会有所降低。美的集团是家电行业的龙头企业，在保证企业的多元化道路稳定的同时，也应该专注于某一商品，使其在市场上具有一定的竞争力。之所以美的空调市场占有额有所下降，是因为格力在空调市场中投入越来越多的资源。美的必须在小家电市场加大投资力度，避免与格力在空调市场正面交锋，在其他家电市场中占有一席之位。

2、格力电器的差异化发展路线

格力在空调市场可以说是龙头老大了，所以格力能够投入最大、最好的资源去做好空调，并且把成本控制在最低点，走成本差异化的路子，使得产品更有有竞争力，提高进入壁垒。但是对于企业总体来说，企业经营业绩受宏观环境和经济情况影响较大，不够稳定。当企业扩大到一定规模之后，企业的盈利与亏损会对公司员工工作的积极性产生较大影响。企业应该去维持一个相对稳定的运营结构，提高自身抗冲击能力，使其能在总体经济下降的情形下，仍保持相对稳定的盈利水平。格力应在保持原有空调市场份额下，使公司投资多元化，去挖掘新的蓝海市场。若坚持走专一化道路，只会让公司的盈利处于瓶颈期。

四、对美的集团与格力电器提出的建议

（一）对美的集团的建议

由分析以上表格中数据可知，美的集团拥有了显著的企业核心竞争优势，其财务结构的健康和规模快速扩张，证明公司把握住整个中国电器市场飞速发展的时机，将企业在竞争中的位置立于不败之地。目前该公司的财务状况还属良好，在安全线内，同时获利能力比较强。而且美的现在处于增长期，往后发展空间会越来越大。

1、提高销售收入

如果美的集团要增加销售收入，要从以下两个方面着手。第一、提升企业内部业务水平。服务态度要提高，售后服务要做好，为消费者创造一个美妙的购物体验；要保证产品质量，对企业员工的细节进行监督管理，把每一个细节做好、务求真实，从而带来良好的口碑。良好的口碑得到消费者对该品牌的认可，这样二次消费的数量会增加。第二、当企业的产品和服务被完善之后，随即就要推广产品，就可以将产品的知名度提升。现今有十分广泛的销售渠道，公司不仅以传统渠道、专卖店以及旗舰店为主，还可以通过新兴网络形式去进行推广，让有意向的顾客更详细地了解产品。为了提高公司的营业额，应该通过网络渠道对线下进行有效的补充，才能实现对市场的全面覆盖。要控制产品生产成本，就要尽量地节能和省下材料，这样才是最有效且可以增加利润的方式。

2、控制产品成本与费用

美的集团近几年资产规模扩张速度日益加快，不断提高关于在产品创新方面的比重。因为在这一方面取得不错的成绩，美的更应该去吸纳有创新思维的人才，加大科技创新的力度。有助于提高其自身核心技术，从而合理地利用资源来提高公司的管理水平。美的集团还需要努力完善三费占比的控制和管理制度，削减一切不合理的费用，去降低企业的成本，进而为企业获取一个更大的盈利空间，以增强产品在市场上的竞争力。

3、不宜盲目降低销售费用

虽然美的的三费与成本在同行业中算比较高的，但我们不能只着眼于费用消耗的多少，而忽略费用所产生的效益。尽管企业可以为了减少销售费用而降低广告费和销售人员的工资，但这种做法对企业的长远发展有百害而无一利，并且会影响员工的积极性。现今是一个营销为上的时代，格力就在营销这一方面做得很好，格力的空调就因此成为招牌。因此，建议企业在持续发展的前提下，不应盲目的降低销售费用。

4、提高资产使用效率

资金管理对企业经营中的各个方面产生影响。先从以下几个方面做起，第一规划好流动现金与现金支出的比例，让资金在企业的日常活动中得到合理支配。这样能预测到资金流通的准确时间，尽量降低资金流动过程中所产生的风险。科学规范管理现有资金，流动资金和固定资金的比例要恰当分配。第二要加强账户管理，建立一个规范的存货制度和科学的存货结构，对公司客户的赊销收款要加强管理。需采用行之有效的措施，加快资金的周转，使美的集团的资金使用效率大大提升。第三要向企业员工灌输节省资源的思想，杜绝企业人员挥霍无度的想法。控制资金流动的重要性是每个员工都必须了解的，这样可以提高了资金周转和使用的效率。

5、充分利用财务杠杆

2018年，美的集团的净利润增加到 255.64亿元，但权益乘数却下降 0.19，说明还没有充分利用财务杠杆带来的作用。要想得到财务杠杆收益最大化，企业应该建立一个健全的企业风险控制机制，并且合理地安排负债的比例。

（二）对格力电器的建议

1、合理控制成本与费用

面对家电企业日渐激烈的竞争，如果要想在如此激烈的竞争中谋求生存与发展。除了要有领先他人的技术、服务保障和资本外，还需要不断地提高成本费用管理水平，去降低该企业的成本，提高获利。于上文中对格力电器近五年三费占比与美的相对比，我们很容易就发现了格力电器的三费占比是处于较高水平。可以通过线上销售的渠道减少企业的三费，提高企业的利润，使投资者的收益增加，并适当提高债权人和投资者的信心，可以减少由于企业扩张而带来的债务压力等。因此，格力电器需要增强其对成本控制的责任意识，应当着眼于控制成本形成的全过程，从而使该企业销售费用与管理费用的比例减少，提高营业利润。我国家电行业的成本费用历来居高，所以合理地控制成本费用是企业的必修课之一。

2、提高对总资产经营效率

这5年来格力的总资产周转率都低于美的，说明格力对于经营管理的能力还有缺陷。企业还没有合理分配所有资产，导致企业总资产周转率下降，影响盈利能力。格力应提高对总资产的经营效率。在产品供应链上应完善的管理制度，加大产品营销力度，借此降低储存成本，提高资金周转的速度。

3、加强财务风险管控

企业应该加强对财务风险的管控，充分发挥财务杠杆效的作用，使企业的坏账风险降低，来让企业的资产流动性增加。此外，较高的资金货币占比或许会使企业的机会成本提高。格力电器不仅应该制定财务风险的相关管控计划，还要按照计划将企业的负债压力逐步减轻。要想为企业可持续发展增添生机与动力，就必须紧紧抓住互联网时代快速发展的机遇。

4 、多元化扩张思考

“格力电器，中国造的典范”。近几年格力电器的销售量不断增加，其中2018年的销售额高达1981亿元。格力电器的主要营收是来自于其贩卖的空调，空调的营业收入在总营业收入中占的比例很大，高达78.58%。假设有一天市场达到饱和状态，虽然格力电器已是空调领域中的佼佼者，但是企业的发展之路必将受到影响，企业利润也会随之下降。若想要进一步提高企业占全球家电市场的份额，则必须根据国外不同的需求，升级出口产品的结构，去增加出口产品中性能与技术含量的比重。这时候就应该扩展三、四级市场的销售网络，努力加大企业在三、四级市场的份额，更应当去完善销售网络的布局。并且要提高在农村地区的知名度，扩大其在农民生活中的影响，加大推广力度。需突出家用空调和商用空调的创新优势与和提高其成本优势。如今，绿色、智能和健康是家电行业长期的主题，相关部门推出的政策将会激发市场的新要求。企业要向城市市场提供时尚度高、性能好、精细度高的产品，才能符合消费者向往高端且新颖电器的要求。另外，格力电器在大力发展各种小家电产品的同时，保证小家电产品的质量安全与加强售后服务，就可以做到了真正的多元化发展，并将企业做大做强。

五、结语

两种差别颇大的发展路线具有不同的优缺点。相对美的而言，格力的集中化对市场的依赖性比较大，当该产品业务开展或者销售环境受到影响的时候，对整个企业的经营业绩冲击较大，企业的成长不会太稳定。而美的的多元化将使得整个企业成长较为稳定，不过它与格力不一样，不能专注地把一个产品做精做细。美的的产品市场竞争力出现下降的原因是在成本控制方面比不上格力。由于格力有更多资金投入于空调制造方面，有可能格力空调会加快抢占美的空调市场份额的步伐。随着像电烤箱之类的小家电的普及，这类“非必需”的小家电销量会迅速增加。美的与格力应该利用雄厚的资本和高端的技术支持，抢占小家电市场份额，为企业未来的发展打下基础。

虽受多方面影响，2019年家电行业整体呈现下滑趋势，但高端家电在市场上仍然独领风骚。高端家电市场份额上升是由于消费者的生活品质随着经济发展而日益增加，便会提高对家电的个性化、智能化需求，所以高端家电市场是中国家电市场取得进一步发展的重要筹码。如今科学技术革新的步伐不断前进，更环保、更健康、更时尚、更智能的新型家电正涌入市场，消费者的旧观念被改变，不断接受时代进化带来的新观念与新的选择。净水机、洗碗机、吸尘器、空气炸锅、电烤箱等一系列新兴产品，正成为高端家电消费者提高生活质量的最佳选择。

一些大型的跨国企业例如格力电器和美的集团，这些年来不断将高端技术运用到其他产品的研究与开发中去。与此同时为了提升企业的综合实力，加快向新能源领域进攻的步伐。想要发展其他产品就需要提升公司空调的销售业绩，建议企业要抓住发展空调领域的步伐，需要保障该公司在其主营业务不影响的情况下再次对外进行扩张。最后，每一个企业员工都需要的提高综合素质，要加强对技术性人才的培育计划，让他们将更多的高端技术运用到其他生产中去。必须杜绝企业在生产经营中产生的不必要浪费和损失。同时公司应该重视所有在企业管理工作的高管人员的宝贵工作经验和综合素质，所以高管人员必须掌握十分先进的管理模式，这样有助于企业核心竞争力的提高。

参考文献

[1]艾肯家电网.

[2]秦杰 张子杰.格力电器偿债能力与盈利能力分析[J].中国经贸导刊(中), 2019(09):94~95.

[3]本刊编辑部.浅议我国家电板发展现状及趋势[J].冶金管理, 2019(14):4~9.

[4]刘琦 高升.我国家电用钢供需分析研究[J].冶金经济与管理, 2014(03):27~30.

[5]张伟全.电商环境下家电行业营销模式与物流战略研究[J]，商讯, 2019(15):123~124.

[6]美的集团官网.公司简介.

[7]格力电器官网.公司简介[EB/OL].

[8]倪传杰 苏媛.格力电器与美的集团经营模式分析——基于美的与格力2012—2016年财务报告[J].中外企业家, 2018(10):211~213.

[9]李晓丽.格力电器财务报表分析[J].合作经济与科技, 2018(18):162~166.

[10]方明慧.家电企业四维度财务分析——来自格力、美的数据[J].新会计, 2019(07):29~33.

[11]齐延艳.杜邦分析法在企业财务分析中的应用——以美的集团为例[D].曲阜师范大学管理学院,2016(18).

[12]武睿 朱颂东.家电企业财务能力分析–基于对美的集团与格力电器对比分析[J].市场周刊(理论研究), 2017(03):70~72.

[13]王晶 蒋力.上市公司财务报表综合案例分析——以美的集团为例[J].时代金融, 2016(21):32~33.

[14]李慧慧.美的集团财务分析研究[J].商场现代化, 2016(06):193~194.

[15]赵静.格力电器的财务报表分析及发展对策建议[D].云南财经大学, 云南昆明650221,2018.

美的集团与格力电器经营模式与盈利能力比较分析

价格 ¥5.50 发布时间 2023年3月18日

下载查看全文内容

已付费？登录 或 刷新