BT公司销售人员薪酬激励现状及对策

摘要

摘要:在众多的激励方法中，薪酬激励一直是最基础、最有效的方法。本文把BT公司作为为研究对象，经分析可知BT的销售人员薪酬激励方案存在着薪酬制度奖惩标准不够细化、忽略了长期薪酬激励、没有对销售人员的职业生涯发展进行规划等问题。提出薪酬激励应根据公司发展状况更新，应考虑长期激励，应重视员工与企业的共同成长的解决方法。从而达到降低BT公司销售人员的流失率的目的，进而提升其销售人员的工作积极性。

关键词：BT公司；薪酬激励；对策

1 绪论

1.1 研究背景

二十一世纪，市场之间的竞争越来越激烈。特别是当代的商业环境逐渐多样化，消费者的需求也变的多种多样。这时候企业间的竞争实际上就是人才的竞争，所以在销售行企业中销售人员就变成了企业最重要的资本。出众的销售人员不仅能为企业创造价值，还能影响企业的生存和发展。所以企业对销售人员的激励就显得尤为重要。激励是指企业为了激发员工的积极性，通过不同的手段刺激员工的动机和需求，从而使员工目标与企业的目标趋同的过程。激励可以让员工在实现目标的路途中充分挖掘其自身潜力并且使其始终如一的保持着积极情绪以及努力的态度。

目前大多数的企业都会选择两种基本激励方式：分别是物质和精神激励。其中在物质激励里薪酬激励是主要的组成部分，所谓薪酬就是劳动者个人劳动所得的报酬总和。激励实际上是一种激发劳动者积极性的手段，适当的激励能够发挥出企业员工的内在潜力。薪酬激励就是用调整薪酬的方式来激励员工，从而达到有效提高员工的工作效率以及工作的积极性，为企业的发展壮大不断地创造经济利益的目的。所以建立薪酬激励方案不仅能带动企业发展，还能提升员工的能力，实现员工自我价值。

BT公司是一家代理日韩的化妆品销售的公司。2003年成立，2019年底有员工352人，销售人员有185人。公司的经营发展目标是以销售为依托来扩大市场占有率，所以BT公司十分重视销售人员。公司自成立以来销售人员年流失率均低于10%，但是2016年开始至2019年间，公司的销售人员，特别是初中级销售代表的流失幅度大增。为了解员工离职的原因，BT公司对部分员工进行了访谈，了解到薪酬奖罚不合理；遭受了企业不公正的待遇；对职业发展方向迷茫等是造成员工流失的因素。本文旨在通过薪酬制度奖惩细化，对销售人员进行职业规划以及注重长期薪酬激励来解决BT公司有关销售人员薪酬激励方面所存在的问题。

1.2 研究意义

BT公司是一家从事日韩的化妆品销售的公司，要如何保持企业活力和扩大企业市场份额占比是目前BT公司最重要的问题。本文通过其分析其薪酬激励现状，不仅能够帮助BT公司解决员工流失问题，还能对其他企业和同行业的公司在销售人员上遇到相同问题时可以有一定的借鉴作用。

1.3 国内外研究现状

1.3.1 国外研究现状

Abraham H. Maslow有一本名为《人类激励理论》的书，在这本书中有提到关于需求层次的理论，里面写到人类有五个层次的需要，分别是自我实现的需要、安全上的需要、尊重上的需要、感情上的需要、生理上的需要。他认为提供企业员工所需的最低需求是企业激励员工最基础的方式，亚伯拉罕马斯洛承认在所有的激励体系之中物质激励是最重要、最不能缺少的，这告诉我们企业只有了解员工的需求层次才能够设计出符合企业自身的薪酬激励，同时加上特殊针对性的管理方法，用以激励员工实现自我价值带动企业发展。

J.S.Adams是X的心理学家，他在《奖酬不公平时对工作质量的影响》这本书中提到了公平理论。这个理论认为，每个企业员工工作的时候对自己的付出与回报都会做一定的考究，最直观的方式就是拿自己与其他员工做比较。员工不仅仅关注自己工作后获取的利益，也会对比其他人获得的报酬和自己报酬。他们会用自己的付出和所得与其他人的付出和所得作对比从而进行判断。

Churchill, Ford and walker(2010)在《Churchill/ Ford /walker’s Sales Force Management》提出：以下五大类是影响销售人员薪酬的主要因素：第一类是销售人员的绩效评估，第二类是销售人员的努力程度与所得到的结果，第三类是一个销售团队发展的长期规划，第四类是所处市场存在的不确定因素，第五类是销售团队人数的多少。上述五大因素都对不同企业产生着不一样的影响，企业员工薪资的构成也有固定和非固定方面差异。

1.3.2 国内研究现状

薪酬的高低一直是影响员工满意度的最基础因素，为了最高程度的调动员工积极性，激励员工为组织目标的实现而奋斗，需要有一个高效薪酬制度。国内学者对薪酬激励的研究十分值得借鉴。

刘体鹏（2019）提到如果企业想要让员工主动的，积极的为组织最大化的创造利益，就需要设计一个科学、有效的薪酬激励制度。然后企业可以通过调查外部的市场行业薪酬，并优化企业内部的薪酬结构，构建一个绩效反馈体系和做好岗位评估、增其他薪酬激励等手段来实现。、

赵宏羽（2017）提出一套适合员工的薪酬激励体系，应该遵循“以人为本”的基本思路，以管理激励理论为指导，坚持组织与个人目标结合、短期与长期激励结合、精神和物质激励结合、公平和差异化结合的四个原则。

陈浩（2018）发现企业建立激励机制的目的其实为了自身的持续发展。而企业为销售人员提供保障时，是要综合考虑在其身上的获取的利益和企业利益相关者的满意度。为了降低销售人员的流动，企业需要不断提升自身的凝聚力和吸引率。同时为了强化企业的市场竞争力，企业需要优化薪酬激励机制，进而发掘员工的潜力，凝聚销售团队。从而提高企业外部竞争力度，让企业可以长久性发展。

钟晨（2017）在《F公司核心员工薪酬激励体系问题研究》一文指出，将福利加入到薪酬体系中，可保持企业在同行业中的竞争实力。所以在构造薪酬激励机制，企业也不能忽略福利，要让福利成为企业吸引高标准的销售人员的必要手段。

2 相关理论及概念界定

2.1 相关理论

2.1.1 需求层次理论

Abraham H. Maslow在他的著作《Theory of Human Motivation》中从人的动机的角度出发，提出需求层次理论。他强调人类的动机是被人的需求所决定的。他写道：人类有五个层级的需要，如表1

表1 马斯洛需要层次表

在Maslow看来饥饿的人，他的需要就是找到食物果腹，所以他说实现企业员工的一二级需要对激励企业的员工起着基础性的作用。并且他认为在整个激励体系中物质激励是最重要、最基础的、最不可缺少的。这就说明企业只有充分的把握好员工的需求才能设计出鼓舞士气，提高企业绩效的薪酬激励方案，加上针对性的管理方法，才可以实现他们对员工的期望。

2.1.2 公平理论

X的心理学家J.S.Adams提出了公平理论，他说员工的工作积极性即与报酬的多少相关，还与他们是否感到公平有关。这种公平即可是与他人相比，也可是与自己相比，所以人们又把该理论叫做社会比较理论。员工不仅会比较自己的获得和投入，思考是否公平；还会与和他处在相同岗位员工比较，思考与他人相比是否公平。当这种比值等于1时，就是公平状态，不然就会产生公平紧张。

公平紧张对企业来说实际上是一种较为消极的状态，因为当员工在工作中出现这种状态，他们可能会有意识的釆取消极的行动来消除这种公平紧张。

2.2 相关概念

2.2.1销售人员

销售人员是指向顾客销售产品和提供服务的人员，依据销售的职责和销售人员在流通链中的位置可以分别把销售人员划分成五个类别和2个类别，如表2所示。

表2 销售人员分类表

2.2.2 薪酬

薪酬其本质就是企业为了获得员工的劳动力而付出的一定的报酬。理论上可以把薪酬分为经济性报酬和非经济性报酬、物质报酬和非物质报酬、外在报酬和内在报酬。

经济性的报酬包含了各式各样的薪资和福利待遇，而非经济性的报酬则包含了培养员工能力和为员工创造发展的机会，例如给予员工工作机会，参加公司决策的机会，提供个人办公条件，便利的交通等。

物质报酬是指企业支付给员工个人的回报，以工资奖金和物质类产品为报酬的类型。非物质报酬就是除了现金等经济类型之外的报酬，例如为优秀员工颁发奖章，提拔对企业有特殊贡献的员工等。

内在报酬其本质就是一种满足员工心理的报酬方式，比如放宽企业职权，放松员工的上班时间，因人置岗给予员工舒适的工作氛围，自我价值肯定等内心所带来的满足感。这样的方式更加容易激起员工对工作的责任感。外在报酬与员工的工作并没有直接关系，它属于工作以外的报偿。是企业根据员工工作态度绩效等考核之后，给予的奖金、公司出资旅游、住房补贴等报酬。

2.2.3 薪酬激励

薪酬激励是企业通过自身的发展情况建立的适合本企业员工的一种激励制度，适当的激励能够减少员工出现工作倦怠、丧失工作激情的状况，还能够激发员工内部合理的竞争，从而为企业带来更多的经济收入。也是企业稳定员工的重要措举之一。

与其他激励手段不同的是，薪酬激励手段运用货币来满足员工需求显得更加直接，也更加符合大部分员工的利益。以金钱奖赏的方式不仅能带动员工的工作积极性，还能提高员工的工作兴致，激发员工奋发向上的斗志。于企业而言，企业内部好的工作氛围良性的竞争是企业保持鲜血的动力，也是企业长期发展的基底。

3BT公司销售人员的薪酬激励现状及问题

3.1BT公司简介

BT公司是一家代理日韩的化妆品销售的公司，2003年成立，现有员工350多人，其中销售人员有185名，其中销售总监3名、销售经理6名，高级销售代表26名，中级销售代表51名初级销售代表99名。公司的经营发展目标是以销售为依托来扩大市场的占有比例，因此BT公司非常看重销售人员。

3.2BT公司销售人员薪酬激励现状

2003年至2015年BT公司销售人员年流失率均低于10%，属于企业人员的正常流动范畴，适当的人员流动比率并未影响BT公司的正常销售运营，相反还给公司增添了销售的新鲜血液，新的销售思路与方法，提升销售额。但是自2016年开始，BT公司的销售人员流失率开始逐年上升，详见表3。

表3 BT公司2016-2019年销售人员流失率

备注：员工流失率=年度员工离职人数/（年初员工人数+入职员工人数）*100%

根据表格统计BT公司销售人员的流失率自2016年至2019年逐年递增，2019年比2016年增加了11.52%。

为了解员工离职的原因，BT公司随机对2019年离职的销售代表中的28名员工进行了包括电话、面对面等形式的访谈。在诸多离职原因当中离职的最主要的因素有员工认为薪酬奖罚不合理、遭受了企业不公正的待遇、对职业发展方向迷茫等。详情见表4所示。

表4 BT公司员工离职原因

其中认为薪酬奖罚不合理的15人，占33.33%，具体情况如图1所示。

图1 BT公司销售人员离职原因占比图

3.2.1 销售人员认为薪酬奖罚不合理

BT公司的销售人员反映公司给销售代表订立业绩指标后，是按完成业绩指标后的业绩排名来计算月度奖金，且奖金只针对月度第一并且金额较少。但对未完成业绩指标的员工，有严重的扣罚，罚一次抵得上奖3次，适当的扣罚可以鞭策员工，但高额的扣罚会使得员工每天都处在高压的氛围下，并且不利于公司的发展。

员工反映BT公司只有月度奖，没有季度奖励。且连续几月获得月度第一的员工与单次获得月度第一的员工其提成比例时一样的，也就是说在业绩相同的情况下，每月都拿第一的与偶然拿第一的最后发放的整体工资是差不多的。员工连续的努力没有被看到，这就导致了员工工作积极性降低。

最后是公司的奖罚指标不公平，很多指标都只有处罚，没有奖励。比如没有设置对业绩进步明显的员工的奖项，却设置了退步的处罚。

3.2.2销售人员认为遭受了企业不公正的待遇

24.44%的人反映遭受了企业不公正的待遇。不公正的待遇第一指的是新员工与老员工的底薪不一致。由于老员工入职时间较早，所以他们的底薪是根据入职时的市场情况来定的。但公司没有根据市场经济发展需求的变化和通货膨胀增加合适的底薪。所以与新入职员工相比老员工的底薪反而低于入职新员工。其次是老员工的岗龄工资不具有竞争优势，处在相同底薪相同业绩的情况下，新老员工拿到的整体工资没有明显的差异。最后是由于公司只看重结果，并不注重过程，当某些员工他的职业道德操守有问题，出现截单的状况时，公司的解决方法就是大事化小小事化了。

3.2.3 销售人员对职业发展方向迷茫

销售人员对他们在BT公司内部的职业发展感到迷茫。

第一是因为从纵向上BT公司初级销售代表晋升为中级销售代表的条件十分苛刻，且公司的高级销售代表历来都是从外部招聘来的，基本上没有出现过由部门内部的中级销售代表升高级销售代表的状况。所以很多销售人员认为在BT公司发展到中级就止步了，除非跳槽其他的公司。

第二是从横向上来说当BT公司的销售代表不想再从事销售，想转到企业的其他部门时，BT没有任何的途径可以给他们提供横向发展的道路。

所以当升职到更高的职位希望渺茫，公司又不能提供横向发展道路是，那他们只能跳槽去其他公司，换一个环境和空间。

3.3BT公司销售人员薪酬激励存在的问题

3.3.1 薪酬制度奖惩标准不够细化

奖惩从字面上理解就是奖励与惩罚的制度。公司制定奖励制度是为了不断的激励员工为企业制造利益，惩罚制度是为了规范员工，避免不公平竞争。

BT公司的目前的提成奖励制度是：完成业绩指标有销售额15%的提成，未完成业绩指标是10%。提成奖励制度只是根据业绩指标分了两级，没有科学细化，这会导致员工在完成业绩指标后就开始懈怠。

然后是奖惩不平衡和奖惩力度不一，BT公司目前惩罚制度只针对业绩不达标的情况，而且惩罚力度太重。惩罚制度对于员工的其他问题都没有详细规定，所以销售人员犯错时大多时候都是由他们的上级领导决定。由于没有规章可循，且上级领导并非每次都是绝对公平的处事，这导致许多员工心里不平衡。

3.3.2 忽略了员工的长期薪酬激励

BT公司在设计销售人员的薪酬激励时过于重视短期的激励效果，从而忽略了员工的长期薪酬激励。就销售人员个人来看，并没有把销售人员个人业绩按照一个季度或一整个年度来综合考虑，比如员工完成一个任务和连续完成几个销售指标时，将连续完成的几个任务合并为一个，没有给与额外的奖励。而对于连续获得月度第一的员工也没有增加提成的百分点。而且BT公司一些工龄较长且工作效率高的员工，单工资方面来说与刚入职时的工资相差无几，这并没有起到长期激励的效果。于企业的销售团队而言，在企业中扮演着一加一大于二的角色，当一个团队完成或是超额完成销售指标时，BT公司并没有给予团队相应的奖励，这会让团队的工作激情消失殆尽。长期薪酬激励不管对企业还是员工都有着重要的意义。长期薪酬激励把员工的收益和企业长期的绩效结合在一起，可以用长期激励的方式带动员工自觉考虑企业未来的持续性发展，从一定程度上避免员工的短期行为。长期薪酬激励还可以培养员工的所有者意识，可以帮助企业招聘到高销售人员同时留住效率高的员工，从而为企业长期的发展和资本的积累提供技术人员保障。

3.3.3 没有对销售人员职业生涯发展进行规划

职业生涯规划是促进人力资源管理转变为以工作为导向、以人为本的的管理新模式。好的职业生涯规划可以使员工与企业共同发展。

BT公司没有对销售人员职业生涯发展进行详细规划，纵向上公司销售人员从初级到中级到高级的职业晋升通路狭窄，并且BT公司缺少让员工由初级晋升到高级的平台和将来岗位的任职需求差异培训。横向上BT公司销售人员没有转型到其他岗位的路径，BT公司也没有帮助员工调换其他岗位的转岗培训。

4 BT公司销售人员薪酬激励问题的成因分析

4.1 薪酬激励制度未根据公司发展状况更新

BT公司在获得一定经济效益不断发展的情况下，内部给予员工的福利待遇一直不变更，在制定薪酬激励方案时仅仅是依据等级的不同制定了与之相应不同的薪酬标准，对于奖惩标准也是有业绩一个指标。随着BT公司的发展，其薪酬激励方案本应该进行改进和细化，但BT公司的薪酬激励方案在2004年制定后从未有过大的变动，奖惩标准更是从未更改。BT公司目前的薪酬激励制度与其他同行业的相比，还存在很大不足和落后性，例如BT公司的奖惩制度存在缺陷，主要表现在设立的奖励标准及表现性形式单一。BT公司的奖励仅仅是以业绩排名为标准，他的奖励的表现方式也仅仅是金钱的方式且金额也比较少。

从如今的奖励制度看，它无法起到积极的激励效果，更无法促进员工对工作的热情。BT公司的惩罚制度是针对销售额没有达到业绩指标的销售代表们，且惩罚的力度太大，已经明显超过了员工所能承受的范围。而对公司内部抢单等不正当竞争行为却没有任何约束的作用。

4.2 薪酬激励方案设计不科学

薪酬激励的目的是调动员工的积极性。但BT公司在成立初期设计薪酬激励制度时，只注重了短期的激励效果，没有注重长期的激励。短期的激励只能满足员工暂时性的需求，并不时长期激发员工工作积极性的有效手段。长期激励方案是提高长期绩效的激励方式，是员工为企业发展做贡献的不竭动力。

4.3 未重视员工与企业的共同成长

在同一货币薪酬的条件下，一个好的工作氛围、团队齐心协力的合作、好的职业发展和系统的培训方式等更加能够激发员工对工作的热情，提高员工的士气，真正的激励员工。由于销售人员具有流动性高这个特点，BT公司错误的认为本企业的销售人员无法在企业内部稳定发展，因此不愿意对销售人员的成长及能力培养付出相应的培训成本及职业生涯规划。忽略了员工的成长也会为企业带来经济效益这一因素。

5 BT公司销售人员的薪酬激励对策分析

5.1 完善薪酬激励制度，细化激励指标

各个企业在相同的薪酬水平下，大多销售人员会选择一个具有良好的企业文化、能增长学识、有进步空间的公司。公司员工进步机会的多少、长期的薪酬收入等都是激励销售人员的内在因素。合理有效的长期激励机制可以在一定程度上，提升销售员工对公司的忠诚度，减少公司销售人才的流失，尤其是位居高级管理层的销售人才。

BT公司在制定薪酬激励制度时，只考虑了经济性指标，而对可以影响企业长期发展考核指标却很少。这造成了BT销售人员急功近利，销售部门也看重短期利益，忽视了长期利益，最终导致了企业人员流失。因此BT公司在进行销售人员薪酬激励制度的执行标准设计时，首先要增加有利于企业长期发展的考核指标，其次是细化激励指标。

因此可以增加以下指标，首先是客户投诉，这是用来衡量销售人员工作能力的一个标准同时也能够体现出销售人员的职业道德操守；其次是市场的占有率（尤其是一些地区性的销售人员，与同地区的竞争对手之间的市场占有率对比，也是单人考核的一个重要标准）；最后是同事投诉也纳入到考核范围，这是也是可以体现销售人员员工的职业道德操守。

本文主要从两个方面进行了细化，首先是针对销售额的提成激励方案进行了细化，把原来从业绩指标一刀切的两个级别细化为五个级别。如表5所示。

表5 提成激励方案细化表

其次是将奖惩制度细化到每一个考核指标上，使得每一个奖励、每一个惩罚都有迹可循。同时也加大奖励力度，增加了非物质奖励如生日慰问，员工联谊旅游等。同时使物质奖励多样化，不再只是金钱奖励，如带薪年假，节日福利等。

5.2 注重长期激励，增加弹性福利比例

弹性福利制度能够有效解决企业福利制度项目单一、福利保障低、缺乏一定灵活性、激励效果不明显等缺点，一方面能够吸引人才另一方面也能对公司员工产生激励效果。灵活的弹性福利制度摒弃了原有福利消费多但不得人心的弊端，做到了福利针对个人，满足企业人员个性化需求。更加能够增强员工对企业的满意度。达到“福利比高薪更有效”的功效。但BT公司原有福利项目数量较少，所以应该完善公司的福利项目，实施弹性福利制度。弹性福利制度，就是指企业为员工提供一些符合员工需要，并且不是国家规定的福利项目。BT公司可以以每个销售人员每月的提成为基础，取每月提成20%为他们的员工成立一个可自选的福利账户，具体福利项目详见表6。

表6 销售人员福利项目表

以销售人员的提成为为基础成立账户，不仅可以极好的促进员工积极性，而且增加了公司的员工满意度，从而使公司更加具有外部竞争力。

5.3 做好销售人员的职业生涯规划

根据对销售人员职业路径发展分析，BT公司可为其销售人员的职业发展提供两种规划路径。一种是定位于从事销售工作，目标是成为高级销售代表的。那么BT公司需要为其提供一个是纵向的职业生涯规划，即从初级销售代表至中级销售代表再至高级销售代表最后成长为销售经理和销售总监上升途径，并且为员工提供一个任职发展培训，员工现有的能力水平成长到将来岗位的任职所需的程度。

第二种是当销售人员做到一定级别后转换职业方向的，可以结合员工的兴趣和公司的需求，用横向流动方式转换岗位。可以从两个层次考虑，首先是可以直接横向流动的，如：市场推广、市场分析、品牌管理等岗位。然后是针对产品信息和行业信息十分了解的销售人员，则可以往渠道管理和供应商管理这些岗位流动。同时企业也要为预先为员工提供相应的培训。

6 结束语

销售人员积极性与企业的利润直接挂钩，企业的薪酬激励制度直接影响企业销售人员的积极程度，对于销售人员来说企业是否有一个完善的薪酬激励体系是决定去留的重要因素，而对于企业来说拥有高水平的销售人员是与同企业竞争的利器，所以对于BT公司来说完善薪酬激励制度，细化激励指标；注重长期激励，增加弹性福利比例；做好销售人员的职业生涯规划可以提升公司销售人员满意程度，提高其积极性，让员工与企业共同发展。

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BT公司销售人员薪酬激励现状及对策

价格 ¥5.50 发布时间 2023年4月13日

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