财务共享服务模式应用研究——以建设银行为例

摘要：随着市场经济发展步伐的不断加快，国内商业银行的发展水平得到了明显增强。为了能够争取到更多的发展资源，商业银行纷纷开始拓展业务、扩大经营范围、增加网点机构的数量，然而不正常的增速也给商业银行的发展带来了诸多的问题和挑战，在市场饱和度愈发明显的背景下，商业银行想要持续增强自身的经营能力，就必须从关注外部利润，逐渐转向内部管理。财务共享服务模式为商业银行整合资源、调整内部管理环境、增强投入产出效应提供了新思路，然而由于商业银行应用财务共享服务模式的时间尚短，其中还存在着一些明显的问题，如何强化财务共享服务模式的应用效果与水平，是当前商业银行在应用财务共享服务模式时必须要面对和解决的问题。基于此，文章以财务共享服务模式应用研究为选题，并在研究的过程中以建设银行为案例，通过对建设银行财务共享服务模式应用情况的分析，探讨建设银行财务共享服务模式的应用问题，根据实际情况结合理论知识，提出一些解决问题的建议对策。希望通过此次研究能够为商业银行在应用财务共享服务模式时有所裨益。

关键词：建设银行；财务

引言

近些年来，我国银行业表现出了非常迅猛的发展水平，究其原因与良好的经济环境有着密切的联系，无论是股份制银行还是国有银行，都纷纷开始扩大规模，增加网点数量，快速的发展也给商业银行带来了一些挑战和威胁。为了能够强化内部管理水平，商业银行纷纷将管理重点转向了财务共享服务模式。

建设银行是目前我国商业银行中应用财务共享服务模式较早的银行，建设银行也通过构建财务共享服务模式取得了比较明显的成绩，然而由于我国银行业财务共享模式的应用发展时间尚短，建设银行的财务共享服务模式也相继的暴露出了一些问题，如何解决其中问题更好地增强银行财务共享模式的应用水平，成为了当前建设银行迫切需要解决的问题。基于此，文章以建设银行为个案，通过对建设银行财务共享服务模式应用的分析，探讨现阶段建设银行财务共享服务模式应用中存在的问题，结合理论知识和文献资料，提出一些建议对策，在为商业银行应用财务共享服务模式提供理论支持的同时，为更多有志于发展财务共享服务模式的银行提供参考和借鉴。

1 财务共享服务的概述

　　1.1 财务共享的概念

共享服务的重点内容是以电子信息技术为前提，创建财务共享服务中心，企业财务管理信息能够得以快速传递，这也就是财务共享的主要表现形式。财务共享的侧重点是：将会计核算工作集中到一起进行处理；在强化企业运营水平的同时，缩减企业的成本投入。财务共享的主要应用范围可分为五个方面：采购、研发、收款、资金管理、预算。

　1.2 财务共享服务的内涵

财务共享服务是财务共享内容的延续，对在传统财务管理基础上的一大转变，其中所包含的因素分为：流程管理、业务标准化、信息系统、人员管理和变革管理。通过对资料的整理发现，开展财务共享服务需要对传统领域的多个方面进行再造，如观念、流程、组织、人员、系统。财务共享服务的转变，不仅仅是对人员、组织结构进行调整优化，还可以进一步加快企业组织的运行效率。财务共享服务变革与再造情况参见图1

图1 财务共享服务的变革与再造

在开展财务共享服务的过程中，财务共享服务所需应对的影响因素较多，各因素之间相互协调、相互促进，在不断演化的过程中逐渐构成了财务共享服务结构。财务共享服务结构当中所涉及的内容比较广泛，例如组织定位、业务流程、信息系统等等，详情见图2。良好的框架系统不仅能够强化各因素之间的配合程度，还能够为财务共享服务实现最终目标提供保障。

图2 财务共享服务框架

在图2当中，组织定位处于整个服务的顶层，主要是为了能够明确财务共享服务的目标，通过设定目标的方式，引导其他部分能够持续、顺利的运营，以及将组织发展目标趋于相同，业务流程、信息系统、运营管理是财务共享服务的核心板块，是财务共享服务能够得到顺利运行的关键。风险管理与持续改进位于最后，也就是针对整个财务共享服务框架财务风险的预防，以及对框架内容的改进。财务风险管控与预防是财务管理系统中不可或缺的组成部分，也就是以风险管理贯穿在整个财务共享服务框架当中，对共享服务的组织战略与目标进行调整和优化，持续、稳定的推动财务共享服务的实施。

财务共享服务的构建并不是一朝一夕就能够完成的工作，而是需要通过不断的探索与完善，在制定长远目标的同时，结合财务管理的实际状况，确立财务共享服务的发展目标。

1.3 财务共享服务的模式

企业与企业之间在很多方面都会表现出明显差异，例如企业规模、企业管理、企业性质等等，这些差异致使企业所创建的财务共享服务模式具有一定唯一性，即其他企业无法照搬应用。目前财务共享服务的模式可分为三种：

1.3.1集中建立财务共享服务中心

将企业其他地区的财务人员集合起来，构建财务共享服务中心。此种模式需要对原有流程进行全面调整，也就是摒弃原有系统，而使用全新的集中管理系统，对于缩减企业运营成本，增强组织效率有着较大帮助。财务共享服务中心同样是企业中的一部分，财务共享服务中心所需投入的成本，由各使用部门分担。

1.3.2全新的财务共享服务中心

选择创建财务共享服务中心的位置，其中的人员、信息系统、业务流程均需要进行调整和更换。

1.3.3虚拟财务共享服务中心

电子信息技术是构建虚拟财务共享服务中心的基础，即是在财务人员不挪换地点的过程中，使用电子信息技术将财物人员联系到一起，这种模式虽然与前两种模式相比更加迅速和便捷，但是无法实现面对面交流是此模式的主要缺点，且不同地区财务人员之间的合作难度较大。除此之外，虚拟财务共享服务中心的构建，对硬件和软件有着非常高的要求，企业无法实现组建财务共享服务中心时，在虚拟环境当中创建财务共享服务中心，是一个比较完美的方法。

　2 建设银行财务共享服务模式的应用现状分析

　　2.1 建设银行财务共享服务模式的实施阶段

2.1.1初级阶段

从2006年开始，建设银行就开始寻找全面发展的机会，不断对自身的财务管理模式进行调整，此阶段建设银行将财务共享服务作为了财务转型的基础。建设银行在应用财务共享服务的初期，建设银行的目的是为了能够加快会计审核与核算、支付等方面的效率，而将三个方面的内容集中在了一起。建设银行选择在总行、山东分行、厦门分行进行财务共享服务中心的试点，通过不断实践查找更加适合全面推广的财务共享服务方法。除此之外，ERPF系统为建设银行实现财务共享服务提供了较大的帮助。随着总行、山东分行、厦门分行财务共享服务的不断调整，建设银行逐渐找到了一条具有契合性的财务共享服务模式。然后2007年至2012年，建设银行在全面推行财务共享服务的过程中，又对财务共享服务开展了优化。2013年上半年，建设银行成功在国内推行了财务共享服务一级分行管理办法，即是每个省份分行的下辖所属二级分行，都需要通过财务共享服务将财务信息全部上传至省分行，这也就是一级分行财务共享服务，逐步完成了财务事项一级分行“三集中”的发展目标。

虽然建设银行完成了财务共享服务的初级建设，进一步加快了银行内部财务信息和数据的集中水平，但是建设银行的原有人工凭证传递的时间也出现了明显增加。二级分行与一级分行在传递拼争的时候，需要通过人工的方式送至财务共享中心，凭证传递时间的增加，给报账效率设置了较大阻碍，为了能够缓解凭证传递时效性差的问题，建设银行总行与相关企业合作推出了财务凭证影像扫描传递系统。凭证影像传递即是业务营运部门以cos-z影响技术为基础，将传统纸质凭证变成电子化凭证而进行传递。财务凭证影像扫描传递系统的逐步应用，极大加快了建设银行二级分行与一级分行之间的凭证传递速度，部分线下工作内容全都转为了线上处理。在建设银行财务共享服务的初期，建设银行业尝试了多种方法，最终确定了银行财务共享服务的应用发展方向。

2.1.2 发展阶段

2006年至2013年是建设银行开展财务共享服务的起步时期。建设银行在2014年将一级分行和二级分行进行了财务共享。2015年建设银行总行将财物共享服务模式的应用定位进行来调整，即是从财务会计向管理会计转变。建设银行在应用财务共享服务模式的同时，积极融合各种电子信息技术，财务共享服务模式的内在科技价值得到了极大增强，在原有自主报账系统和影像扫描系统的基础上，有增加了相关业务自动核算功能、商旅系统以及APP报账等等。然而当时的差旅费用管理和报销还需要线下审核与处理，缺少电子信息技术系统的帮助，财务共享服务中心在差旅成本控制、报销效率、数据分析等方面经常出现各种各样的失误，极大影响了建设银行财务共享服务中心的管理水平。2016年建设银行逐步加强了IT系统的应用水平，将原本需要线下处理的工作内容逐步转到了线上，经过两年的努力，建设银行在2018年推出了差旅自助服务项目，进一步强化了对差旅费用的计算与管理。2018年年中建设银行又对财务共享服务中心的系统进行了升级，慢慢实现了“机器代替人工、线上取代线下”的财务共享服务构目标。通过对建设银行财务共享服务中心发展过程的梳理，可知建设银行的财务共享服务模式应用过程比较漫长，总共经历了十二年的时间，建设银行的财务共享服务模式才得到了有效应用。

2.2 建设银行财务共享服务模式的实施效果

2.2.1增强服务质量与核算速度

建设银行在应用了财务共享服务模式以后，不仅缩减了成本投入水平，还提高了传统信息处理的效率，财务信息真实性和准确性得到了较大增强。建设银行在应用财务共享服务模式以前，建设银行总部与各省市分行之间的财务信息传输时间较长，此外还需要在不同分行当中设立财务审核、会计核算、出纳支付等岗位，由于三个岗位之间的的交叉沟通频次较弱，建设银行的审核、核算、支付、凭证归档等工作需要占用大量的人力和物力以及时间。财务共享模式的逐步实施为加快建设银行的分行管理水平提供了较大帮助，各分行的所有财务管理工作均需要转交到财务共享服务中心，由中心人员进行统一、集中的处理，传统分行中的财务人员变成了财务分析管理人员，将部分从事重复形成财务工作的人员岗位进行了调整，不仅缩减了建设银行的人工成本，还从成本的角度增强了建设银行的实际收益。从人力成本的角度来讲，财务共享服务中心每年可以帮助建设银行节省将近24000万元的人工成本。

表1 建设银行成立财务共享前后人力成本变化情况

在电子信息技术应用得到有效加深的背景下，建设银行不断拓展财务共享服务中心的工作内容，将部分传统性财务管理内容逐渐转移到了线上处理，建设银行的财务处理效果得到了明显增强，据了解，截止到2018年年底建设银行的作业人数缩减到了1296名，日均业务笔数达到了67345笔，日均结算笔数达到了16873笔，退票率从2013年的10%将至2018年的2.4%，建设银行财务共享服务业务处理质量和效率参见表2

表2 建设银行财务共享服务业务处理质量和效率

业务处理速度的不断加强，为强化建设银行增强自身的业务与财务处理水平提供了较大帮助，增强了业务信息查询的及时性。同时建设银行的财务预算管理能力、预算执行能力均得到了明显加强。管理会计在有效信息的支撑下，管理会计的工作质量得到了增强，健身银行的财务决策和经营决策也因此变得更加迅速、准确。

财务共享服务模式的核心内容是：为员工以及部分客户提供具有针对性的财务管理帮助。财务共享服务模式的应用能够提高建设银行的业务处理效率，对于增强客户的满意度评价有着较大影响。总之，财务共享服务模式进一步增强了建设银行的服务质量与核算速度。

2.2.2 财务工作重心转移

财务共享服务模式帮助建设银行转变了原有财务管理方式与内容，传统财务核算与资金支付全部转到了服务中心进行集中化处理，在财务管理工作质量得到明显增强以后，建设银行的各项业务执行效率也因此出现了变化。除此之外，财务共享服务模式的应对方向是银行内部，建设银行在坚持“效率、真实”的原则下，不断提高组织管理水平与风险防控效果，将服务性组织意识作为日常财务工作的基础。在财务共享服务中心的帮助下，建设银行财务工作的内容出现了明显的变化，财务共享服务重点在包含原有工作内容的同时，还不断向其他方面进行拓展。因此，财务工作中心的转移，也是建设银行应用财务共享服务模式所表现出的效果之一。

　2.3 财务共享中心实施的可行性与必要性

2.3.1可行性

首先，银行系统所涉及的内容非常广泛，组织结构的运转和管理效果较弱。组织结构过于庞大不仅会延缓银行管理组织的运转效果，还会增加银行的日常管理成本，甚至还会增加银行财务管理的负担。全面推行财务共享服务中心，低于提高企业财务管理能力有着较大的帮助，财务共享服务中心具有专业化、规模化的特点，能够从根本上提高银行传统业务的管理效果，是银行控制成本投入的主要方法。

其次，拓展银行财务管理效率，增加财务管理功能，是银行实现转型的关键因素。从银行现有财务管理情况的角度将，银行财务管理系统依旧沿袭着传统内容，银行想要实现价值管理的转型所受阻碍较多。财务共享中心的创建能够将银行财务管理职能集中到一起，推动银行功能板块的优化速度，从而为银行财务管理效率的增强提供帮助。

最后，银行财务报告与报告内容准确性的需求。从市场经济发展水平的角度将，银行作为金融体系不可或缺的组成部分，很多银行都在经营模式方面进行了调整，部分银行更是实现了股份制的转变并成功上市，银行财务报告的规范性将是银行未来发展所关注的重点。公开、透明的财务不仅能够为管理者开展经营决策提供依据，还能够为社会投资者与监管机构了解银行经营状况提供帮助。财务共享中心能够对企业的财务管理工作进行集中化处理，在增强银行财务报告规范性方面有着较大优势。

2.3.2必要性

从现阶段我国银行业的经营状况来讲，大部分银行已具备了构建财务共享服务模式的基础。一方面，在金融制度改革不断加深的背景下，商业银行的内部管理需要进行全面的统一，集中化管理是商业银行发展的必然趋势。另一方面，网络经济时代给商业银行的发展带来了众多的资源，电子信息技术为商业银行创设了良好的应用基础。最后，部分跨国企业、大型企业纷纷开始创建财务共享服务中心，高效率、低成本、强风险低于能力为银行应用财务共享服务模式提供了良好的参考，银行通过对多种信息的整理，已可以根据实际情况构建符合自身需求的财务共享服务模式。

3 建设银行财务共享服务模式应用存在的问题

　　3.1 管理定位不明确

以建设银行财务管理工作规定的内容，计划财务部门的主要工作是对整个银行的财务费用进行预算编制，并将具体财务预算情况进行传递与落实，并在实施的过程中对费用使用情况进行管控。财务共享服务中心则需要对企业财务管理制度建设进行整理、开展财务核算工作，以及对整个银行对费用使用进行控制。计划财务部门是组建银行财务共享服务中心的基础，然而在财务共享服务中心得以运行以后，财务共享服务中心的具体工作职责却没有详细说明，管理定位不够清晰。例如财务管理系统的主要工作内容为费用报销和财务核算，在正式开始实施以后，财务管理团队所开展的工作基本没有变化，根本无法对业务经营状况作出全面整理，也没有为系统的改善与健全提供帮助。在银行业务发展不断扩大的背景下，管理系统的完善与调整均需要得到财务服务中心，管理定位不明确不仅会增加银行的管理成本，还会延缓银行的财务管理效率。

　3.2 业务流程改造不充分

3.2.1业务流程设计过于繁琐

财务共享中心的上限运行，虽然为建设银行财务管理工作提供了帮助，但是其中也表露出了明显问题，例如业务流程设计过于繁琐等等。例如在对某项业务进行报销的时候，财务共享服务中心所须经过的流程比较复杂，例如初审、复核、再次查验等等，其中所涉及到的岗位也相对较多。除此之外，线上与线下还存在着双重审核的情况，极大增加了相关业务的审核时间。

3.2.2业务流程的实施缺乏纠偏机制

在财务共享中心开始实行的时候，之前所执行的管理规定与实际业务之间的差异较大。当管理制度执行出现较大阻碍的时候，且财务共享服务中心没有对这种做出详细说明，以及制度流程没有的科学、合理的改善时，银行财务共享服务中心的功能发挥将受到限制。除此之外，由于观念意识转变速度的缓慢，也会促使财务共享服务中心的运转出现不足，例如部分传统财务管理工作，给银行财务共享服务中心的持续性运转造成阻碍等等。

　3.3 运营管理体系不健全

3.3.1绩效考核评价体系缺失

建设银行在刚刚开始推行财务共享服务中心的时候，制定并推出了《财务共享服务中心考评实施细则》，关键点在于使用平衡记分卡，对现有工作情况进行全面、详细的整理与分析，然而由于内容的制定和指标设定存在一定程度的落差性，财务共享服务中心考核的效果并没有得到有效发挥，虽然有整体框架，但是考核所使用的指标体系却比较简单，并不能对财务共享服务中心的工作效应做出客观的评价，这种情况不仅会延缓组织效率，还会对参与人员的积极性产生限制。

3.3.2人员管理缺乏有效手段

建设银行在将财务信息进行集中化管理以后，分行依旧需要承担总行财务费用支出等事项合理性与完整性审查的责任。在建设银行推行财务共享服务中心以后，所有财物信息将全部集中到总行进行查验，分行财务管理人员对总行财务共享服务中心的依赖性越来越高，忽视了对报销凭证的全面整理与审查，报销单据填写不规范、列账凭证不符合要求的现象非常明显。分行财务管理人员难以对财务管理工作进行全面、细致的整理，给总行财务共享服务中心顺利开展工作设置了较多障碍。

4 完善建设银行财务共享服务模式应用的对策

　　4.1 明确管理定位

建设银行在推行财务共享服务中心的过程中，应先设定明确的管理目标，针对银行发展的不断阶段设置有差异的管理定位。从银行持续性发展的角度来讲，财务共享服务中心的主要工作是提高银行的财务风险抵御能力，帮助银行合理控制成本投入，为银行实现价值管理转型提供帮助和助力。建设银行应制定明确的财务共享服务中心管控制度，明确财务共享服务中心的定位，让财务共享服务中心成为银行开展财务管理工作的核心，提高财务共享服务中心的管理能力，充分发挥出财务共享服务中心的管控价值，为银行管理层在进行经营决策时，提供更多有参考价值的一句。

4.2 深入调整业务流程

4.2.1调整线上审批流程

建设银行现阶段还不能完全实现线上无纸化办公，部分工作依旧需要在线下进行审核查验，例如财务收支等等，单项业务同时进行线上与线下处理的情况比较普遍，极大延缓了银行业务处理效率，还增加了单项业务的审核查验时间，财务信息沟通及时性受到了较大限制。对此，建设银行可以对业务流程进行调整，完善线上审批流程，把部分审核查验活动放置在线下，在线下某个审核查验节点位置安排一名专职人员进行信息的整理，避免出现多人查验的情况，以便能够从根本上缩短银行单项业务的审核查验时间。

4.2.2 强化业务流程实施的效果

财务共享服务中心的工作模式与实际业务之间存在一定落差性，比较容易出现财务管理信息传递时效性差的情况。财务共享服务中心可根据实际情况，对现有财务报销业务的处理进行调整，例如可将线下报销业务转移到线上，在财务共享服务中心进行报销审批，并在线上对业务报销内容、凭证进行整理个、归纳、存档，以便在开展核算工作时能够快速选找到相关信息。

　4.3 完善运营管理体系

4.3.1建立绩效考核体系

建设银行应对现有财务共享服务中心的绩效绩效体系进行改善，强化绩效考核的作用。从银行内部管理情况的角度将，财务共享服务中心是支撑建设银行内部管理效率的基础，建设银行应该提高对财务共享服务中心绩效考核的关注，用完善绩效考核的方式将财务共享服务中心的价值发挥到最大。除此之外，建设银行在调整绩效考核内容的时候，还要明确相关财务人员的责任，将财务人员的工作效果纳入考核的范围之内，提高财务管理人员的参与积极性和主动性。首先，以平衡记分卡为基础，重新划定考核指标，尽可能提高绩效考核指标的涉及内容，根据岗位工作范围的不同设定有差异化的绩效考核指标。其次，增强考核指标的适用性，简单来讲就是考核指标设置的有效性，绩效考核指标应该能够对岗位工作效果做出全面的查验和考查，用绩效考核提高参与人员的工作状态，规范财务共享服务中心的发展规范性。

4.3.2建立定期分支机构通报机制

现阶段建设银行分行财务人员的审核查验积极性较弱，普遍对总行财务共享服务中心有着较强的依赖性。对此，建设银行课根据实际情况，在财务共享服务中心建立通报机制，定期检查财务条线的保障工作，并将检查结果在财务共享服务中心里通报。值得注意的是，降低财务审核人员对审核工作的理解偏差。对此，建设银行应加强对财务共享服务中心工作人员的培训，收集工作人员反馈的问题，通过整理制定具有针对性的培训计划与内容，针对具有较强形式化的审查问题制定统一的解决办法，让财务审核工作能够得以更加规范。除此之外，建设银行还应加快相关制度的建设，为财务审核通报机制提供辅助，增强通报机制的影响效果。

　5 结论

财务共享服务中心的组建将是银行财务管理工作的发展趋势，银行推行此模式具有明显的必要性和可行性，建设银行为众多股份制银行和国有银行提供了可参考与借鉴的经验。虽然建设银行在应用财务共享服务模式的过程中，取得了加好的效果与成绩，但是由于受到所方面因素的影响，致使建设银行在应用财务共享模式的过程中，依旧表现出了一些问题，例如管理定位不明确、业务流程设计过于繁琐、运营管理体系不健全等等。通过对不同问题的整理分析，研究为建设银行提出的解决对策是：首先，确立管理定位，提高财务共享服务中心的管理职能；其次，深入调整而业务流程，加快审批业务的处理效率与水平；最后，完善云供应管理体系，制定健全的绩效考核体系，并建立定期分值机构同胞机制。

由于银行之间经营规模的不同，财务共享服务模式并不能完全照搬使用，而是需要通过不同的探索与完善，找寻出一条适合自身发展的财务共享服务模式，此外财务共享服务模式构建是一个较为漫长的发展过程，需要银行根据实际情况，从多角度、多维度的进行调整，只有这样才能使财务共享服务模式更契合与银行的发展方向，才能使财务共享服务模式为银行实现管理目标提供帮助。

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财务共享服务模式应用研究——以建设银行为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年4月17日

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