W公 司 薪酬激励问题的初探

　　人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

　　因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

　　激励是组织成员与组织之间所存在的一整套不成文的期望，是建立在“互惠”和“公平”基础上的一种隐性，其理论基础是社会交换理论和公平理论。它基于这样的假设:社会交换是基于双方间彼此的信任。企业和员工存在着互惠互利的关系，双方均需通过一定的付出而获得相应的收益。X管理学家施恩教授提出，激励是“个人将有所奉献与组织欲有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。陈家洲等认为:激励的内容包括组织对员工的期望、员工应为组织做出的贡献和组织给员工的回报等等。1997年，莫瑞森和罗宾逊指出，激励包括两种:交易型和关系型。

　　20世纪60年代初，激励的概念进入管理领域。最初研究者使用这一概念是因为，他们发现在员工与组织的相互关系中，除了正式公开的经济之外，还存在着某种隐含的、非正式的、难以准确加以说明的，存在于双方相互之间的，一方对另一方的期望和理解，即激励。这两种共同存在于组织环境中，但核心内容却有所区别，波特•马金等对这两种的基本差异进行了概括:在经济中，员工关注金钱，组织关注工作；在激励中，员工关注体谅，组织关注品德。

　　在全球竞争和组织变革的大背景下，激励的内容构成发生着巨大的变化，相对于工作的安全性、连续性和对组织的忠诚度等传统内容，一些新的内容，如对时间灵活性、工作丰富化、未来可能性、自我依赖度的要求，在激励中所占的比重呈现出逐部扩大的趋势，成为员工激励中不得不加以认真考虑的问题。对于激励的结构存在着二维结构和三维结构两种学说。

　　由管理学激励理论的发展可以看到，由不探究人的心理的行为主义激励到考虑人的需要的具体内容的内容性激励，再到关注其他激励影响因素的过程性激励，以及之后出现的将各种激励方式加以结合的综合激励，对激励因素的考虑呈现出趋于全面而逐步系统的趋势。自本世纪初以来，激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程。我国对激励理论的探讨是世界激励理论发展的一个组成部分，都呈现出从抽象到具体，从封闭到开放，从强调客观到注意主观，从关注外在到关注内在的发展趋势，对激励问题的探讨逐步聚焦到对具体激励对象的考虑，深入到对具体激励对象的心理和行为模式的分析。

　　激励影响并规范着员工对组织的态度和行为，可以降低员工的不安全感，为企业目标的实现和员工的个人发展营造一个轻松和谐的氛围，激发员工的组织公民行为。激励对员工激励的影响，与激励本身所包含的内容、激励的过程密切相关。本身具有脆弱性，是一种建立在互惠承诺基础上的心理预期，其有效履行建立在管理层和员工之间的有效沟通、良胜互动的基础上。企业员工的物理状态和心理状态处在一个不断流动的过程中。激励往往以员工满意度作为基本内核，这种满意度是期望满意度和现实满意度融合的结果。员工对激励的重视与企业对这些方面的实现程度的差异，会显著地影响员工的满意度。竞争环境的变化、运作方式改变、文化因素影响、行业特点的差异等因素综合导致了员工激励的内容和结构都具有不稳定性。公司和员工间的关系处于变化当中，员工的心理平衡被不断打破。在此情况下，做好激励的构建和维护工作是改善员工工作态度，提高组织绩效和员工满意度的有效途径。激励的维护在较大的程度上和员工的认知有关。刺激激活认知，认知影响情感，共同作用并引发行为。在这个过程中，认知是主导。认知的重要内容之一是归因，而激励是影响归因的重要方面。归因直接作用于激励的基础:信任。而员工对组织的信任程度又直接影响着组织所实施的激励的有效程度。

　　W公司是于1999年成立的民营高科技企业，其初衷完全是为了探索新的体制，保证完成我国为“国际人类基因组计划”承担的任务。并经中编委批准、在W公司的基础上成立了W研究所。W公司坚持“以任务带学科，以项目带产业，以创新求生存，以合作求发展”，秉承“服务社会，创造价值，精彩人生”的理念，经过八年的努力，建立了大规模基因组测序、高性能生物信息处理、高通量蛋白质组学等技术平台，形成了在基因组学基础上的生命科学与信息科学紧密结合的研发体系，在全球各大基因组中心中位居第六。八年来，W公司为人类基因组序列图(的)和“单体型图”的“中国卷’，、我国水稻、家蚕、鸡以及多个微生物的基因组研究做出了重要贡献，使基因组学成为我国十分难得的在国际上占有一席之地的领域之一，并在非典和东南亚海啸等突发事件以及农村医疗等方面，为人民做了实事，为国家赢得了荣誉。

　　W公司进行了战略调整，由研究型企业向生产型企业转变，使自己的研究成果充分的转化成经济效益。W公司利用已有的技术平台、自然资源和人力成本优势，依托于国际合作，开展广泛的基因组学横向、纵向及功能和动态的深入研究；W公司正在诊断试剂与技术、医疗仪器和科研设备、农村及社区现代化标准诊断体系、新药研发、大规模抗体研制、司法物证鉴定等领域内展开全方位的研发、生产和市场开拓。经过几年的发展，W公司已形成了集研究中心、研究院和产业群为一体的企业集团框架，构成了具有体制、机制多样性，集科学探索、综合研发、产业创新为一体的创新单位，形成了从基础科学研究到应用开发再到产业化发展的全套创新体系。

　　由于W公司以前是一个研究型为主的高科技企业，员工的专业水平高低是公司能否有所发展的关键性因素。对外如何吸引本领域的优秀的专业人才加入公司；对内如何激励现有高层员工不断地提高自己，成为W公司成立之初需要解决的问题。经过反复的研究和讨论，最终公司决定施行“学历工资+岗位工资+年终双薪”的薪酬制度，以应对所面临的人才问题。

　　“学历工资+岗位工资+年终双薪”这一薪酬制度的实施，为W公司的发展提供了良好的平台，为公司在国内基因领域占据领导地位立下了汗马功劳。但随着时间的推移以及公司战略的转变，这一薪酬制度的弊端也逐渐显示出来，具体表现主要有以下几点:

　　1.薪酬制度单一。

　　如果说在公司1999年成立之初“学历工资+岗位工资+年终双薪”的薪酬制度在国内同行业中有一定吸引力的话，那么经过八年的发展，这一薪酬制度对于现阶段的公司来说已经显的很单一了。因为在这八年的时间里，W公司有了很大的发展，业务由以前单纯的测序工作发展到现在涉及:诊断试剂与技术、医疗仪器和科研设备、农村及社区现代化标准诊断体系、新药研发、大规模抗体研制、司法物证鉴定等多个领域。

　　2.不重视绩效考核。

　　W公司在成立之初，由于科研难度大加之员工经验不足，导致其研发成功率较低，项目周期长、成本高，员工加班加点的工作但项目进展仍然缓慢，1999年公司经营净利润只有40万元，利润率只有2%。针对公司的这些情况，为了使员工安心工作，W公司并未设立相应得绩效考核体系。但随着公司的发展，员工工作经验逐渐丰富，公司在相关项目上的技术日趋成熟，项目周期和成本都有所下降。截至到2006年公司经营净利润己达到1600万元，利润率达到26%左右。但由于公司前期没有建立绩效考核制度，致使员工对绩效考核的作用缺乏认识，对高层员工的绩效缺乏衡量标准，更没有在高层员工薪酬与其绩效之间建立起有效的激励机制。导致在高层管理者的工作中形成了“干多干少一个样”“年底照样拿双薪”的情况。根据公司的薪酬制度，一些高层员工人员在岗位达到部门经理或主管并取得一定学历后，薪酬就将保持不变。这样薪酬制度对这部分高层员工人员就失去了激励作用，降低了其工作的积极性。

　　3.薪酬显失公平，主观因素影响严重。

　　薪酬的显失公平体现在高层员工薪酬与其实际付出不相匹配这一方面。根据亚当斯的公平理论，薪酬能否起到激励作用，并不取决于薪酬本身，而取决于人对这种奖酬比较的认识。他会首先思考自己所得与付出的比例，如果其认为自己的付出等于所得他就会有公平感，反之则会产生不公平感。通过上面的数据我们可以看到，W公司利润大幅上升，高层员工在为公司获得更多利润的时候，自己的薪酬却没有多大的变化。这就会使高层员工产生不公平的感觉；另外，W公司是民营企业，其也具有民营企业共同的缺点:缺乏有效的监督机制，老板一个人说了算，随意性大，缺少客观的、全面反映高层员工贡献大小的评估标准；另外由于绩效考核不健全，奖金的发放透明性不足，主要采用给红包的秘密形式，这不仅有可能引起高层员工的猜测与心理不平衡更为重要的是淡化了薪酬与工作的主动性和创造性之间的关系，导致了W公司高层员工薪酬存在严重的不公平现象。使得高层员工产生偷獭与博弈行为，当然也就不可能自觉承担责任，拼命的释放潜能以提高工作效率了。

　　4.缺乏内部竞争机制。

　　由于公司没有有效的绩效考核体系，对高层员工的工作绩效难以衡量，导致没有合理的高层员工职务升降制度，高层员工的任免完全由老板的个人主观意愿来决定，只要和老板搞好关系，不管出多大的问题，都不用担心“头上的乌纱帽”会被摘去。这样就使得一些高层员工把精力放到与老板搞关系上，忽视了对自身业务能力的提高。另外，一个人一旦当上部门经理或主管就像捧上了“铁饭碗”，除非他自己主动提出辞职，否则职务基本不会发生变动，这样就使得高层员工容易安于现状、缺乏危机感，高层员工人员就会放松对自己工作和业务能力的要求。这样同时也会对普通员工的积极性产生消极的影响，那些业务能力强的、工作积极的员工看不到升迁的机会，降低了其工作的热情。

　　由于W公司在高层员工薪酬激励机制方面表现出的上述不足，导致公司在运营中出现了如下问题:

　　1.工作效率低下。

　　由于缺乏绩效考核体系，所以在工作中出现了“干多干少一个样”“年底照样拿双薪”的情况，这严重的影响到高层员工的工作热情，他们大多把时间用在自身的学习、深造或者与老板搞关系中，从而放松了对工作的管理，对于工作进展不闻不问，导致项目工作进展缓慢，使得本来可以一季度完成的工作被拖到半年、一年甚至更长时间才能完成，严重影响了公司的工作效率。

　　2.跳槽现象严重。

　　市场经济的社会是一个立体的社会，人们无时无刻不在与朋友、同事、亲戚、家人进行着比较。随着时间的推移，同行业竞争对手纷纷采用优厚的薪资福利待遇来吸引着核心人才，薪酬的绝对价值的比较成为大部分高层员工跳槽时主要考虑的因素。在这种情况下，W公司仍然采用“学历工资+岗位工资+年终双薪”这一薪酬制度，在与同行业公司薪酬制度相比较时使得W公司薪酬制度缺乏足够的竞争力，导致公司高层员工跳槽现象严重。另外，绩效考核的不完善以及老板个人主观因素对薪酬的影响，也使得有些高层员工产生了不公平感，认为在公司即便再努力也不会有多大发展，进而选择离开。从W公司仅2005年9月到2007年3月一年半的时间内就先后更换了4个财务经理这件事情上就可见一斑。

　　3.技术秘密外泄严重。

　　高层管理人员大多都是企业的业务骨干，他们都有很强的个人能力，在多年的工作实践中积累了比较丰富的工作经验，有着比较强的临战解决问题的能力。从某种程度上而言，丰富的工作经验既是高层员工人员自有的财富，同时企业为培养其工作经验也付出了很大成本，是企业长期造就的一种财富，因而也是企业的财富。但随着高层员工人员纷纷跳槽，企业的这种财富也在丧失。另外，W公司拥有亚洲最大的基因组研究中心，测序能力位居世界第六，公司有多项拥有自主知识产权的核心技术，但随着高层管理人员的流失，尤其是技术方面高层员工的流失，一些核心技术也随之被竞争对手所掌握，企业的这种技术财富也在逐渐耗尽。

　　4.对企业的不满情绪严重。

　　由于部分高层员工对公司的现状不满，不免会在各种交际场合自然而然的发泄心中的不满情绪。虽然高层员工人员只是发发牢骚而己，但是不满情绪却已经对公司的形象和声誉产生无形的伤害，并以较强的传染能力向周围传播和扩散，严重的影响了周围环境对公司的态度和评价，特别是公司外部的高层员工人员可能望而却步。公司想聘请一位科研专家，但是几经邀请都被对方拒绝，后来经过多方打听才知道，这位专家是在一次学术交流中听到了公司某技术高层员工对公司的抱怨，这位专家就认为:自己的高层员工人员都对公司产生不满说明公司凝聚力差，这样的公司没有发展前途。另外，高层员工人员的不满情绪会在整个公司中蔓延，使得所有员工或多或少的都会对公司产生不满。一位来公司应聘的高层员工，在公司工作不到两个月后就向公司提出了辞职申请，在人力资源部向其询问离职原因的时候，他说:在公司工作多年的老员工还在寻找跳槽的机会，我又何必重蹈这一覆辙呢。近两年W公司不断的向外输送管理人才，却很少有管理人才输入企业。

　　管理者通过设计一份合理且可行的合约来激励雇员。但个人的有限理性和环境不确定性的存在，组织不可能设计出一份能预期未来各种情况的合约。因而，企业与员工签订的合约大多是不完全的。不完全合约的存在使企业和员工都存在着机会主义的可能。员工在不被发现的情况下有可能减少投入，雇主则有可能通过提高工作标准、少报企业利润等方式减少对员工的合理支付。在合约的不完全性成为问题的同时，合约的可执行性也是需要考虑的问题。通过激励相容，使当事人觉得遵守合同比违背合同更加有利，是保证合约的可执行性，使其具有自我实施性的有效途径。

　　1.W公司商管薪酬激励方案设计目标

　　对高层员工薪酬激励方案的设计，主要是为了解决公司高层员工薪酬与绩效相脱离的状况，作者希望通过对高层员工薪酬激励方案的设计可以达到以下目标:

　　(1)建立有效的高层员工绩效评价体系。

　　绩效评价体系是一种检查每一位员工工作与任务完成情况的手段，通过实际完成的结果与实现设定的工作标准相比较，可以了解各部门工作任务完成得情况，包括取得的业绩，与既定目标的差距、在实际工作中遇到的困难等。一个好的绩效不仅仅是为了员工的薪酬分配，更多的是通过绩效评价的过程与结果，提升员工的工作绩效。将评价结果及时反馈给员工，并通过不断的沟通，找出工作中的不足，提出改进方案，这种不断沟通的过程，也可以加强员工的融洽合作关系。绩效评价的结果，还是员工进行培训与发展计划的依据，通过绩效评价，发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。另外，绩效评价的结果，还可以提供给各部门，作为适当调整工作重心与方式的重要依据。

　　(2)完兽公司奖惩制度，让绩效决定薪酬.

　　建立了有效的绩效评价体系，就要充分发挥其作用，能否以绩效评价为基础建立其完善的奖惩制度对一个企业的薪酬制度来说很重要。按劳分配是市场经济的主要分配方式，根据绩效评价的结果对高层员工进行考核，使薪酬的多少由其对公司的贡献的大小来决定，让薪酬真正的与绩效挂钩符合按劳分配的原则。我们前面曾经分析过，一个企业高层员工的薪酬应该与其绩效成正比，绩效越好薪酬越高，反之，绩效越差薪酬越低，良好的奖惩制度正是达到这一效果的有效手段。

　　(3)完善公司薪酬制度，让薪酬促进绩效。

　　当绩效的高低体现在高层员工的薪酬上的时候，就会促使高层员工提高自己的绩效以拿到更高的薪酬。这其实是我们进行薪酬激励方案设计的最终目的，建立有效的绩效评价体系、完善奖惩制度的最终目的就是为了促使高层员工提高自己的绩效水平，使其在追求自身利益最大化的同时也使得企业的利益达到最大化，使管理者与经营者之间达到双赢。

　　2.W公司高层员工薪酬激励方案设计基本原则

　　为了使我们的设计方案达到预计的目的，我们必须遵守以下的基本原则:

　　(1)以提高高层员工绩效为导向。

　　这是对高层员工薪酬激励方案目的的要求。薪酬体系中所确定的考核指标首先要保证与高层员工工作绩效的取得有重要的相关性，并且这些指标的制定不但对高层员工的实际工作有明确的考核作用，而且更进一步的目的是对高层员工的工作具有指导意义。通过指标的确定可以使高层员工明确的清楚公司希望其作什么样的工作，要到达什么样的目的才能达到公司的要求。我们指标的设立也是为了提高高层员工的绩效为目的，而不是为了扣高层员工的工资而设立的。

　　(2)绩效评价应客观、公正。

　　绩效评价工作是一个用来衡量被考核者工作情况的一种检查工作，所以这就要求评价工作做到客观和公正。由于绩效评价的高低与被评价者的自身利益有着密切的关系，所以我们更应该做到公开、透明，只有这样我们的评价结果才能令被评价者易于理解和接受考评结果。另外在考核实施中保障被评价者申诉的权利，以及将考核结果向被考核者进行反馈，都是客观、公正原则要求。

　　(3)以企业价值最大化为宗旨。

　　前文我们己经提出，之所以建立高层员工薪酬激励机制就是希望达到在用薪酬有效的激励高层员工的同时让企业的价值也达到最大化这一目的。达到企业价值最大化是我们最终目标。在一定程度上，高层员工薪酬越高其激励效果越好，但是我们不能为了提高激励效果而一味的给高层员工加薪，这样就会导致企业价值的降低。应该找到企业价值与企业家价值的均衡点，使双方利益达到双赢。

　　基于以上的原则，我们将W公司高层员工薪酬激励分为股权激励和报酬激励两个方面，让报酬激励与股权激励相结合，以达到短期和长期激励相融合的目的。

　　1.W公司高层员工股权激励方案设计

　　我国企业高层员工股权激励机制尚处于起步阶段，相关的理论法规还不成熟，这给我们的方案设计提供了难度。一般而言，设计高科技公司的股权激励方案，需要关注几个因素，即:激励股票，行权价格、行权时间和业绩指标。

　　(1)激励股票。股权激励的股票包括两个部分。第一个部分是股票的激励数量，关键在于确定几个重要的比例关系。第一个比例关系是用于股权激励的股票数量占公司股本总额的比例。这个比例的确定关系到股权的激励效果和对高科技公司治理的影响。国内外的实例表明，用于股权激励的股票数量过少，可能起不到应有的激励效果；而数量过多，则可能造成内部人控制，反而损害股东的利益。第二个比例关系是每位受益人的持股比例。这个比例的确定要考虑的是如何安排高层员工激励数量，以达到激励的最佳效果。最后一个比例关系是即期激励股票和预留股票之间的一个比例关系。这个比例要根据高科技公司的未来发展而定，相对具有较大的弹性。第二个部分是股票的来源。

　　(2)行权价格。行权价，一方面意味着股东授予受益人的股票期权，并非无偿赠与(虽然，“赠与”现象是存在的)；在绝大多数场合，受益人获得此类股票，均需付款购买；另一方面，行权价的高低，直接影响到受益人的利益和股权激励制度的激励程度。行权价的确定有三种方法:一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二是等现值法，即行权价等于当前股价；三是现值不利法，即行权价高于当前股价。一般来说，当前股价并不是某天的股票市价，而是根据一段时间内的市价所确定的平均市价。近年来，X高科技公司主要实行的是“非现值有利法”，即行权价不低于股票期权授予日的公平市场价格；香港有关法律则规定，行权价必须不低于股票期权授出日之前5个交易日的平均收市价的80%或者股份的面值(以较高者为准)。因此，为保护社会公众股东的利益，避免新的收入分配不公，同时考虑政策的前瞻性，高科技公司较好的选择是按照国际惯例采用“非现值有利法”。另外，由于国内的风险投资市场还不健全，所以高科技公司股权激励中行权的资金来源同国际上的传统做法也有很大的区别。

　　(3)确定行权时间。这里关注的是几个关键的时间点或者时间段。首先是授予日，即给予受益人购买股票权利的日期。在给予受益人股票购买权利后，直到实际购买股票日的那一段时间称为等待期。等待期的长短会影响到长期和短期激励的效果。一般而言等待期越长则长期激励效果越好，而短期激励效果则越差。我国的高科技公司，因为经济环境的变化比较大，远期的未定因素多，所以一般选择较短的等待期，一般在一年左右。实际购买股票的日期称为行权日。为避免利润操纵现象的产生，行权日一般选择在年报公布后的某一个时间。同时，行权日的确定还要避免对公司经营业绩有重大影响的时点，以使公司股票价格能尽量与公司业绩相吻合。最后一个时间因素是有效期，即受益人享有股票购买权利在多长时间内有效。根据我国高科技公司的实际情况，一般有效期确定在3-5年左右。

　　(4)业绩考核指标。根据我国现行法律法规的要求以及W公司的实际情况，作者建议对W公司高层员工实行限制性股票激励计划。所谓“限制”是指公司高级管理人员获得奖励性股票之后，其出售的权利受到公司的限制。它的基本运作原理是公司拿出一部分股票，直接奖励给公司高层管理人员，但这些获得奖励的人员不能立即将这部分股票拿走或者卖出去。他们要出售这部分股票，必须达到公司事先设定的条件。这种前提条件可能是一种时间限制，如在2年内不能出售；也可能是一种业绩上的要求，如公司必须在多长时间内达到一定的目标利润，股本回报率达到多少等等。也有些公司对限制性股票计划实行双重标准，即时间标准和业绩标准，并以哪个先达到要求便可执行为条件，从而激励公司高层领导投入到公司的长远发展计划中去，促进公司业绩持续增长。若达到目标，个人利益才能够实现，这种奖励才有效。通常上市公司在设计限制性股票计划时，对公司业绩的要求都是多重的，并且能够明确的量化衡量。

　　2.W公司高层员工报酬激励方案设计

　　一般报酬有两方面作用:一是满足人们正常生活需要的收入，这部分是人们生活的基本保障是必不可少的；二是生活必要收入之外的收入，这部分不是生活必须的，我们可以将其用来作为激励性的收入。通过上文的分析，我们看出一个好的报酬激励机制就是要将高层员工人员的报酬与绩效相结合，使高层员工报酬能够合理的反映其绩效水平并且让高层员工绩效来决定报酬的多少。所以根据W公司的业务特点，我们将公司高层员工人员报酬模式设置为:报酬总额二固定工资+绩效工资+关键人员年度分红这一模式符合W公司的经营特点，并能将高层员工人员的报酬与绩效有机的结合在一起。

　　员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。”那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。”世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

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　　本人的论文是在我的指导老师李老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。他严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从课题的选择到项目的最终完成，李老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。在此谨向李老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

　　在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的同事、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！谢谢你们！

　　书到用时方恨少，在这篇论文的写作过程中，我深感自己的水平还非常的欠缺，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！