哈尔滨市双星企业薪酬方案设计与实施

　　摘要：进入21世纪后人才在企业中的作用越来越显著，因此企业需要进行人才管理，薪酬是企业人力资源工作开展中的重要议题。改革进一步深化，企业面临的外部环境发生变化，这种变化强烈而急迫，企业发展时必须重视薪酬管理，完善薪酬体系，提升管理水平。

　　在研究的过程中对研究工作的背景以及意义进行了简单介绍，从多个角度分析了国内外有关薪酬的相关研究动态，为自身研究工作的开展提供了理论基础。研究中以双星企业作为切入点，利用科学的调查方法，结合双星企业的薪酬体系现状，并通过行业对标，以公司发展目标为指导，结合双星企业的发展历程，对该司整体薪酬现状及问题进行研究，并深入剖析原因，该企业主要存在员工内部公平感不足、总体薪酬水平偏低、薪酬结构不合理、薪酬浮动比例和调整时间不合理以及薪酬激励作用不强等问题。再次，在对薪酬进行深度剖析的基础上，结合薪酬设计的目标和原则，并运用薪酬理论对该公司的薪酬方案进行设计，使薪酬改进方案具有较强的可操作性和针对性。

　　关键词：薪酬水平；薪酬结构；薪酬差异；薪酬方案设计

　　1.1.1选题背景

　　21世纪是时代的机遇与挑战并存，人力资源管理是竞争的关键。而薪酬问题是人力资源管理中最重要的环节之一。随着市场经济的不断发展，改革进一步深化，企业面临的市场环境发生变化，在这种情况下企业需要进行自身的调整，从而更好的适应社会形势。薪酬是企业发展中不可回避的重要议题，对于企业的发展具有深远的影响。不仅如此，薪酬对于宏观经济也就具有影响作用。薪酬能够实现社会的公平，有利于加快社会的发展。在企业发展薪酬是员工工作的重要动力，薪酬体系越完善员工的工作积极性越高，越能发挥员工的主观能动性。因此薪酬现在已经成为企业发展中重要的管理手段。如何结合自身情况完善薪酬体系成为企业发展中亟待解决的问题。人才在企业竞争发挥着关键的作用，企业需要留住人才，提升竞争力。薪酬是企业留住人才的重要方式，因此企业需要建立健全薪酬体系从而激发员工工作热情。薪酬和收入之间具有一定的联系，员工为企业的发展贡献自身的聪明才智，付出自己的时间和知识，企业应当对员工服务给予回报，薪酬就是企业回报的主要形式。通过薪酬员工和企业之间建立一个相对稳固的关系，既能维护员工利益，也能加快企业发展。

　　对员工进行薪酬管理是企业人力资源工作开展中的重要内容，是人力资源的基础模块，也与人力资源的其他工作紧密相连。薪酬水平直接影响到企业的吸引力，薪酬越高对于员工的吸引力越大，这样能够更好的引进人才，为企业的发展提供人才资源，增强竞争力。企业竞争日益激烈，企业通过薪酬方案设计能够更好的发挥员工积极性，加快自身的发展，因此这已经已成为一个具有时代意义的课题，具有现实的指导意义。

　　1.1.2选题意义

　　无论在中国企业还是全球企业的员工来说，工资都是最重要的物质保障，它关系着生存问题。也正因如此，薪酬是业界研究的重要问题，尤其在经济学方面，对工资的研究已经相当深入，研究中提出了很多的理论，这些理论的前提是给理性经济人。但是在现实生活中环境在不断的变化，这样就使得理论与实际情况之间具有一定出入，研究工作无法适应企业。管理学相关研究历史悠久，从工业革命时期就进行了相关的研究，随着时代变迁，理论不断更新，对于企业工作开展具有指导价值。社会在进步，对于企业的要求也在提升，西方发达国家在发展时都对企业薪酬进行了相应的研究，我国研究起步较晚，相关的研究不够丰富，研究中并没有深入的思考，因此研究的指导价值不显著。同时我国市场化进程有待加快，企业发展过程中没有一个完善的外部环境，这样就为企业薪酬工作的开展带来了很多的阻碍，薪酬成为企业发展中的重要影响因素，制约企业的发展，造成企业的市场竞争力不足。

　　上世纪七八十年代的改革开放，在许多领域都创造了生机，薪酬管理制度也取得了进步，但时代是发展的，人类文明在不断进步，经济环境也变得越来越复杂，当我国企业再次面临着崭新的竞争环境时，各种问题再次暴露出来，薪酬管理作为人力资源工作开展中的重要内容，成为企业发展中面临的严峻挑战，企业需要进行改革，完善管理模式，构建薪酬方案，才能更好的激励员工。

　　1.2.1研究方法

　　本文在研究上始终坚持理论与实际相结合的原则，以管理学尤其是薪酬管理的相关概念和理论为指导，以双星企业为主要分析对象，结合公司实际和市场环境开展研究。主要方法如下：

　　(1)文献资料分析

　　本文在研究薪酬管理制度的过程中，大量查阅、学习和整理了管理学、经济学、心理学等方面的相关书籍和期刊资料，为研究企业的薪酬状况提供了基础和依据。

　　(2)案例分析

　　本文运用案例分析法，主要以双星企业为研究对象，对企业与同类型企业的薪酬情况进行了对比分析，总结双星企业薪酬中存在的不足，并提出完善意见。

　　(3)数据分析法

　　通过问卷调查收集相关的数据，并将数据制作成图表直观的呈现出来，这样就为研究工作提供了数据支持。

　　1.2.2主要内容与框架

　　在研究时以双星企业为研究对象，对双星企业的薪酬管理体系进行研究，并提出了双星公司应如何更好的完善自身的薪酬体系，从而更好的加快自身的发展。

　　研究过程中包括以下几个方面：

　　第一章：绪论

　　首先介绍了研究的背景即研究的出发点，反映薪酬管理的对企业发展的积极影响，概括研究工作的价值，归纳相关的研究动态。在进行归纳时融入了一些薪酬管理的相关理论，介绍了相关的概念，为薪酬体系的研究奠定了一个基础，并阐述了薪酬水平以及差异等概念，并进一步探讨了以上三个方面的作用、类型或影响因素；最后论述了论文研究的相关理论依据。

　　第二章：企业薪酬现状及存在的问题

　　首先对S企业的情况进行介绍，包括公司简介、现行组织结构图、人力资源状况，并通过图表的方式介绍各层次员工、各岗位资历不同的员工薪酬数据统计。最后详细分析企业薪酬管理存在的问题，通过问卷等形式调查内部公平性、外部竞争力、满意度等，并剖析其原因。

　　第三章：双星企业薪酬方案的设计

　　结合企业的薪酬情况，根据薪酬设计或改进的目标、原则和思路，通过从内部公平性、外部公平性和自身公平性考虑，对标企业内部和行业情况，对企业的薪酬总体水平、薪酬结构等薪酬制度内容提出改进方案。

　　第四章:双星企业薪酬方案的实施

　　结合改进后的薪酬方案，根据薪酬方案实施过程前中后可能出现的问题，从

　　工作分析出发，详细介绍岗位评价的步骤，并通过薪酬调查、绩效考核等进一步

　　改善企业的薪酬体系，有效的保障薪酬方案的实施。

　　2000年，双星企业挂牌成立，是一家集建筑施工、商品混凝土生产销售为一体的大型民营企业。起初，由于人才、资金不足，机械设备简陋，公司只能依靠XX承接建筑施工、等项目，主要是从事混凝土的生产销售。2005年，公司追加投资3000多万元，采购了高端机械设备，招聘了一大批高级管理人才，不断扩大规模，并且结合全市实际，坚持盯着市场干、围着市场转，立足长远快速发展，尤其在竞争激烈的情况下，主动承接了育德小区、育源华庭、颐和御园等10多个项目。

　　经过5年发展，双星企业取得了一定的成绩，在2005年企业获得了相关的认证，并且在2010年获得了相应的施工资质，这样就为双星企业的发展奠定了一个良好的基础，从最初的6个项目部发展到22个项目部，年创产值从最初几千万元到现在的3.8亿元，真正实现了跨越式发展。双星企业在发展的过程中从客户的需求出发，不断提升和优化自身服务，为客户提供优质服务，以质量打动客户，不断进行技术创新，做到企业和客户的双赢，因此获得了客户的青睐和认可。

　　距今双星企业已有18年的发展历史，双星企业的规模不断扩张，员工数迅速增加，企业实力与日俱增。企业旗下各子公司相同职能的岗位工资因子公司所处地区而有所区别，基本适应当收入与消费水平；然而相较于同行业企业及本地区其他企业，企业员工薪酬在整体上偏低。随着企业的发展，企业对人才的需求日益增强，整体偏低的薪酬水平不利于企业吸引到优质人才。同时，企业在薪酬结构上存在不合理现象，诸如基本工资和浮动工资比例不当、岗位职级或绩效考核体现出的薪酬递增差额不明显等，这些都使其薪酬体系在激励员工方面难以发挥预期的效用。时值国内经济缓慢发展时期，企业所在行业也受到了不小的影响，行业之间的竞争日渐白热化。在这场竞争中，企业现有薪酬制度表现出了过于保守的劣势，逐渐表现出疲软的状态，人才流失现象层出不穷。

　　2.2.1员工基本情况

　　双星企业的规模在不断的扩大，员工数量不断增加，公司现有员工超过400名，其中管理人员的数量为105名。在双星员工层次结构中基层员工所占的比例为77%，高层管理人员即董事会所占的比例为5%。中层管理人员所占的比例为6%，基层管理人员所占的比例为12%，公司人员的具体层次结构如图：

　　图2-1双星企业人员层次结构图

　　在学历水平方面，双星企业员工的学历水平分布不均。有11%的员工学历水平为本科学历；有17%的员工的学历水平为专科学历；剩余的员工学历水平为其他学历，比例高达72%。公司在录用员工时既有校招，也有社会招聘，因此员工素质层次不齐。

　　图2-2双星企业人员学历结构图

　　2.2.2薪酬水平

　　笔者通过对双星企业负责人、高层管理人员、中层管理人员、普通员工进行访谈，并对他们进行了抽样调查问卷，对现行薪酬体系的状况有了进一步的了解，各层人员同岗低位高位薪酬差距大，企业内岗位最高位薪酬不及同行业同岗位的行业中位薪酬水平，对现行薪酬的状况有了进一步的了解。

　　在充分了解了双星企业的基本情况和员工的薪酬情况后，笔者针对双星企业的薪酬问题做了一份调查问卷，在问卷设计的过程中从多个角度入手，包括薪酬满意情况、薪酬方案的建议等，在企业管理人员的支持和配合下，对不同岗位的员工进行问卷发放和回收。首先对高级管理人员进行问卷设计，其中共调查高级管理人员的22人；其次对中层管理人员进行调查，共计发放27份。最后对基层员工进行相应的问卷设计和发放，通过对这些问卷进行回收整理，了解公司薪酬情况及存在问题。双星企业薪酬体系中虽十分注重对薪酬水平的平衡和调整，但是与同行业内高档水平企业的薪酬相比，有很大的差异，造成了一大批高素质的人才辞职。

　　表2-1双星企业员工薪酬统计表（部分员工）（单位：人民币元/年）

　　表2-2双星企业员工与同行业薪酬对比表（部分员工）（单位：人民币元/年）

　　通过研究报表得出结论，认为双星企业在发展战略、人力资源管理、薪酬战略上优势不突出，薪酬在同行业内也具备竞争力。薪酬水平偏低无疑不增加了S企业的员工流失率，也造成了经济效益的损耗，直接影响了双星企业的可持续发展。一家长久发展的公司或企业，它的员工流失率要在几年内都保持在10%以下，这样的企业才能良性发展。反之，人才的频繁流失、岗位的调整变动都容易造成客户的流逝，影响业务的进展，更为可怕的是离职的员工有泄露集团商业机密的危险。综上，本文认为薪酬管理是一把双刃剑，运用得力能够促进企业的持续发展，运用不好则会成为企业发展的桎梏。

　　通过对企业内员工的调查和对市场劳动力薪酬水平普查、得出结论，目前双星公司所采用的的薪酬制度是不能满足公司持续发展规划的，更无法不充分调动员工工作的积极性，发挥其主动能动性，激励作用十分不显著。

　　笔者通过对双星企业负责人、高层管理人员、中层管理人员、普通员工进行访谈，并对他们进行了抽样调查问卷，对现行薪酬体系的状况有了进一步的了解。问卷显示，有85%以上的员工给予积极的反馈意见，从问卷和意见中发现薪酬体系中存在以下问题。

　　2.3.1员工内部公平感不足

　　第一、调查问卷显示，目前认为双星公司实施的薪酬政策很公平、也很满意的有3名职工；认为薪酬政策的比较公平、能够满足他们的需求的员工有16名；认为薪酬政策效果不是很好，也不是很差，反馈效果一般会有45名员工；认为该薪酬政策不公平的补偿政的人员有有27名员工；剩下的9名员工认为目前的薪酬政策是非常糟糕，极其不公平。

　　图2-3员工内部公平程度

　　第二、与外界其他公司做横向的比较，与拥有相同的资格和地位的员工相比，该公司员工对薪酬满意度并不高。其统计结果为，感觉很满意的员工只占10%，感觉比较满意的工作人员占全体人员的9%，觉得薪酬差不多的员工比例最高，高达44%；还有的员工对薪酬不满意，比例为37%。

　　图2-4与本部门相同资历和岗位的员工比较对薪酬的满意度

　　第三、在调查的过程中对不同部门员工薪酬的满意度情况进行了调查，调查显示员工的满意度也比较低。调查中只有19%的员工认为自身的薪酬与其他部门薪酬之间相比处于较高的水平，即持满意的态度。有高达44%的员工认为自身的薪酬与其他部门员工薪酬相比差不多，可以接受；有30%的员工认为与其他部门相比自身薪酬处于较低水平，对薪酬不满意；剩余的7%的员工则对薪酬非常不满意。

　　图2-5与其他部门相同资历和岗位的员工比较对薪酬的满意度

　　2.3.2总体薪酬水平偏低

　　同时调查中还对行业之间进行了对比分析，双星企业的现行薪酬水平比较没有竞争力。整体薪酬水平偏低是导致双星公司的人员流动性较高的重要因素。可以从两个方面进行分析，第一与本地区同类型行业相比员工的满意度有待提升，只有少数员工认为薪酬在同行业中处于领先地位，所占的比例为5%。而认为比较高的员工只占6%，也不十分达标，认为差不多的、可以接受的员工有31%。

　　图2-6比较本地同行业与本公司的薪酬状况

　　第二，在与同行业岗位员工的薪酬水平进行对比中有14%的员工是持满意的态度，即这些员工认为自身薪酬与同行业相同岗位而言具有一定的优势；有36%的员工认为自身收入就是同行业的中等收入，自身可以接受，这些员工的观点为差不多。有39%的员工认为自身收入与同行业相似岗位收入之间具有一定的差距，这些员工的态度为比较不满意；而有11%的员工认为自身收入与相似岗位之间的差距比较大，自身相当不满意。

　　图2-7与其他公司类似岗位工作的员工比较对薪酬的满意度

　　薪酬管理系统的设计的重要元素之一是需要严格的设计流程，因此，在企业的薪酬管理机构设计相关部门做该工作前要做好相关的工作，首先需要做的是与高层领导进行沟通和交流，其次是确定人力资源的分模块的、分解的战略目标，再次是设计好薪酬方案，使该设计与人力资源战略标准相对应。最后，实施动态的管理，因为薪酬管理系统是一个动态的过程，它自身会发生变化，所以整个设计也必须在动态的监控之下，随时进行调整和优化。

　　(1)统一思想，薪酬设计理念必须与企业战略目标相统一，然后使人力资源战略更好地为企业发展服好务。双星企业多年来一直坚持诚信经营的理念，尤其注重社会责任的承担，在工作业绩上求真务实，坚守艰苦奋斗的创业精神，十分注重对员工的发展方向的引导，因此，双星企业的企业目标之一就是促进员工在企业发展的同时也促进自身的增长，使企业的每个人都能在双星企业工作期间实现自己的人生价值，体现一定的社会价值。

　　(2)双星企业应该通过各种渠道了解当地在岗职工的社会平均工资水平，然后再制定薪酬改进的方案，使方案在具体制定期间，薪酬水平略高于当地的平均工资水平，这样一方面可以确保该企业在劳动力市场招聘人才时的竞争力，另一方面也有助于留住现有人才，使所有员工能够感受到S企业的发展成果，鼓励员工长久的留在企业工作，形成企业是大家的企业，企业为员工谋福利的良好氛围，这样也能促进员工为企业工作时鼓足干劲。

　　(3)善于利用宽带薪酬，开拓员工推广和发展的渠道，使员工共享企业发展成果，实现人才与企业的共同成长。员工在企业工作，体现自己的社会价值，在工作无后顾之忧，有畅通的晋升渠道和良好的发展机遇，也有实现增值的可能性，企业人才在发展的同时也能促进企业的发展。

　　(4)逐步实施动态补偿机制，动态补偿机制是一个后发性的机制，它以其自身优势充分激发着员工的主观能动性，通过后续补偿，可以进一步深化企业内部地位的价值体现，通过提升薪酬激励，激发员工工作动力，最终达到提升公司的整体绩效的目的。

　　(5)薪酬分配合理化。双星企业根据职位类别的设置，企业内部职位可以分为管理层、业务层和支持层三大类，三大类分别属于不同的职级，也要设置不同的薪酬结构。但薪酬结构一旦设立并非不能改变，它应随企业发展而不断调整，随之建立合理的监督机制，实施动态管理，促进管理水平和平均员工薪酬，使之最终合理化分配。

　　建立起薪酬与发展相联系，薪酬管理与双星企业整体战略密切相关的思维导向。为实现集团战略服务的目标，薪酬管理应受到更大的关注，且应该服务于集团战略。薪酬管理的设计应遵循以激励为核心，实现薪酬差异的目的，提高了企业员工的士气低下；在薪酬设计的基础上，立足于双星企业实际的发展情况，在薪酬机制上保持一定优势的外部竞争力，在不影响生产企业的薪资水平条件下的市场竞争力；工作价值观为标准，实现支付后，工资和岗位职责，完善内部公平，反映从工资的部门和岗位工资的价值，克服了传统的等级观念；提高管理效率，便于操作的措施，确保操作灵活的薪酬制度；分工人通道型支付，实现各级员工之间的差异，对各级工作人员的设计，以满足各级员工的具体要求。

　　薪酬水平整体设计的决策需要基于两个关键要素，分别是当地的市场，以及当地的市场和薪酬水平的竞争。企业薪酬总体水平的设计策略有四种：

　　(1)市场主导战略

　　企业规模不断扩大，对于人才的需求不断增加，这时公司具有良好的发展潜力，这种战略下双星企业不断提升支付水平。

　　(2)市场跟随策略

　　这种战略的实施具有一定的先决条件，即公司的发展具有一定的规模，占据的市场份额，双星企业可以借鉴其他企业的薪酬水平，并进行相应的创新即可。

　　(3)成本导向战略

　　企业在发展时从自身的实际情况出发，结合生产经营以及具体的收益发放薪酬，并没有与市场中同类型企业进行对比，这种情况下企业的薪酬水平一般情况下比较低。

　　(4)混合补偿策略

　　不同的岗位员工工作内容不同，因此薪酬水平也有所出入，混合补偿战略要求企业在发展时结合具体的岗位、工作内容进行薪酬水平的确定，对于核心员工采用先进的薪酬模式，而一般人才，非领先薪酬设计水平战略的一般地位。

　　根据双星企业的实际情况，本文认为，集团的薪酬方案的战略规划和设计应采用混合补偿战略，并在整体上反映战略规划。市场发展情况，公司已经建立了早在2000年，经过十几年的发展，公司已开发出一种更稳定的业务渠道和客户，市场相对稳定，目前正处于稳步发展时期，吸收了一定规模的专业人才，帮助企业实现总体发展战略。

　　鉴于目前双星企业薪酬体系中存在的问题，本着满足员工报酬的公平性需求改善薪酬水平偏低的状况，本文对双星企业的薪酬结构进行了再设计。薪酬结构改变的前提是最好职位分析工作。另外，还需通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，确保新实施的薪酬管理方法有效。

　　做好职位分析以及薪酬结构的调整工作，薪酬结构的调整要考虑多方面的因素，既要考虑双星企业员工薪酬的整体调整，也要考虑到员工薪酬的个别调整。整体调整报考基本工资的调整、浮动工资的调整等，基本工资的调整要根据企业员工有关职务、等级、工作情况、工作职责确定，薪酬额度保持稳定，在一定时间段内相对固定，不进行考核，按月计发。浮动工资的调整针对主管职、技能职等开设置，把浮动工资设置为按年度浮动工资、季度浮动工资，最后根据公司的全年责任状目标实现状况来定，按季度或按年计发管理人员职位、职责履行情况、绩效考核来发放。而个别工资的调整较为繁琐，要根据绩效考核结果确定，属于灵活性动态的工资结构，例如工程劳务用工工资等零碎工资，实际操作的、计件工资、点工工资等需要各部门可根据实际工作情况际灵活掌握，但程序上必须有合理、合规性，需要报部门经理批准并报公司备案。

　　此外，还要根据双星企业全年的发展情况确定奖金、考核奖、特别贡献奖等薪酬模式，奖金在发放时需要考虑到员工工作的完成情况，分为不同的奖金类型。员工超额完成自身的工作、工作中节省了费用都可以获得奖金。考核奖则是对员工进行考核，考核奖具有明确的针对员工，主要是对技术人员进行考核，考核奖数量相对来说比较少。特别贡献奖是有助于鼓励员工为企业做出更大共享的，它的奖项成果也对双星企业的发展提供了更大的影响，特别贡献奖的设立应该透明、公开，根据成果影响力发放。薪酬调整要讲求灵活多样，充分考虑员工的感受。薪酬调整包括津贴、福利的调整，双星企业的工作条件艰苦，因公出差机会很多，这种情况下双星企业在发展时需要结合具体的工作情况予以员工一定的薪酬补偿，包括增加加班费、完善各种津贴等。不仅如此在员工福利上，除了五险一金外，双星企业可以根据企业的实际情况和员工工作情况，为员工提供一年一度的体检、境内旅游、教育培训、生日礼物、节日礼品等具体福利。

　　在具体实施方案时需要对工作进行分析，了解不同工作岗位的具体工作内容，这是薪酬分配的基础，只有做好工作分析才能坚实的迈出薪酬管理的第一步，才能真正做好人力资源管理工作，才能为企业服务好。

　　工作分析可以为进一步的工作打下良好的基础，它的重要性是不言而喻的。在很多企业里，特别是中小企业，在中小型企业中，个别企业特别轻视人力资源管理的基础工作，在思想意识上的不重视必然导致工作分析工作的滞后，从而影响到人力资源管理的具体事务落实当中，就无法没有注意到职位的价值，造成人力资源管理在单位管理中的地位不在。

　　不重视人力资源管理的基础工作这种现象是普遍的，特别是像对岗位或者分解的职责进行工作分析，这样就会对薪酬方案的实施带来一定的阻碍，导致薪酬体系的优越性无从体现，因此企业在进行薪酬体系建立时必须开展工作分析，这样能够奠定一个良好的基础。

　　工作描述是在分析的基础上进行的，工作描述内涵比较广泛，包含人力资源的很多内容，并且会对企业工作分析产生一定的影响。一个企业迫切需要他们的特点和解决工作的发展均衡发展的问题是对工作类别、岗位、员工的能力，根据岗位类别、岗位、不同层次确定后行为能力素质的不同要求。因为不同的特性，对员工素质的工作方法，不同容量的要求；不同的工作，同一个班，职业级别的员工都集中在资格要求；对人员资格的原则在不同的位置相同的位置应该是相同的，所以，在员工的位置部署相同的水平、轮换和工作等。

　　岗位评价的主要特点是对岗不对人第一，只有工作本身的评价，与工作无关，那么工作评价不能准确测量位置的绝对值，但测量不同位置或相对有序的相对价值，并给它一个一定的重量。评价主要有以下四种方式：数量、分类、要素比较以及工作评价，不同的评价方式具有不同的特点，研究中采用的评价方式为第一中，具体操作如下：根据不同的位置明确薪酬以及规模，成立相应的评价机构，对不同的岗位进行评价，明确岗位具体的工作水平。

　　岗位评价步骤可分为以下几个步骤：

　　(1)设立工作评估委员会。

　　(2)确定了工作岗位的复杂性、实力、环境、责任等四个方面的权重，即根据具体情况确定各因素的权重四个方面。

　　(3)每一个元素的细分，然后继续被划分成几个子元素，并定义每个子元素。

　　(4)分配各要素及各子元素的分。分配点必须基于每个因素的权重，通过对点的分析可以构建工作评价的原型。

　　(5)测试管理。选择具有代表性的强势地位，通过测试管理可以调整各因素的权重和数量点，确定后评价模型。

　　(6)后续管理。需要参加整个岗位的评价，整理完数据后整理。在后期整理中必须根据各要素的位置统计，根据相关的统计原则，选择科学的方法，最后总结工作评价体系的模型。

　　为了确保在规划薪酬时，在没有外部其他不良因素的干扰下，双星企业在建立宽带薪酬之前、应该先做好市场薪酬的调查工作，前期的初步调查工作决定不是单纯的形式化，它所提供的数据是后续分析整理数据的基础，更是薪酬筹划中的一个先决条件，是前提、是基础。经过严密的市场调研、分析，可以从广度上更宽泛地了解到真实的、准确的、行业内的工资数据资源，只有这样，才能为双星企业薪酬设计人员在具体薪酬设计工作中，提供实际的、可信的、值得参考的数据资源。

　　本文采用的调查方法中，关于对于企业薪酬水平调查，主要采用的是内部薪酬调查的方式，也就是从双星企业以往的数据中进行数据的调查、分析、统计。从时间的纵向轴上了解双星企业的薪酬类型、薪酬结构等内容，只有了解薪酬的过往才能更好地服务未来，才能建立起更加科学的、适用于双星的、企业薪酬体系。

　　绩效考核是双星公司重要工作之一，也是影响薪酬变动的因素之一。绩效考核是一个动态的考核机制，但它也是硬性的考核，通过绩效考核，表扬成绩、发现问题，可以有效提高公司的业绩，可以在管理中提高工作描述、优化双星公司工作流程，在员工中是动力因素，它调动着员工工作的积极性，也有利于挖掘和激励员工，更能够提高管理者的管理水平，以及他们的执行能力。

　　(1)评估周期绩效考核周期通常设置为四分之一。

　　(2)评估的有效性

　　绩效考核的结果十分重要，从职业规划上讲，它是员工晋升、淘汰、重组的依据，从小处讲，它是员工参与培训、转正等的主要依据，所以它必须准确而有效。双星企业的员工实施的动态的管理机制，优胜劣汰，所以要综合考虑一年的评估结果，基本淘汰率为1%-10%。考核结果为不适应所做岗位或不称职的管理人员，要被调职、被降职或被免职，考核结果为不称职的员工被淘汰。

　　(3)组织考试

　　组织考试程序规范，总经理挂帅，亲自组成领导小组，与其他管理层沟通，联合各中层管理者，组成考核组进行考试。

　　(4)评估指标的设置

　　双星公司在设定评估指标后，要针对阶段性目标，动态的把资金进行分配和投入、满足评估的物质需求、在结算等指标确定后再进行相应的定量或定性，以此来明白确定下一季度的业绩目标。下一季度绩效目标的确定，要明确、直白，根据各部门现有的职责，将目标具体分解成为小的模块，分解到各岗位人员，具体工作有专人完成，这样能够保证工作顺利实施。

　　(5)评估的监督和实施

　　各级管理人员应在日常工作中，随时监督和跟踪工作计划的完成，并按照规定期限，在规定时间内、定期对已经发生的问题和预计、即将发生的具体问题定期进行反馈。员工接到反馈后要及时到指定部门，进行答辩，如果遇到特殊情况，也要向上级部门或负责人说明情况。

　　现代企业的竞争，人才的竞争日趋激烈，在激烈的竞争中如何吸引人才，如何留住人才是企业面临的重要问题。近年来，随着中国经济的快速发展，各行业的发展速度加快，企业发展中薪酬体系不健全，制约着企业的长期健康发展。因此在综合国内外研究的前提下分析薪酬体系问题。研究时以具体的企业–双星企业为例，对双星薪酬体系问题进行研究，从双星企业的工作分析、岗位设计、薪酬的内部和外部调查入手，以提高员工满意度和建立公平合理的薪酬管理制度为目标，进一步优化了双星企业的薪酬方案。本研究的结论如下：

　　(1)薪酬管理体系对于企业发展具有重要的作用，因此企业需要健全薪酬体系，激发员工工作积极性。但是企业现有的薪酬体系不健全，员工缺乏公平感，整体工资水平偏低是双星企业面临的主要问题，不合理的薪酬结构、薪酬浮动比例和调整时间，造成了薪酬的激励作用不强，严重制约了企业的发展。

　　(2)结合已有的研究，根据提高薪酬的目标、原则和思路，对现在实行的薪酬管理体系进行一次深入改革，通过具体的岗位分析、岗位评价和薪酬的内、外部调查后，建立起一套以绩效考核为基础的薪酬体系，根据职位的不同选择相应的薪酬结构。

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　　双星企业薪酬问题调查问卷

　　为了进一步了解本公司员工对薪酬的满意度，促进公司科学管理薪酬，特地进行本调查。共计10道题目，回答没有对错之分，请你如实填写意见和建议。

　　姓名（可不填）：

　　所属部门：

　　职位：

　　进入公司时间：

　　1.以你本身的资历，你对现在的薪酬收入（）

　　A满意

　　B不满意

　　C非常不满意

　　2.你的努力工作是否在薪酬中得到了体现？

　　A有

　　B没有

　　C不确定

　　3.你所从事的岗位，你认为薪酬浮动工资的比例占到（）比较合适

　　A5%以内

　　B10%以内

　　C10%以上

　　4.与外部同一职位的薪酬水平相比，你认为自己的工资处于（）水平。

　　A低于市场平均水平

　　B高于市场平均水平

　　5.你觉得你的薪酬与同职位的老员工先比（）

　　A偏低

　　B持平

　　C偏高

　　6.你认为与同行业其他公司相比，本公司的薪酬（）

　　A很高

　　B持平

　　C偏低

　　7.你认为现在的工资各个组成部分比例设置是否合理（）

　　A合理

　　B不合理

　　8.过去的一年，你对工资的涨幅满意吗？

　　A非常满意

　　B不满意

　　C基本满意

　　9.你觉得公司的薪酬制度对人才是否有吸引力？

　　A有足够的吸引力

　　B不够有吸引力

　　C不确定

　　10.你对公司薪酬管理工作的评价（）

　　A非常满意

　　B基本满意

　　C不满意