摘要：为了实现企业价值最大化的目标，满足竞争口趋激烈的市场需要，企业要在统一的战略规划指引下，明确目标，拆解任务，平衡资源，制定措施，过程控制，结果考核，在这一系列活动中使用价值形式就是我们经常称之为“全面预算工作”。总预算工作包括制定预算目标，预算编制，预算分析，预算控制和预算评估。进入二十一世纪，全面预算管理工作在中国企业特别是大型集团企业开展的越来越广泛，这是企业发展的需要，是履行出资人权利的需要，也是整合、分配集团内部各种资源，发挥整体优势的需要。
【关键词】：全面预算；财务管理；集团企业
一、集团企业全面预算管理工作存在的问题
改革开放以来，越来越多的中国企业开始推行全面预算管理工作，这其中不乏因为推行全面预算管理工作给企业带来增收节支的成功案例，如宝钢集团推行以现金流预算为核心的全面预算工作，仅1996年一年节约利息支出3000多万，山东华乐集团1989年开始全面推行全面预算管理模式，当年实现利税550万，比1988年翻了一番。但由于各种原因，一些公司的预算管理制度不健全，工作组织不健全，管理流程不完善，财务预算和业务预算不一致，、预算执行差异偏大、关键指标和重大事项控制不力等问题，严重制约了企业预算作用的充分发挥。
（一）组织架构设计不合理
不同层次的单位，横向是不同的业务部门，如何保证信息共享，按照统一预算的前提，在物流，信息流，资金流做到科学合理的安排和安排，工作组织和分工是主要问题。在很多情况下，整体预算由财务部门领导。其他部门配合，结果是业务部门各自为政，数据不准，传递也不畅，所有部门都怨声载道，财务部门觉得很累，其他部门觉得财务部门很烦，这其中除了认识层面的问题以外，最主要的是预算工作的组织架构设计不够合理，无法做到各部门在统一目标的基础上，既有分工，又有协作，因此，难以发挥全面预算在适度的分权与授权上的作用。
（二）预算编制流程过于繁琐
在预算编制程序上，存在“自上而下”、“自下而上”和“上下结合”三种方式，应该说这三种方式各有优缺点，“自上而下”方式不利于发挥子公司的积极性和创造性，“自下而上”方式不利于挖掘子公司的潜力，更无法体现集团对下属公司的掌控和总体资源平衡，为了体现集权与民主参与的结合，理论上一直倡导“上下结合”式，但上与下要经过几个反复，搞不好会将上下沟通乃至搏弈的战线拉长，大大降低工作效率。
（三）预算报告内容重点不突出
预算报告由预算报表体系和财务预算编制说明书两部分组成。为了涵盖生产经营的方方面面，预算报表体系的内容非常丰富，也较为复杂，实际工作中往往会出现这样的矛盾，管理者追求大而全，把预算报表设计得很复杂，报表填制者有强烈的抵制情绪，应付了事，得过且过，结果是工作流于形式，达不到预期的效果，参与人员又被搞得疲惫不堪。
（四）预算控制缺失或不力
集团企业在预算跟踪和控制过程中，往往会出现预算下达以后，所属子公司内部没有有效分解，上下执行的不一致;对重大事项管控力度不够，对预算目标的实现产生重大负面影响;没有预警系统，管理仍停留在事中和事后，极其被动;预算调整不适时，挫伤了工作积极性或助长了错误认识。
（五）预算考核不科学
预算评估在预算工作中发挥重要作用，并在与其他人联系方面发挥作用。实际上，预算评估经常会陷入这种误解：评估方法不合理，不能实现激励和约束，并且会让人们对预算工作产生抵触情绪。工作态度从积极变为消极。评估系统是一个章节的形式。缺乏后续或评估方法，预算质量与个人和公司业绩挂钩，相关人员日益疏于工作，工作压倒一切，预算管理难以形成闭环。
二、集团企业全面预算管理
（一）预算分析
1、合理分工
预算分析工作需要上下互动，多部门参与。从纵向看，集团和子公司都需要开展预算分析工作，子公司结合自身生产经营情况定期开展分析，集团侧重对关键指标、关键子公司的把握;从横向看，财务部门牵头，其他部门配合。销售部门负责对行业总体产销存情况、主要竞争对手产销存及市场情况进行分析;生产部门负责对整车产量完成情况及动能消耗完成情况进行分析;采购部门负责对材料、零部件和其他物资采购预算完成情况、采购价格及降低采购成本情况进行分析;人力资源部门负责对人工成本及变动情况、人事费用率、劳动分配率、人工成本利润率、投入产出关系及变化进行分析;规划部门负责对新产品开发情况、重点科技项目执行情况、投资情况进行分析。
2、选择方法组合
预算分析有很多方法，包括比率分析法、趋势分析法、结构分析法等方法。
1、比率分析法：根据反映公司生产经营情况的财务报表所提供的指标值，并通过计算这些指标之间的比率关系，确定经营能力，盈利能力，发展能力，和集团公司的稳定。比率只是反映企业经营状况的一种手段。企业的经营活动是相互联系，分析时必须把各种比率有机地联系起来，甚至和其他分析方法结合起来，才能得到有用的信息和正确的结论。
2、趋势分析法:通过财务报表中各项指标在几个不同时期的变化情况，来断定企业经营状况的发展方向的分析方法。趋势分析法通常需要使用连续若干年的数据，仅仅靠一年的数据未必能说明问题，一般是用5年或者10年的数据连续比较。
3、完善分析内容
分析的内容除了要繁简适度以外、要涵盖生产经营的方方面面，分析过程要由外至内、由表及里，侧重对企业的资产质量、经营能力和现实及潜在的风险分析。
（1）行业环境分析
包括行业总体环境分析和竞争对手情况分析两部分，行业环境分析中分析本企业主导产品的行业总产量、行业总销量及行业库存情况;竞争对手分析中重点关注行业中同类产品排名前五位的企业产、销、存情况。
（2）、产销及市场分析
分析本企业产品产销存情况，完成预算情况，同比增减情况及产销走势和市场份额变动情况。
（3）、盈利能力、发展能力分析
盈利能力分析:与预算比较，分析判断盈利能力水平高低，找出导致企业盈利能力提高(或降低)的主要影响因素;主要产品单位成本与预算对比分析;成本费用率、产品销售利润率、利润率与预算对比分析;与预算、与上月比影响利润变动主要因素分析。
发展能力分析:计算销量、销售收入、资产总额增长率，判断发展能力高低。
（4）资产质量分析
资产运营效率分析:应收账款、存货、流动资产、总资产周转速度分析;应收、应付、预收、预付、存货、预提等主要项目余额变动分析;资本结构分析。通过上述项目分析判断企业资产运营效率高低、资产结构是否合理及其主要影响因素。偿债能力分析:与预算比较流动比率、已获利息倍数、资产负债率变化情况，判断企业偿债能力高低。
（5）、人工成本分析
与预算比较，本单位人工成本总额及其占收入的比重、人均人工成本及变动情况分析，人事费用率、劳动分配率、人工成本利润率、投入产出关系及变化趋势。
（6）、现金流量分析
侧重分析现金流结构、货币资金回款结构、回款率情况，并且通过编制现金流报表补充资料揭示经营活动现金流与企业净利润之间关系，反映企业经营活动现金收益质量。
（二）预算控制
1、对预算进行分解，层层落实
预算编定以后，集团企业应组织下属子公司分解各级预算指标，落实执行责任，细化到季度和月度预算。对预算执行情况进行后续监测，及时分析预算执行差异的原因以及相应的解决方案。
2、加强重大事项管理
作为集团企业，在预算跟踪和控制过程中，除了开展预算分析工作，实现对预算执行情况的定期或不定期跟踪和反映以外，要重点把握关键环节，重大事项的控制和控制将从事后事件转移到事前。重大事项是指除了对每个单位的会计政策和会计估计发生变化以及对当月（或后几个月）的生产经营，财务状况和经营成果产生重大影响的经济事件。一要做好重大事项审批或备案工作近年来，国资委加大了重大事项管理力度，要求中央企业向国资委申报办理上一年度处理亏损，重大资产收益或亏损，外部捐赠和赞助等事件。这些文件主要包括重大财务事项的原因。，涉及的金额以及预期的影响。按照国家的要求，集团公司必须区分重大事项的性质，区分重大事项管理部门与备案审批。报告事项应在同一时间或同一时间向集团公司报告，批准事项经集团公司批准后方可实施。。其次，将重大问题的管理与预算追踪和控制相结合。在实际工作中，重大事件管理要结合预算的跟踪和控制。通过重大事项管理，对预算执行情况进行监测，及时发现和掌握重要预算指标。要因素，把握关键环节和重大矛盾，此外，通过重大事项管理，重大事项与预算分析相结合，支持事情数量，用好几个更好地反映事情，最终启用分析结果全力支持业务决策。
3、建立经营预警系统
随着汽车行业的激烈竞争，买方市场变得越来越强大。首次发现和解决企业管理流程中存在的问题，成为公司成功的关键。这就要求公司建立并实施预警系统。
预警系统是一个事前预测和控制系统，而不是一个简单的事后评估系统。这需要设计一个有效的预测模型，根据他们拥有的信息发现问题，并且问题的性质，纠正和改善工作环境。
设计和建立预警系统的核心问题是指标体系的设计。指标体系设计包括三个主要内容：标准指标，实际数据获取以及判断差异显着性的标准。
4、适时、规范调整预算
预算调整是指在企业内外部环境发生变化时，原预算不再适用的预算修改。在实践中，经常发生预算调整不合适，审批程序不规范的情况。
预算对企业开展生产经营活动具有规划，指导和制约作用。它在一定程度上具有一定的刚性。但是，当预算前提在内外部环境的影响下发生重大变化时，盲目追求预算的刚性。要降低预算在管理和管理活动中的作用是困难的，因为它太僵化，不“以人为本”。在正常情况下，有两种理论方法：首先，你不应该改变预算，也不要调整预算;其次，在环境发生巨大变化时调整预算。应该说第一种方法有其明显的缺陷。客观上，在降低预算指导作用的同时，长期的形式流动使人们对预算工作感到厌倦，也会对监督预算执行情况的人员感到烦恼。对于第二种方法，我们必须处理几个问题，即何时调整预算，同时调整预算，评估指标不调整预算以调整审批流程。
（三）预算考核
1、制定科学合理的考核办法
（1）、考核原则
保证资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展;按资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，开展分类考核;对各单位目标值的计算应当保持应有的客观，不应低估资产或者收益、高估负债或者费用;考核评价指标实际值与目标值的计算应采用一致的会计政策，不得随意变更，确需变更的，应当按照目标值的会计政策进行调整。
（2）、考核指标设计
在考核中可以将指标设定为基本指标和分类指标两大类，下面是一家企业的指标设计:
①基本指标:包括年度利润总额和净资产收益率(或国有资产保值增值率)。各单位当期平均净资产为正值时，考核净资产收益率指标;为负值时，考核国有资产保值增值率指标;国有资产保值增值率指标也为负值时，将本指标权重加至年度利润总额指标权重上。
年度利润总额:指经核定后的各单位利润总额。
净资产收益率:指考核当期净利润同平均净资产的比率。
计算公式为:
②分类指标:根据各单位经营管理特点，综合考虑反映经营管理水平、经营效率及风险控制能力等因素制定。包括销售数量、主营业务收入、成本费用占主营业务收入比重、主营业务成本率和总资产报酬率等。
销售数量:指整车单位当期销售的整车及改装车数量。
主营业务收入:指整车单位当期利润表中的主营业务收入数额。
成本费用占主营业务收入比重:指成本费用总额与主营业务收入的比率。计算公式为:
其中:成本费用总额=主营业务成本+主营业务税金及附加+营业费用+管理费用+财务费用。
主营业务成本率:指主营业务成本与主营业务收入的比率。计算公式为:
总资产报酬率:指当期实现的利润总额与利息支出之和与平均资产总额之间的比率。计算公式为:
2、充分发挥考核体系的作用
上述是一个预算考核指标的范例，在此基础上，我们还要考虑通过定性与定量的结合、近期与远期的结合、考核企业与考核企业负责人相结合搭建一套完整的考核指标体系，实现预算的全员参与和企业的可持续发展。
（1）、定性与定量相结合
开展考核工作，有时很难将所有指标都统一量化，这就需要定性与定量相结合，进一步完善考核指标体系。在实际工作中除了对经营业绩进行考核以外，还可以对管理业绩进行考核，比如:年度重点管理工作目标完成情况、客户满意度等。
（2）、考核企业与考核企业负责人相结合
按照国有资产保值增值、资本收益最大化的原则，考核企业负责人和职能部负责人经营业绩和管理业绩。按照业绩上、薪酬上、业绩下、薪酬下的原则，考核结果与奖惩相挂钩，并作为职务任免的重要依据。
（3）、近期与远期的结合
建立年度评估与期限评估，统一结果评估与过程评估相结合的操作绩效考核体系，建立与奖惩挂钩的评估体系任期经营业绩考核:以三年为考核期，对企业负责人进行考核。任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标
基本指标:包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。
国有资产保值增值率是指考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率。计算方法为:任期内各年度国有资产保值增值率的乘积。
三年主营业务收入平均增长率是指主营业务收入连续三年的平均增长情况。计算公式为:
分类指标由集团公司根据不同单位所处体系及生产经营特点，综合考虑反映自主创新能力、可持续发展能力和核心竞争力等因素确定。
集团公司根据“同一体系、同一规模、同一尺度”原则，结合宏观经济形势、行业运行态势、投资人下达的任期经营业绩考核目标及集团公司战略规划目标、各单位可持续发展能力等情况，对各单位负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同各单位沟通，在保证完成投资人下达的考核目标及集团公司总体经营目标的前提下，经集团决策层审议通过后加以确定。
（4）、引入经济增加值，引导企业关注价值创造
经济增加值(EconomicValueAdded，简称EVA):是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。
经济增加值=税后净营业利润-资本成本-税后净营业利润-资本占用x加权平均资本成本率
税后净营业利润=净利润+少数股东损益+财务费用(1-所得税率)
如果少数股东损益已包含在净利润中，则公式中不需重复计算。累计亏损不缴纳所得税的单位，在计算税后净营业利润时，直接加上财务费用，不需扣税。
资本占用-股本资本占用+债务资本占用-平均所有者权益+平均少数股东权益+平均负债合-平均无息流动负债-平均在建工程
其中:平均无息流动负债=平均流动负债合计-平均短期借款-平均一年内到期的长期负债
加权平均资本成本率-(股权资本成本率x股权占总资本比例)+(债务资本成本率x债务占总资本比例)x(1一所得税率)
全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行公司内部管理规范化和科学化的基础。在大型企业集团提高全面预算管理水平，无论采取哪些措施，都离不开预算管理理念深入人心，预算管理氛围的渐进形成，全面预算管理与集团企业实际情况渐进融合，通过多年的实践，我们深切感受到这项工作的重要性及其为我们带来的实效，全面预算工作必将坚定不移的开展下去。
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