薪酬差异与企业创新

　　目前我国经济发展进入新常态，经济增长乏力，要素成本提高，资源环境枯竭等问题凸显，迫切需要依靠创新转变经济发展方式，推动经济提质增效升级，这样才能在世界新技术革命和产业变革的新格局中占据主动。中国传统行业对外部需求的依赖性十分严重，一旦需求下降就会导致经济增长速度下滑，并且过去依靠劳动力低成本发展经济的比较优势己逐渐减弱，一些劳动密集型产业己转移到更具成本优势的发展中国家，因此企业需要提高自主创新能力，促进产业结构调整。在经济转型时期，创新资源依然具有很强的稀缺性，传统粗放型的经济发展方式使生态环境遭到严重破坏，只有依靠创新才能实现经济、社会和环境的良性循环。我国人力资源丰富，但高端创新人才和高端技能人才偏少，世界级科学大师和科技领军人物更是医乏，需要大力培养创新型人才，为经济发展和社会进步提供强大的支撑。

　　薪酬指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬的实质是一种公平的交易和交换关系，是员工在向单位提供劳动时而获得的补偿。薪酬是多元化的，有货币性报酬和非货币性报酬[1]。前者包括工资、奖金、年薪等，后者包括荣誉、地位、办公环境、股票期权等等。

　　将财务报告中披露的管理人员按照职务加以分类，借鉴Lin等[y2}}思路，分为三个层级:第一层级指职务名称为董事长、总经理、总裁、CEO等类似称谓的管理人员;第二层级指职务名称为副董事长、副总经理、副总裁等类似称谓的管理人员;第三层级指公司财务报告中披露的其他管理人员。高管团队的薪酬差距分为垂直薪酬差距和水平薪酬差距[2]。垂直薪酬差距是指不同层级管理人员的薪酬差距，增大高管团队内部的垂直薪酬差距，可以提高对低层级管理人员的激励作用以及高层级管理人员的薪酬满意度;水平薪酬差距是指同层级管理人员的薪酬差距，减少水平薪酬差距可以加强团队合作，使组织成员更关注集体目标，不区分团队成员人力资本的差异性，有利于知识共享，使信息传递更加畅通。企业不同层级的高管人员承担的责任不同，需要具备的能力也不同，本文主要研究不同层级高管之间的薪酬差距与企业创新效率的关系，从而分析拉开不同层级高管的薪酬差距能否提高对高管的激励程度。

　　（1）行为理论

　　林浚清等(2003)将行为理论分为四个分支理论一一相对剥削理论、组织政治学理论、公平理论以及分配偏好理论，其中前三种理论强调的是在一定的薪酬差距下个体的反应，主要是研究薪酬差距对绩效的影响，而分配偏好理论则强调在制定薪酬差距之前应考虑的因素[3]。

　　在研究薪酬差距与企业绩效的关系时，该理论与锦标赛理论有不同的侧重点，该理论主要从心理学的角度对两者的关系进行解释，该理论认为不同职位间的薪酬差距与社会环境、大众心理以及政治环境有一定的关系。

　　（2）相对剥削理论

　　该理论也认为组织成员之间将会比较各自薪酬的多少，根据比较的结果断定自己是否被尊重，自己的所得是否与自己的付出相等价。与公平理论不同的是，该理论更强调比较后的反应[4]。该理论指出，如果成员发现自己受到了不公平的待遇，就会感到被剥削，会导致怠工、罢工、对组织目标漠不关心等负面行为发生，造成企业业绩的下降。也就是说，不同级别或者不同职位的员工会横向或者纵向比较薪酬，因为他们根据差值的大小可以断定自己是否被剥削，如果被剥削，那么他们就会有意识的破坏合作，降低企业的业绩。

　　根据有效契约理论，高管薪酬主要决定于高管的能力、承担的风险和环境的复杂性。较高的货币性薪酬反映了股东对高管能力的期望以及企业良好绩效的回报，货币性薪酬是对高管本年度工作的考核和认可，薪酬的提高和职位的晋升是个人价值实现的一个方面，是个人对组织做出贡献后得到的奖励。如果高管辛勤付出得不到相应的回报，就会打击高管的工作积极性，容易导致消极怠工或另谋高就，甚至损害股东的利益去谋取控制权私有收益。薪酬的高低代表了高管人员的能力，也象征着个人的社会地位，货币性薪酬越高，代表了高管承担的责任越大，付出的努力程度也要越大[5]。管理人员进行创新投资需要付出巨大的个人成本，承担较大的职业风险，一旦创新失败，不仅使个人在组织中的威信力下降，还有可能受到被解雇的威胁，因此缺乏动机从事创新活动。为高管提供较高的薪酬可以弥补管理者因进行创新投资而承担的巨大压力，激励程度的提高能有效减少管理者规避风险的行为，提高其从事创新投资的主动性。

　　差异化的薪酬结构具有不同的激励功能，从而引起不同的经济结果，设计合理的薪酬结构要比仅仅提高薪酬水平对高管的激励效果更明显，因此有必要探讨高管的薪酬结构对企业创新效率的影响[6]。不同的薪酬形式以及各种薪酬形式占总报酬的比重对高管具有不同的意义，合理设计薪酬结构可以达到对高管最优的激励效用。货币性薪酬具有相对稳定性，为高管提供了基本的生活消费保障，由于我国目前企业的管理人员还处于财富积累阶段，货币性薪酬风险小并且按期取得，因而对他们具有更大的吸引力。货币性薪酬与具体的职位和岗位相关，是对个人能力的认可，提高货币性薪酬的激励效果立竿见影。权益性薪酬与企业未来业绩挂钩，激励管理者与企业“荣辱与共”，通过定期的绩效评价达到管理者与企业利益趋同的目的。

　　基于管理层能力、贡献的企业内部薪酬分配机制，能够有效发挥薪酬差距的锦标赛激励效应，薪酬差距体现了对高管人员努力工作的公平回报，有助于提高企业创新管理活动的效率。管理人员的行政级别越高，承受的压力和面临的挑战也越大，如果没有足够大的薪酬差距作为诱因，高层管理人员可能会失去竞争的动力，从而贪图安逸、裹足不前。为了激励高管持续不懈的努力工作，管理人员之间的薪酬差距应随着行政级别的上升而增大。但是企业在设置高管团队的薪酬结构时，还要兼顾公平性，尤其在高技术密集型等需要加强合作的行业中，薪酬差异过大会引发高管团队的不满，挫伤管理人员工作的积极性[7]。根据公平理论，不同层级管理人员之间的薪酬差距过大，会使较低层级的高管感觉受到不公平的待遇，不利于提高高管团队内部的合作和整个企业的凝聚力，相对公平的薪酬分配制度才有利于激发高管的工作积极性，进而提升企业创新效率。

　　高管薪酬和ROA与销售额是显著的正相关关系，即高管薪酬与企业经营绩效是显著正相关的。这一结果表明，高管薪酬是影响企业经营绩效的因素之一，并且，高管薪酬制度作为解决委托代理问题的最有效的手段之一，需要企业给予足够重视。产品差异化企业会比成本领先企业使用更高比例的高管绩效薪酬，即企业竞争战略是高管薪酬结构的影响因素之一。然而，目前我国企业在设置高管薪酬结构时，并没有将企业竞争战略等公司治理因素考虑在内。根据权变理论，企业高管薪酬制度只有符合企业的内外部环境条件，才有助于提高企业经营绩效，帮助企业解决委托代理问题。企业竞争战略等公司治理因素作为企业的内部环境条件，需要企业在设计高管薪酬制度时纳入考虑范畴。

　　因此，我国企业在设计高管薪酬制度时，需要将更多的影响因素纳入考虑范畴，从而才能设计出符合企业自身特点的，合理、有效的高管薪酬制度。只有这样，才能真正发挥出高管薪酬制度在解决委托代理问题方面的作用，最终达到提高企业经营绩效，实现股东长期利益最大化的目的[8]。

　　然而，我国的薪酬制度存在很多问题:短期报酬多，长期报酬少;固定报酬多，浮动报酬少;重视物质激励，而忽略精神激励;在职待遇多，离职后的福利少。同时，绝大多数上市公司的报酬形式为“工资+奖金+补贴+福利+风险收入”，报酬结构非常单一。此外，以股权激励方式对高层管理人员人员进行激励的上市公司只占极少数，同时，各个上市公司的激励形式也比较单一。某些激励手段，如医疗保险、职务补贴、退休金计划等，在我国仅仅只被当做劳保来看待，并没有使其成为真正的激励手段。和X等国家比较健全的高层管理人员激励薪酬制度体系相比，我国企业由于欠缺长期激励计划和退休保障措施容易造成高级管理人员的短期行为。

　　因此，我国企业在设计薪酬制度时，要注重报酬结构的合理性与报酬形式的多样性。同时，还要注意发挥退休金计划、医疗保险、职务补贴等激励手段的激励作用，防止这些激励手段被流于形式。此外，还要注意增加股权激励等长期激励机制，改善退休保障措施，从而有效防止高管人员的短期行为。

　　企业竞争战略又被称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。本文采用波特的竞争战略分类，将企业竞争战略分为成本领先战略和产品差异化战略。成本领先战略强调在给定质量水平上保持低成本，从而获得价格优势。此类企业更注重非绩效薪酬，因为他们的高管薪酬可以通过日常工作评价程序获得。而产品差异化企业通过对资源的高效配置，使其产品获得异于其竞争对手的特性，从而获得竞争优势。产品差异化企业更注重研发活动而非价格战。所以，这类企业希望通过较高的绩效薪酬来吸引愿意承担较高不确定性和风险的高管。因此，这两类竞争战略需要制定不同的高管薪酬制度。

　　长期激励计划又被称为长期激励薪酬，是指通过超过一年的(通常为3-_5年)绩效周期来评价员工业绩并据此对员工进行激励的计划。长期激励薪酬包括现金与股权两种。长期股权激励计划又包括限制性股票、股票认购权和业绩单位三种基本形式，以及影子股票、股票升值权等多种变种。

　　目前，我国企业在选择高管长期激励薪酬的时候，一般都是选择某种单一激励形式作为长期激励薪酬，例如，使用股票或者股票认购期权。然而，事实上，大部分X公司在实施长期激励薪酬时，并不是使用单一形式的长期激励计划，而是将几种激励方式结合起来进行组合。从权变理论的观点来看，X公司根据自身特点，将各种长期激励薪酬形式进行组合使用的方法能使企业更好的发挥长期激励计划对高管的激励作用。同时，多种形式同时组合使用的方法也有利于企业根据内外部环境、条件的变化来及时调整本公司的高管薪酬结构，从而使企业更好的适应环境变化，及时作出合理的应对。

　　因此，我国企业在适当增加对长期激励薪酬制度使用的同时，要注意丰富长期激励薪酬形式，借鉴X企业将各种长期激励薪酬形式组合使用经验，设计出符合本企业特色与特点的长期激励计划。

　　绩效评价体系作为对高管管理效果的评价系统，与高管薪酬体系设计息息相关。从最开始没有考核的平均主义，到由上级领导进行主观评价和“德能勤绩效”的模糊考核，再到建立个性化考核指标体系，业绩考核体系在我国企业的实践中不断发展，这似乎昭示着越来越多的企业意识到了其重要性。然而，我国企业仍然缺乏一套系统的，可以量化的，并能有效测量高管管理绩效的评价指标体系。此外，传统的绩效评价体系大多以财务指标和财务数据为基础，极少数绩效评价体系采用了非财务业绩指标，这可能与非财务业绩指标数据的取得比较困难，成本比较高有关。然而，高管作为企业的经营者，其努力程度、风险态度、决策能力等很难用简单的数量指标来衡量。因此，适当的引入非财务指标有助于合理、真实地评价高管的经营成果。

　　另外，我国高管薪酬与管理绩效未达到合理匹配。首先，高管薪酬没有真正体现“按劳分配”的基本原则。从描述性统计分析可以看出，2012年和2013年，高管薪酬最大值是最小值的679倍，部分上市公司高管薪酬存在虚高现象。其次，大多数上市公司对高管只有奖励措施，而没有惩罚机制，没有体现出绩效在制定高管薪酬方面的作用，有些上市公司甚至会出现公司效益与高管收入成反比的奇怪现象。因此，建立合理的高管绩效评价体系，将绩效与高管薪酬合理匹配就显得由尤重要。

　　创新是转变经济发展方式、促进产业结构调整的不熄引擎，在推进工业现代化的过程中，由于创新资源具有很强的稀缺性，因此企业需重视创新资源配置的有效性，不断提高投入创新活动资源的利用效率。根据委托代理理论，股东追求企业价值最大化，期望从高风险的创新投资中取得高回报，而管理层的目标除了提高公司业绩外，还追求福利待遇、声誉、身体健康、工作的稳定性等。由于股东和管理人员的效用函数不同，因此在相互博弈中难免会产生利益冲突。有效的高管薪酬方案能够使管理层与股东的目标趋向一致，激励高管为实现企业的战略发展目标而提高创新效率。值得注意的是，在设计高管的薪酬契约时，不仅要规定高管的薪酬水平，还要强调合理的薪酬结构和薪酬差距，使高管薪酬发挥最佳的激励效用。

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　　[7]邹爱辉.电子商务环境下城市家具配送模式选择研究[D].中南林业科技大学,2015.

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