A出版社物流部薪酬体系优化研究

　　1.1.1选题背景

　　当今是一个机会与挑战并存的时代，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须拥有自己的核心资源。企业的核心资源之一是人力资源，它是管理者实现企业现代化发展的关键内容，人力资源管理工作和公司成败息息相关。薪酬管理身为人力资源管理中的关键组成部分，不但和公司的人力成本相关，更决定着员工的切身利益。薪酬管理工作的意义之一就是实现公司和个人之间的双赢。除此以外，科学有效的薪酬管理机制也是公司迈入现代化发展道路的要求，对公司的成长意义深远。薪酬管理也越来越受到企业管理者的重视。

　　A出版社总部位于北京市，经过六十多年的发展已在全国范围内享有一定的声誉。截止到2017年，实现年经营收入12.3亿元，资产总额18亿元，年出版新书3500种，年销售图书3500万册，A出版社已从建国初期的一个中型科技出版社发展成为大型综合性出版社。近些年来，随着出版行业的变化以及发展战略的更新调整，A出版社的物流部门渐渐无法跟上公司的战略发展，其薪酬管理体系暴露出来的问题越来越明显，落后的人力资源管理模式和薪酬方案已不能满足企业目前乃至今后战略管理的长远发展需要。物流部门的员工流动率逐年递增，士气日益涣散，工作效率也逐渐降低，改革迫在眉睫。本文试图找出A出版社物流部薪酬设计的不合理内容，并选取全面薪酬管理作为破题之法进行研究，结合其现实状况对物流部进行薪酬体系优化设计。

　　1.1.2选题意义

　　图书物流是整个图书发行工作的重要环节，要求做到准确快捷、服务周到。近些年来，随着出版发行体制改革的深化，各家出版社的自办发行量都在增长，向各渠道商的直接供货量大幅度增加。与此同时，各大电商平台的图书业务也在快速发展。2016年，中国图书零售市场的网上销售渠道销售码洋总量约365亿元，首次超过实体店。与传统渠道商相比，电商平台的订单分散，单品种图书的采购量低，这使得图书发行的物流环节面临着新的挑战。本文对A出版社物流部现行的薪酬体系进行优化，具有重要的现实意义。

　　A出版社隶属于国资委，自2005年成立物流部以来，基层员工的薪酬体系变动次数很少，薪酬制度未能与不断上涨的物价接轨，福利待遇也难以跟上。A出版社物流部与公司内其他部门相比，工作环境艰苦，工作强度大，时限性强，以上种种原因导致员工流动率居高不下。即使留下来的员工，对工作及相关待遇的满意度也较低，工作积极性不高。长此以往，物流部的发货差错率逐年上升，发货时效也难以得到保障，严重影响了客户满意度。因此A出版社急需对物流部的薪酬体系进行优化设计，降低员工流动率和发货差错率，提高工作效率，以适应企业发展需要，实现企业战略规划。

　　本文运用薪酬管理的相关理论知识对A出版社物流部的各工作岗位的薪资水平进行分析研究，分析其现行薪酬体系中存在的问题以及不合理因素，然后结合行业特点和企业战略发展规划，对A出版社物流部的薪酬体系进行优化。A出版社物流部薪酬体系的优化，不仅能有效的激励员工，且有助于提升物流部的管理水平。在出版行业竞争越来越激烈的情况下，物流环节的管理水平对提升企业和产品的竞争力具有越来越重要的作用。提升图书物流的管理水平，不仅能为出版行业的发展提供良好的支持环境，且有利于促进整个行业管理水平的提高。本文在学习和借鉴国内外已有的理论研究成果的基础上提出一套适用的薪酬管理模型，提高A出版社物流部的薪酬管理能力，还能给其它企业提供一定的参考。

　　1.2.1国内研究现状

　　我国的薪酬管理机制经历了从工资模式向战略薪酬机制的改变。近些年来，劳动者的自我保护意识越来越强，劳动力市场对薪酬的决定作用不断增强，各类企业的薪酬管理意识与水平也不断提高。

　　王友超（2003）引入了全面薪酬这一概念，他指出全面薪酬和将公司放在终点的薪酬管理机制差距较大，其是把员工放在重点的薪酬机制[[]]。刘爱东（2004）学者第一次提出“链満式”的薪酬管理机制，也就是全面薪酬管理机制主要由四个不同部分构成，分别是薪资，环境，事业以及福利[[]]。文跃然（2007）学者指出全面薪酬应该被分成四个主要模块，分别是福利，学习和发展，薪酬以及工作环境，其指出全面薪酬管理体系能够吸引、留住优秀员工[[]]。彭剑锋（2011）学者指出，全面薪酬不但包含公司给员工提供的经济性报酬，同时也包含公司给工作人员营造的良好环境，工作自身的内在特征，组织特征等非经济性的心理作用[[]]。

　　余文钊教授结合我国的历史条件和实际情况提出了同步激励理论。该理论认为，要想取得薪酬的最大激励成果，需要根据人的自然需求和社会需求两方面来制定物质与精神相结合的激励体制。同步激励理论突出，在我国当前的模式下，组织和精神之间，人的自然以及社会需要彼此是统一的，而不是独立和孤立的，我们应该综合有效的运用他们。赵国军先生提出的3PM岗位绩效薪酬体系是以岗位价值、能力、业绩以及人力资源市场价为按照分配的薪酬机制，这个薪酬机制主要用来处理公司内部以及在不公平的问题。鼓励公司相关利益者，让公司的股东，领导层以及普通员工都能够获得足够的利益。3PM岗位绩效薪酬机制指出，对于公司的领导层，应该实施年薪机制。薪酬的主要结构包括风险工资，技术人员表现较高的薪酬理念，对于基层人员来说，主要体现一种固定工资制的基本理念[[]]。

　　1.2.2国外研究现状

　　国外学者对薪酬的研究大部分集中在影响工资的要素上。其中有亚当.斯密的工资差别理论以及从管理学的角度来说，在薪酬理念的研究方面，主要开始于管理学之父泰勒，泰勒学者认为薪酬对员工具有激励作用，并研究如何才能充分体现薪酬旅游的激励功能，同时利用工作分析以及评价方式，研究如何建立理性健全的薪酬机制。从心理学的角度研究薪酬理论大部分集中在激励理论中，也就是从心理学的层次研究人对其他外在事物的满意度高低。在这之中，有著名的马斯洛需求层次理论等。

　　二十世纪七十年代，X第一次提出全面薪酬这个新词，它的基本内容是，公司应该利用外在以及内外报酬均衡的薪酬机制吸引更多人才加入，同时能够留住优秀员工，不让他们跳槽。特鲁普曼（2009）学者指出，因为传统的薪酬机制已经不能适应这个时代的需求，不能很好的吸引人才加入，也不能留住优秀人才，但是全面薪酬则非常多元全面，在该薪酬机制下，不包括工资，福利之外，还有十几种不同类型的薪酬组成内容，员工拥有更大的选择范围，所以该薪酬机制在激励员工方面更有效[[]]。托德（2005）学者对非货币薪酬机制进行了量化研究中心得到和企业战略更加符合的货币以及非货币薪酬机制。米尔柯西教授（2006）的观点是，现代公司薪酬机制的目标为：吸纳并且激励人才，同时将其作为前提目标的全面薪酬机制。马尔托奇奥诺学者指出，全面薪酬指的是员工顺利完成工作以后得到的内外在报酬[[]]，公司把供给员工提供的报酬分成两个部分，第一，外在报酬，第二，内在报酬。这两个部分结合在一起构成了全面薪酬机制，前者指的是支付给员工的能够讲话的薪酬，后者指的是给员工提供的各种奖励，并且它不能被量化，不通过货币的形式表现出来[[]]。乔治（2011）学者从战略层面研究了公司的薪酬机制，其认为付给员工的报酬要随着公司战略的变化而变化，它通过IBM企业的战略实例进行说明。他认为若薪酬管理的基础是将公司的经营策略和薪酬机制结合到一起，不同的经营模式对应相应的薪酬机制[[]]。该学者还指出，开展薪酬机制至关重要，要把内部以及外部一致集合到一起建立有效的薪酬机制，前者和薪酬结构联系密切，后者和报酬水平高低息息相关，只有将两者统一到一起才能设计出科学的薪酬管理体系。

　　1.3.1研究内容

　　本论文围绕A出版社物流部薪酬体系优化这一要点，从薪酬的基本特征以及理论基础出发，根据A出版社的发展要求，深入的研究公司的薪酬机制，找出其中存在的问题并提出对应的改进联系，有利于对A出版社的薪酬机制进行优化完善。本篇论文主要将重点放在下面两个问题中。

　　（1）A出版社物流部现行薪酬机制存在的主要问题。根据薪酬管理的基础理论，对物流部薪酬机制存在的不足进行深入的研究探索。调查该部门员工对薪酬的满意程度，找出薪酬机制中的不足之处，有利于薪酬机制的优化健全。

　　（2）A出版社物流部薪酬机制优化方案及措施。从上面的研究中，对该部门的薪酬机制进行完善，提出在方案实施过程中应该采取的保障方式。

　　1.3.2研究方法

　　（1）文献检索：收集相关资料，了解国内、外学者对薪酬管理体系的研究动态，为本文创作提供相关理论依据。

　　（2）实地调查：通过实地调查的形式收集A出版社物流部现有的员工薪酬体系现状，为本文的写作提供确实的数据来源。

　　（3）问卷调查：通过对物流部员工进行问卷调查，了解他们对现有薪酬体系的满意度和希望企业为他们做些什么，从而发现目前的薪酬体系存在的问题，对薪酬体系进行优化设计。

　　（4）实证分析：对所收集的资料进行分析，整理出目前薪酬体系的现状及存在的问题，通过岗位评估和定量分析，重新设计薪酬体系。

　　1.4论文组织结构

　　文章的框架结构如图1.1所示：

　　薪酬有叫做薪资，通常人们称其为工资。我国以及国外其他国家队薪酬的定义有很多种，当前对薪酬这一词的解释主要有两个角度，分别是广义以及狭义的角度。后者指的是公司员工从公司中得到的货币报酬。前者指的是公司员工从公司中得到的劳务报酬总额，也就是员工对工作的心理体验，这是无法用货币来表示的。

　　在我国，薪酬指的是组织内部员工拥有的货币以及非货币性收入之和，主要有工资，红利，福利等多种形式表现的报酬[[]]。货币薪酬是一种核心薪酬，非货币薪酬主要有带薪休假，保障计划等，非货币工资又被称为员工能够得到的福利。部分专家的观点是，工资指的是员工由于顺利完成工作获得的内外在奖励，前者指的是公司员工顺利完成工作以后得到工资产生的心理想法，后者主要有货币以及非货币工资两者。西方国家专家针对薪酬的研究大部分基于广义的角度，他们普遍认为工资指的是公司提供给员工的整体报酬。薪酬管理指的是公司按照员工对公司贡献度的大小分配工资，确定工资发放标准，对工资进行分配，调节的过程，也可以说，是对工资，利润，佣金等薪酬的确立以及调节。

　　2.2.1传统薪酬管理阶段

　　在传统薪酬管理阶段，雇主给员工支付工资的目的是为了保证员工的工作效率，防止员工偷懒。传统薪酬管理包括：

　　（1）早期工厂制度：这一时期的特点是管理者把工人当成机器看待，力求最大化降低工人的工资支出。管理者在此阶段往往以“习惯”和“纪律”作为要求，在此基础上最大程度留住熟练技术工人[[]]。在早期的工厂制阶段，部分企业管理者深知薪酬在管理中发挥非常关键的作用。

　　（2）科学管理时期：该时期主要实施降低成本的薪酬机制，在这一阶段企业给工人支付高标准工资以提高生产力，降低产品的单位成本。科学管理阶段的核心是由劳动表现决定劳动报酬，利润分红制度的引入，激励了工人以更低的成本生产更多的产品。科学管理阶段的薪酬己经逐步发展到由对工作和职位价值的衡量来确定。

　　（3）行为科学时期：该时期实施的是和员工心理需要相符合的薪酬机制。威廉斯学者是第一个提出工资权益理论的人，他从工人的角度出发，认为关键的并非员工得到的货币工资数额，也就是绝对工资，重要的是一个人得到的相对工资。

　　2.2.2现代薪酬管理阶段

　　时代在不断发展，薪酬管理理论有很大进展，出现了很多现代薪酬管理理论，比如全面薪酬以及战略薪酬理论。这些理论渐渐被企业接受和认可，从而引导企业不仅要关注短期激励，更要强调长期激励的影响，管理者也逐渐意识到薪酬动态调整的必要性。在现代薪酬管理阶段，更加注重薪酬体系与企业战略的结合，以期获得更长远的效益。

　　（1）基于岗位的薪酬机制

　　该薪酬机制指的是将具体岗位的真实价值当作给付工资的基础，确定员工工资水平时，应该准确的评估岗位价值，然后评估最终结果，并且给予和该岗位价值相等的薪酬，换句话说，就是处于何种岗位，就拿对应的工资，和岗位息息相关，和人无关。这样的薪酬机制对公司员工来说更加准确和客观[[]]。

　　基于岗位的薪酬体系确保相同的岗位获得相同的报酬，公平程度较高。在这个薪酬机制下，职位提高意味着工资水平的上涨，有利于激发员工工作积极性，获得更多的升职机会。但是若员工在长时间内无法升职，虽然他在本职工作方面表现的很出色，但是工资不能得到明显的提升，不利于工作热情的激发。因为将岗位放在终点的薪酬机制非常重视岗位的公平性，很难吸引到高质量的优秀人才。

　　(2)基于绩效的薪酬机制

　　此薪酬体制指的是按照员工的工作情况为前提，对员工支付对应的工资。对于员工的实际绩效和标准绩效对比，明确绩效工资的具体数额，主要形式包括佣金制，年薪制等。该工资制比较适合用于公司的管理以及销售人员中[[]]。

　　在这种薪酬机制下，员工工资收入和自身的业绩密切相连，公平性较高，不会出现多种不同的结果，能够有效的激发员工提高工作绩效。利用目标分解的方式，明确员工的工作目标，有利于战略目标的实现。从成本的角度来说，公司无需支付高额的人力成本支出，在公司经营情况较差的时候能够减少成本支出。此种薪酬体制的不足在于员工会过于重视绩效水平，公司容易出现很多不良竞争，不利于员工之间的团结合作，在对合作能力要求较高的工作中，不应该突出绩效水平对工资的作用，确保绩效评价的客观性和准确性也是一项较为困难的工作。基于绩效的薪酬体系假设金钱对员工的激励作用大，当企业业绩增长缓慢、发展遇到瓶颈时，员工拿不到高额物质报酬，就无法和公司一起度过困难，在以后的工作中保持消极状态，甚至离开公司。

　　(3)基于技能的薪酬体系

　　它指的是将员工能力当作薪酬支付的前提。这种薪酬体系下，员工职位等级和职位价值的高低并不是影响薪酬的主要因素，员工获得报酬的差异主要来自本身能力水平的差异。基于技能的薪酬机制普遍适用于公司的科研技术人员，工人，领导者等[[]]。

　　根据技能高低不同设定的薪酬机制让员工更关注能力的要求，有利于保持员工的市场竞争力，增加了发展机会。从另一方面来看，员工能力提高，提高公司的适应水平以及灵活程度。这种薪酬体制的缺点在于每个员工都有自己的本职工作，但是因为员工技能的不同，收入之间的差距也较大，容易让员工心理出现不平衡。此外，界定和评价技能也是一件较为困难的事情。在基于技能的薪酬体系下，员工可能过于重视自身技能的提高，而不重视公司的整体需求和设定的目标，已经达到高端的人才没有有效的激励机制，这也是一个劣势。

　　(4)基于市场的薪酬体系

　　此薪酬机制能够按照市场价格的高低明确公司的工资水平，然后按照行业或者人才市场的工资调查结论，明确相关岗位的工资水平。根据企业自身的发展阶段及赢利状况制定高于、低于或是等于市场水平的工资。以市场为基础的薪酬机制非常适合用于公司重要人员。

　　从市场角度出发的薪酬机制能够帮助公司吸引更多的优秀人才加入，还能留住高质量人才，还能调整普通员工的工资水平，有利于降低人力成本，增强公司竞争力。从市场角度出发的薪酬机制能够让员工更容易接受，减少公司内部发生冲突的概率。以市场为基础的薪酬机制对公司的发展水平以及盈利能力提出了较高的要求，拥有支付和市场相连的工资水平。员工必须对市场上的薪酬体系有一个较为全面的了解，只有这样，才能很好的认识公司的薪酬机制。所以，这种薪酬机制对相关数据要求较高，必须客观、准确，同时对员工的职业素质提出了较高的要求。按照市场价格进行支付报酬，公司内部的工资差距会非常大，不利于公平性的发挥。

　　（5）基于年功的薪酬体系

　　所谓的以年功为基础的工资体系即以员工为企业工作年限的长短为依据支付或增加薪酬，这是一种简单而传统的薪酬制度，这一薪酬体系往往伴随着终生雇佣制，工资的增长以工作的年限为基础，逐年递增，这是其基本特点[[]]。

　　其优越性体现在提高职员的忠诚度，保障其对公司的安全感以及归属感。其不足之处体现在可调整性差，员工易形成工龄依赖感，以年长的工作人员为主，先来后到，这样很不利于新人的脱颖而出，也不利于吸引和留住人才，员工容易因长时间的等待而失去信心。

　　（1）市场领先薪酬:劳动者所得高于社会一般劳动力所得，在同行业中也要居于领先地位[16]。

　　（2）市场平均薪酬：劳动者所得与社会大部分劳动者所得基本持平，没有明显的突出和优越性。

　　（3）市场低水平薪酬：劳动者所得低于社会一般劳动者所得，工资水平处于发展阶段。

　　在实际的工作过程中，劳动者所得薪酬是企业按照一定的岗位特点或者是工作结成来进行划分的，这就需要不同薪酬策略的联合应用。例如，企业的关键岗位员工采用市场领先策略，对于替代性强的基层岗位采取市场追随策略，以此来降低人力成本。

　　早在上世纪七十年代著名的经济学家埃德·劳勒就提出了全面薪酬的概念。所谓全面就是指在普通的货币酬劳之外附加其他相当于薪酬的补助也算是全面薪酬的一部分，即在物质补贴之外也存在精神、心理层面的酬劳，比如愉悦的工作环境或者是强烈的企业归属感，这都能使员工在一定程度上有所收获。这也就是说员工的酬劳包括货币性质和非货币性质的酬劳，两者综合起来给予员工的收获才是真正的薪酬。这也体现出了全面薪酬的全面性和务实性。

　　2.6薪酬管理理论对本文的启示

　　薪酬管理既有确定性，也有不确定性，是一项艰巨而又复杂的工作，管理者应制定适合企业自身战略发展的薪酬管理体系。下面我们就将结合A出版社的实际情况进行进一步的分析，结合企业背景制定出符合企业发展要求的薪酬策略，并进一步进行优化。

　　（1）对物流部进行全面的分析，找到问题所在，为下一步制定完善的薪酬体系做准备。

　　（2）通过对物流部不同岗位的分析，重新建立适合其岗位特点的薪酬体系，实现员工真正意义上的绩效与收入挂钩。

　　A出版社总部位于北京市，经过六十多年的发展已在全国范围内享有一定的声誉，目前下辖15个分社。截止到2017年，实现年经营收入12.3亿元，资产总额18亿元，年出版新书约3500种，年销售图书约3500万册，A出版社已从建国初期的一个中型科技出版社发展成为大型综合性出版社，在全国图书零售市场占有率始终排名前列。2014年，A出版社由事业单位改制为国有企业。目前A出版社的产品横跨科技出版、教育出版、大众出版三大板块，服务机械、电气、汽车、建筑、计算机、经管、外语、少儿、生活、大众、农业等十多个领域，并向数字出版、产品流通、电子商务、网络教育领域延伸，成为具备完整知识信息采集、加工、传播服务体系的专业内容提供商。

　　A出版社物流部目前在册员工108人，其中原事业编制人员7人，合同制员工101人。物流部库房占地约4万平方米，库存图书码洋近11亿元。物流部现辖生产科、质量科、库管科、司机班、业务科。其中，生产科员工72名，质量科员工10名，库管科员工5名，司机班员工6名，业务科员工5名，另有两名安保员和一名保洁人员。质量科、库管科、司机班、业务科各设一名组长，生产科下辖四个小组，每组设一名组长。物流部规模不大，为传统的直线职能制组织结构。

　　A出版社物流部目前共有员工108人，表3.1和图3.1为其人员构成情况。

　　从以上调查结果可以看出，当前A出版社物流部员工对于公司的企业文化的不满意比例达到了50.91%，也就是说超过一般的员工对于公司当前的企业文化并不认同。对于本文而言，员工对企业文化的不认同也说明了员工对于当前A出版社的薪酬制度并不认同。

　　对于A出版社物流部来说，各类基层操作员工无疑是支撑部门运转的基础，然而该群体流失的现象比较普遍。根据上文问卷调查及个别员工的访谈结果，本人认为A出版社物流部的薪酬体系存在以下问题：

　　（1）缺乏竞争力，薪酬水平低。在针对当前A出版社员工“自身所在岗位与实际薪酬匹配情况”调查中，员工对于这一选项的满意度仅为21.8%，超过七成的员工认为当前的薪酬缺乏一定的竞争力。几乎所有接受问卷的员工都将薪酬偏低列为重要的离职因素之一。物流行业劳动强度大，工作条件较为艰苦，若薪酬水平偏低，就容易造成员工流失。数据显示，对工资的不满是导致离职的一个关键因素。太少的工资会引发不公待遇的感觉，结果便是辞职。当下，较高的薪酬水平仍是吸引员工的一项重要因素。处于劣势的薪酬水平显然已成为制约Ａ出版社物流部留住员工的一大障碍。

　　（2）薪酬水平有失公允。例如，在针对“同企业同级别员工薪酬是否满意”的调查中，仅仅只有18.18%的员工表示在A出版社内的统计同级员工的薪酬水平表示满意；超过38%的员工认为当前A出版社的薪酬水平并不公平，统一职级之间的薪酬水平差距较大，上下幅度达到了2000元之多。一个公司的薪酬水平存在其内在的公平性，即员工的职位以及所做的工作应与员工的薪酬相对应，其存在一定的内在联系，员工对企业薪酬存在其自身的评价标准，通过自我感受去衡量工资是否合适，薪酬是否满意。在A出版社物流部中，除了小组长之外其他员工的薪酬水平基本一致，但是不同工作岗位之间的工作内容和劳动强度又差异很大，这就容易导致员工工作责任心不强、工作积极性不高等现象。

　　（3）A出版社物流部目前所使用的薪酬标准不明确、薪酬结构形式单一。例如，在针对“对物流部的薪酬构成是否满意”的调查中，超过一般的员工表示不满意；在针对“对物流部的其他福利是否满意”的调查中，也仅仅只有16.36%的员工表示满意，有50.91%的员工表示不满意。这一结果说明了当前的A出版社物流部分的薪酬结构相对单一、薪酬标准也不明确。具体而言，对于员工来说，学历、职业资格、职称、特种证书这些因素没有体现在薪酬支付中,造成了员工对自我提升和工作培训兴趣不大，一线员工业务素质水平不高，这也给物流部带来不利影响。通过调查结果可以看出，A出版社物流部缺乏完善的薪酬标准，没有建立标准评价体系。物流部的薪酬往往是管理阶层自定，完全没有参考员工的实际工作情况，不符合实际。同时这种不科学的薪酬制定方法也让员工们对工作缺乏应有的热情，不能做到高标准高质量完成自己的工作，效率低下，形成恶性循环，从而不利于公司今后的发展。

　　（4）缺乏激励性。薪酬激励作用不明显，且没有设置月度的效益奖，对员工的激励作用不明显。例如，在针对“当前收入与前三年比较是否满意”的调查中，只有25.45%的员工表示满意，造成这一现象的主要原因是当前A出版社的薪酬体系在三年以来变化不大，当前的薪酬体系与3年前相比薪酬水平提高不大，仅仅在基本工资中提高了200元，不利于稳定员工的积极性。由于成本原因，物流部在直接薪酬上较难有很大涨幅。因此，一个较为可行的途径就是提高员工的福利。从调查结果可以看出，物流部福利待遇主要是固定的、缺乏积极性的福利法待遇，完全是国家规定的最低标准，缺乏激励性，员工没有积极性。同时薪酬对于大部分员工可以说是一视同仁，这就造成了潜意识里认为这是他们应有的，无需个体化差异，造成福利对员工的激励作用也不明显。

　　（5）员工职业生涯规划缺失

　　物流部在员工职业规划这方面严重欠缺，缺乏应有的培训。首先是员工本身对自己重视程度不够，不能给自己完成职业定位，缺乏对未来的规划，在工作岗位上缺乏积极性；就算具备了一定的意识，也不能把自身理想规划与公司的未来发展相结合，不能做到实事求是，无法运用到实践中去，也就不了了之。再就是公司管理层对员工重视程度也不够，不能帮助员工合理规划，缺乏引导能力。例如在针对“对过去一年内物流部组织的各项培训是否满意”的调查中，有56.36%的员工表示不满意，通过进一步了解发现，当前A出版社对于员工的培训不仅次数较少，而且培训内容也相对比较单一，大多数员工在一年内仅仅参加了一次安全生产培训，二对于个人的技能提高培训、职业生涯等相关的培训的次数很少。使得员工对于自身的职业生涯规划和发展不足，满意度较低。

　　（6）现行薪酬制度的岗位设置不适应公司发展

　　公司的发展不能与时俱进，不能合理制定不同岗位的薪酬制度。公司在发展初期设定的一些岗位经过世代的变迁以及公司的发展已经不能适应时代的要求，但是这些岗位的薪酬水平却未做出应有的调整。同时新的岗位也没能和旧岗位区分开来，新引进的人才得不到应有的报酬，不能留住人才，造成人才的流失。

　　（7）缺乏企业文化底蕴。物流部不同于其他部门，员工本身的素质较低，对企业文化理解不够深入，再加上管理者的疏忽，造成了员工对企业缺乏认同感和归属感。例如，当前A出版社物流部员工对于公司的企业文化的不满意比例达到了50.91%，也就是说超过一般的员工对于公司当前的企业文化并不认同。从而不能很好的理解现存的薪酬体系，也不能对薪酬体系的建立建言献策。

　　(8)晋升调薪缺少依据，晋升渠道单一。常年以来，A出版社物流部的基层员工的晋升渠道一直比较单一，除去升职为本组组长外再无其他的晋升渠道。员工对于当前A出版社物流部门的薪酬提升程序的满意度只有16.36%，这说明当前大部分员工对于A出版社的员工晋升渠道和晋升模式都存在着较大的不满意。经过调查发现，当前A出版社员工在晋升的过程的评价标准主要都是依靠工作年龄来进行判断，通常而言资历越老的员工的职位越高，而在晋升过程中对于员工的工作能力、工作热情等因素往往重视程度不够。

　　A出版社物流部现行的薪酬体系制定时间较早，距今已近十年时间，无法跟上同行业的薪酬水平，产生了以下不利影响：

　　（1）近年来，物流部发货差错率居高不下，经常接到客户投诉，已经在一定程度上影响了企业的发展。

　　（2）现有的员工对工作及相关待遇的满意度也较低，工作积极性不高。

　　（3）物流部人员不足和流失率高会增加企业效率损失、岗位空缺、重复人员培训等重置成本，企业将大量的时间和精力放在招聘环节上而疏于对其它环节的管理，影响相关负责人在其它方面的管理工作效率低下。

　　(1)薪酬设计与企业战略相结合原则

　　构建薪酬体系需要考虑多方面的因素，最重要的便是要与企业自身的发展战略相适应，这样才能使薪酬的作用最大化。薪酬体系优化的原则之一即是有利于企业的发展，支持、保障企业战略的达成。

　　(2)经济性原则

　　经济性原则是设计任何薪酬方案都应该遵循的原则，员工的薪酬水平直接决定着公司人力成本的高低，经济性原则的核心就在于薪酬方案的设计必须考虑公司人工成本。图书出版行业的盈利方式单一，这种行业特点决定了成本控制在图书出版的利润构成中扮演着重要的角色。一味的高薪不符合公司实际，只会加重公司的成本负担。所以，构建物流部的薪酬方案时要坚持经济性原则，以有效的控制企业成本，促进企业良性发展。

　　(3)公平原则

　　薪酬除了满足员工的基本生活需要之外，最大的功能在于其激励作用。要想使薪酬的激励作用最大化，首先是要合理、科学地确定每一个员工的薪资，再者就是薪酬从制定到发放的全过程都要做到公开、公正、公平。薪酬体系是否公平，关系到每位员工的切身利益，关系到员工对公司的满意度，进而影响到员工的工作行为。每个员工不仅关心自己的薪酬构成和绝对数量，而且其他员工的薪酬水平也会影响到自身的心理状态。因此，公平原则强调按劳付酬，根据每个员工所从事的工作，多劳多得，将劳动实质化，明面化。

　　(4)彰显员工自我价值的原则

　　马斯洛的需求层次理论告诉我们，实现自我价值是一个人的最高需求。在设计薪酬体系时考虑要全面，物质奖励和非物质奖励都要体现员工自身的价值，使员工在生活上和心理上都得到满足。薪酬体系对员工的尊重、认可度越高，员工对企业的归属感就越强烈，企业的向心力也就越强。

　　(5)增强外部竞争性原则

　　一个企业薪酬体系的构建不仅要考虑企业内部的因素也要兼顾企业外部环境的影响。在复杂的市场环境中，一个企业的薪酬外部竞争力越高，吸引人才的能力就越强。企业要想提高自身薪酬的外部竞争力，不仅要增加物质薪酬，更重要的是提高、优化、丰富非物质薪酬。只有这样才能避免企业在与其他公司的人才争夺中处于不利地位。

　　(6)激励作用最大化原则

　　评价一个公司的薪酬制度是否合理有效，必不可少的要考察其激励作用的大小。好的薪酬体系能有效地提高员工的工作积极性，激发员工的工作热情，激励员工为公司尽心尽力。为使薪酬体系的激励作用最大化，物质薪酬和非物质薪酬两手都要抓，这样才能真正的调动员工的工作积极性。

　　4.2.1工作内容分析

　　工作内容分析不仅在人力资源管理中至关重要，而且构建薪酬体系也离不开对工作内容进行分析，缺少了这个环节，薪酬体系便不能发挥预期的作用和功效。工作内容分析就是用文字准确、具体地描述A出版社物流部中各个岗位的职能和责任，分析每个职位的工作内容。具体来说就是：分析这个工作的分配依据，具体到每个岗位上都需要做什么工作。在构建薪酬体系的过程中，最基础的工作便是对工作的内容进行分析，只有这一环节做好，才能谈及其他环节，否则任何工作都是纸上谈兵。

　　首先针对物流部的实际情况及工作业务范围进行分析研究，分析各个岗位的具体情况并梳理出岗位说明书。现例举核心基层部分岗位情况予以说明，如表4-1、表4-2所示。

　　

　　（2）工龄工资

　　设置工龄工资有利于提高员工忠诚度，降低员工离职率。工龄工资的发放方法要考虑到按照工作年限进行改变，随着时间的积累形成递增。在Ａ出版社物流部已经工作了１-10个年限的员工，可以随着工龄每年的增加实现工资每年增加50元的幅度；工作年限达到10年以上的老员工，由于其具备了较为成熟的工作技能并且劳动已经达到了相对稳定的状态，所以工龄工资水平都已经已达到了一定标准，不需要再给予增长幅度，只是获得固定工龄工资500元。

　　（3）加班工资

　　由于物流行业具有较长工作时长的工作特点，所以一线员工在工作过程中经常面临加班的需要，但是Ａ出版社物流部还未曾对加班工资做出详细的规定和说明，只是简单进行规定：周日加班工资为100元/天，其余时间的加班工资没有进行详细的说明介绍。因此在进行新薪酬体系的构建过程当中要对这一点进行必要的明确，从而按照《劳动法》的相关规定为员工支付进行加班的工资费用，并对员工采取调休的方式进行大力支持。

　　（4）奖金

　　A出版社物流部通过设置工作建议奖鼓励员工为企业的建设出谋划策，并设置全勤奖的奖励方式对员工优质高效的完成工作任务进行鼓励，从而推动公司更好的完成战略目标。工作建议奖:为进一步调动员工的主观能动性，激发员工潜力，使基层员工切实参与到部门管理中去，对工作的整体流程进行改善和优化，从而促进公司获得更好的发展，特别设立了工作建议奖。此奖项根据员工所提建议能够对公司做出贡献的程度大小，设置了三个奖项，分别奖励2000元、1000元和500元的等级奖金。只要能够对物流部的整体运行提出建议，使整个公司直接或间接的获取效益，或对管理层面有益的建议，经过物流部管理层讨论批准后就可颁发建议奖，从而获得相当大的收益，这些工作环节的完成可由物流部向公司上报，经过批准后方可获得适当奖励额度的提升；全勤奖的考察跨度要以月作为考察时间范围，在这个周期内员工只要不出现迟到早退等现象，就会对物流部发放全勤奖，每个人在每个周期的发放标准为200元.

　　（5）津贴

　　A出版社物流部可以设置各种津贴制度对员工进行奖励，例如学历津贴、夜班津贴等方式，以此实现对员工自我提升的鼓励，形成部门内部良好的工作氛围。学历津贴：物流部进行学历津贴设置的基本标准是按照梯度递减的模式，本科学历每月奖励200元，大专学历每月获得100元的奖励，大专以下学历不在享受奖励的范围之内。由于物流部基层员工中大专以上学历占比较低，故学历津贴目前不会增添太多的成本。职称津贴：目前我国物流行业正处于快速发展时期，为适应现代物流发展的趋势，提高员工的工作能力，物流部鼓励员工考取国家认定的物流师资格证书和其他的专用技能证书。员工取得相关证书的，可由物流部管理层予以审核，发放200元每月的职称津贴。夜班津贴：特殊情况下需要在夜班工作的（0：00-6:00），发放夜班津贴100元/班。

　　（6）其它福利

　　约瑟夫·J·马尔托奇奥将非货币奖励归纳到员工福利范畴内，介于边缘薪酬的范围，类别划分上包括三种类别，除了员工所能获得的非工作时间报酬以外，还包括为雇员提供的各种服务以及各种保障计划[[]]。按照《劳动法》相关规定实行带薪年假制度，填补以前的空白。除国家法定福利外，Ａ出版社物流部还设置自主福利部分，包括提供免费工作餐、提供员工宿舍、年度体检、按年度发放劳保用品等。

　　4.3.2非经济性薪酬

　　非经济薪酬包括两大组成部分，包括工作特征和工作环境。这些非经济报酬的因素存在，都能够直接影响到工作的生活质量，作为有价值的东西构成了薪酬重要组成的部分。

　　赫兹伯格提出了双因素理论，包括了保健因素和激励因素。另外，根据对员工工作环境展开的调查，和谐的人际关系得到了员工的格外重视，这点正好体现了保健因素和激励因素的价值所在。保健因素和激励因素之间存在重叠关系，但是从员工的角度出发，他们更注重这两个因素，因此这两个因素具有非常重要的地位。在薪酬体系的设计过程中具有必要性，作为全面薪酬制度体系的重要组成部分存在于其中。

　　（1）评选月度和年度最佳员工

　　A出版社物流部会定期对员工展开“优秀员工”的评选，进行评选的标准之一就是对员工的工作完成情况展开考核，二是员工之间要进行相互评价，三是管理人员的评价。每月评选“月度之星”，在年终阶段评选出年度变现最佳的员工。在工作过程当中，员工除了在物质报酬上具有需求以外，还需要获到足够的尊重和认可，使精神方面的需求得到满足。公司展开了月度和年度最佳员工评定能够使员工的精神需求得到满足，员工由此获得了被尊重认可的满足感。对评选出来的优秀员工除了给予相应的称号奖励外，还可以给予物质方面的奖励。通过展开优秀员工的评选活动，使员工的竞争意识得到了极大的提高，使工作积极性得到较大的提升。优秀员工的评选活动能够对员工释放出积极的信号，使大家能够被积极引导创先争优、比学赶超，创造良好的工作氛围。

　　（2）为员工提供各种与工作相关的培训项目，并为员工的职业生涯规范建立档案，不断进行完善。物流部要在组织内部开展各种与工作内容相关的长短期培训，为员工的工作技能上的提升与进步提供支持和平台。要对员工进行鼓励，使其能够积极参加到各类资格证的培训当中，包括物流师和各种驾驶证等等。只要是能够获得与工作相符合的资格证书的员工，公司会为其提供相关费用，对其学习及考试的费用进行报销。在员工获得了相关岗位资格证书以后，员工可以申请岗位上的变动。要对员工的职业生涯规划进行引导，这是一个漫长的工作过程。部分员工为了实现自己在职业规划中的目标追求，处于各方面的成本考虑，会积极主动在各种培训中游走。有的员工为了能够获得岗位上的变动，实现升职的可能性积极参与到各种培训学习项目当中。企业为员工提供进行培训学习的机会，对于员工和企业来讲都能够实现价值，是一个双贏的过程。员工能够在培训学习的过程当中，获得自身的综合素质的提升，从而实现在职业规划上得目标追求。企业要为员工提供更多进行培训学习的机会，使人才在获得可持续性发展的同时为企业的未来发展做出更多贡献。

　　（3）举办文娱活动

　　物流行业具备的特性决定了员工的工作时长，对于从事物流工作的员工而言他们更多的是进行体力劳动，较长的工作时间使得作息缺乏规律，长期如此就会导致工作上产生厌倦感，造成精神身体的双重疲惫感。物流部可不定期举办文娱活动，如羽毛球、乒乓球、拔河比赛、歌唱比赛等等。通过这些文娱活动的举办，使员工能够在轻松愉快的氛围中使彼此之间的距离被拉近，使团队之间的合作精神得以增强。

　　（4）开展流程设计和优化建议奖励

　　针对物流管理的工作流程，员工要集思广益用自身的经验效用发挥出主观能动性。物流部要针工作管理的规范性，展开多种方式对员工进行鼓励，使其能够积极参与到工作流程的规范设计当中。物流部要根据员工所提方案的有效性，给予相应的奖励，使优秀的员工能够获得优先晋升的有利条件。这样也有利于员工的稳定性，减少员工离职率。

　　（5）改善工作环境

　　Ａ出版社物流部需要花费一些精力和成本改善员工的工作环境。首先可以加强行政办公区域环境的改善，对目前老旧的办公室重新设计装修，更换性能较好的计算机等电子设备，要求办公人员维护办公环境卫生。同时各小组分片承包库区的卫生，改善库区的卫生条件；为员工提供足够的休息室，改善休息室的条件，休息室配备基本的生活用品，包括冰箱、微波炉等生活设备。由于物流部的库区面积较大，达四万平方米，员工在工作时行走路线过长既增加了员工的疲惫感也降低了工作效率。故物流部应考虑增设仓储区域交通电瓶车、电动堆高车等现代化仓储机械设备。这样既能节约员工体力，减少疲惫感，同时也能提升工作效率；物流部要对优秀员工进行公开表彰，使员工在温馨的工作环境中提高对组织的忠诚度。

　　（6）提升软环境

　　员工对软环境需求不断地在提升，对良好的软环境的要求能够使员工在欢悦的氛围中展开工作，使员工在获得收入的同时享受到工作的舒适感。物流部要对沟通平台进行构建，使员工之间与管理人员之间的沟通交流程度得以提升。为了使员工的沟通交流更加有效，物流部要建立具有现代化气息的沟通平台，使员工之间的交流得到促进。物流部还可以设立公幵邮箱，使员工可以与领导进行现实情况的反应。

　　（7）将A出版社物流部的管理方式进行改进。管理人员以命令的方式对工作中出现的问题进行解决，使其缺乏了与基层员工进行沟通的机会。因此创造具有人性化的管理氛围，使管理人员在思想上进行理念的更新。

　　（8）加强在企业文化方面的建设。营造出良好的企业文化能够使员工之间进行精神上的凝聚，为员工良好的工作环境。A出版社逐渐想成了新的企业文化，概括为“科学发展，改革创新，定制服务，复合经营，朝着“国内一流、世界知名”的愿景目标奋勇前进的文化宗旨。

　　（1）对基层员工的影响

　　岗位工资的设立，为A出版社物流部的基层员工提供了切实可靠的基础保障,激发了基层员工的工作积极性，也融洽了部门内部的沟通协调。新的薪酬体系使得员工工作倦怠的机会变小，并迫使工作懈怠的员工积极参与到工作中去。

　　（2）在一段时间内会增加物流部的人力成本

　　全面薪酬管理涉及的内容较多，而且进一步提升了员工的总体工资，企业的人力成本必然会有所增加，且需要付出更多资源来满足日益增长的员工需求，这又造成了企业营运成本的增加。但是从另一个角度来看，实行科学的薪酬管理体系，工作岗位的实际效果将会得到提升，这不仅体现了薪酬制度的公平合理，又能有效减少旧的薪酬体系的机械化因素带来的各种浪费，新的薪酬体系经过一段时间的顺畅运行后，能够提高员工的单位产出效益，为公司战略的实现提供有效保障。

　　全面薪酬管理体系的运转目标与公司的战略发展目标高度一致，可以通过公司战略目标的实现潜移默化中推进薪酬管理体系的实施，这不仅能有效保持公司薪酬的外部竞争力，更有助于人才队伍的稳定和发展壮大。从长期来看，全面薪酬管理体系能够提高员工的工作积极性，同时也会吸引更优质的人才加盟，催生更好的管理环境，提高企业竞争力。

　　充分发挥人的主观能动性，实现公司的战略目标。全面薪酬管理体系坚持以人为本，有助于构建和谐的工作生态，维持良好的公司运行机制；适当的内部竞争能保持公司的内部活力；通过明确薪酬的提升机制，充分发挥了员工的主观能动性，提升工作效率和质量。

　　本文薪酬体系的优化策略的顺利实施需要以下几方面的保障：

　　（1）公司的各项方针策略需要保持长期性和稳定性，只有这样才能使物流部顺利实施新的薪酬体系。若公司的发展方向和策略在短时间内经常发生变化，则很难对其进行薪酬体系的优化改进，因为这些优化改进措施可能由于公司政策的不稳定性而失去作用。

　　（2）为了更好的实施新的薪酬体系，其实施时间可以与公司年度考评时间一致，这样可以最大限度的减少改革阻力，以此来争取更多合理可行的执行方式。年度考评时期是物流部与公司内其它部门、也是物流部内上下级之间沟通最频繁的时期，这一时期有利于新的薪酬体系的推行。

　　（3）A出版社的人力资源部和财务部门应该给予人力成本数据分析上更多的支持，配合物流部进行薪酬体系的优化。

　　（4）A出版社的高管层必须对此方案给予支持，他们的支持是实施新的薪酬体系的最重要条件之一。同时，物流部基层员工的积极配合也是方案顺利推行的重要因素。

　　本次薪酬管理体系优化方案实施后预期达到的效果陈述如下：

　　（1）A出版社物流部员工薪酬趋于公平化和合理化，有能力的员工和努力工作的员工薪酬水平与＂混饭吃＂的员工拉开差距，且薪酬分配方法更加公平、合理。

　　（2）通过对物流部薪酬体系的优化再设计，并完善相关考核制度，使薪酬支付更有依据。

　　（3）全面薪酬管理体系可以充分发挥薪酬的激励作用，引导员工按照公司预定的目标努力工作，提高员工工作积极性。

　　（4）降低员工离职率。对于物流部来说，员工的离职会对其造成很大影响，人员不足将会大大影响发货时效。除此以外，频繁培训新入职员工，需要极大的人力、物力。物流部员工离职率的降低，变相的为公司节约了人力成本。

　　（5）降低物流部的发货差错率，提高发货速度，减少客户的投诉，为客户提供更好的服务。

　　通过对A出版社物流部薪酬体系的调查和分析，结合国内外薪酬管理的相关理论，对物流部的薪酬体系进行优化设计，新的薪酬体系具备了一定的科学性、竞争性和系统性。物流部薪酬体系的优化，有助于A出版社在激烈的市场竞争中保持领先地位。通过本文的研究，本人认为可以初步得出以下结论：

　　第一，企业制定的薪酬体系要符合自身实际情况和发展需要，同时也要参考市场经济发展规律，不能单纯的生搬硬套或照本宣科。每家企业处于不同的行业、不同的发展阶段，都具备自身不同的特点，管理者要审时度势，因地制宜的制定适合本公司的薪酬体系。

　　第二，随着时代的发展，公司也要对内部的薪酬体系进行完善和优化，不能一直沿用一套固定的薪酬体系，也不存在一套适合公司不同发展时期的薪酬体系。即便是相同的行业，不同的发展战略、不同的市场环境、不同的员工构成、不同的企业文化，适用的薪酬体系都是不同的，薪酬管理问题一定要用发展的眼光来看待。

　　第三，员工对薪酬体系的满意度，需要通过内在薪酬和外在薪酬的共同作用来增强。单纯的依靠外在薪酬只能在一定程度上留住员工，只有通过内在薪酬才能达到激励员工的效果，以此来提升公司核心竞争力[[]]，保障公司实现战略目标。

　　通过研究、设计A出版社物流部薪酬体系的优化方案，并根据员工的反馈，新的薪酬体系还存在一些问题需要改善。

　　第一，需要进一步完善岗位评价，避免新的薪酬方案存在不公平现象。

　　第二，还需根据公司的发展战略，进一步明确研究方向，并制定具备前瞻性的战略性薪酬政策，全面细化薪酬设计方案，向全面薪酬管理的方向迈进。

　　第三，经过优化设计后的薪酬管理体系，尚缺乏实例对其合理性加以验证，可能还需要其他管理体系的同步配套和支持，新的薪酬管理体系的效果还有待于进一步论证。

　　本文所提出的A出版社物流部薪酬体系优化方案存在的问题还需要进一步改进和完善，并提出解决对策，这有待于在以后的工作和学习中进一步探讨。

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