基于公平理论的IT企业员工薪酬满意度研究

　　提要：基于公平理论，对国内IT员工薪酬满意度进行研究。将员工期望与实际感受满意度进行对比，找出影响IT员工薪酬满意度的关键原因，并提出相应对策。

　　关键词：公平理论；IT企业；薪酬满意度

　　知识经济时代，世界各国都在大搞IT革命和竞赛，在X等发展程度很高的国家，类似汽车等传统的技术产业已经不再占有主导地位而被互联网等信息技术代表的IT产业所取代。更高的知识和技术含量才可以创造更多的经济附加值，谁拥有更高的技术谁就能够在市场、在世界占主导地位等知识经济时代的理念已成为人们普遍的共识。我国的IT产业也在国际竞争的背景下不断成长，迈入高速发展和壮大的时代。

　　IT产业不是传统的劳动密集型产业，而是一个智力密集型和拥有着高水平的科技成分的产业。因此，对这一产业的员工的要求会更高一些，要求他们有深厚的知识储备，能够对一些核心技术运用自如；要求他们拥有技术创新和改革能力，能够胜任IT的行业要求，真正为企业创造价值。因此，对于IT企业来说，最重要的资本和生产要素莫过于员工，尤其是IT领域的精英和高级人才。可以说，是否拥有吸引力，能否高效地挖掘他们的潜力，留住人才是IT企业生存和发展的一个巨大的影响因素。

　　IT企业的员工的学历普遍很高，对薪资、福利、事业的发展空间，对自我价值的体现等方面的要求较高，当企业不能满足他们的需求，他们很容易会选择辞职离开，因此，这一行业人员的流动性较高。根据有关统计，该产业的员工流动率超过了20%。过大的员工流失量无疑会给企业带来巨大的损失，不利于企业长远的健康的发展。造成IT企业人员流失的原因固然是多方面的，但薪酬管理是其中极为重要的模块。对于薪酬而言，除了绝对报酬以外，报酬的相对值，即在与他人、与过去进行比较后的感觉，即薪酬的公平感，亦是影响员工的工作满意度，进而影响IT员工队伍稳定性的重要因素。可以说，薪酬的公平，以及是否达到了IT企业员工的满意度关系到能否吸引和留住IT人员。因此，如何设计和建立科学的、符合企业实际情况并适应和促进企业发展需要的薪酬体系，对所有的IT企业来说都是一个重大的课题。

　　本研究旨在通过对IT企业薪酬体系及其员工满意度的调查和统计分析，从公平需求的角度了解IT员工的思想动态和心理需求，探讨员工对薪酬不满的意向和原因，探讨公平效应与员工薪酬满意度的关系，为IT企业管理层及人力资源部门薪酬管理和人力资源管理提供可供参考的意见和建议。

　　随着对人力资源竞争的加剧，员工的高流失率已经成为困扰IT企业管理者的主要问题之一。企业员工的流失，必然会造成人力资本投资的损失，影响团队及其成员的士气，甚至影响企业的发展战略。如何在合理配置企业薪酬体系及员工满意度的同时,保持员工队伍的相对稳定，对企业员工不必要的流失进行有效的管理和控制，成为每个IT企业人力资源管理的重要工作。

　　薪酬。（解释什么是薪酬——定义）国外对于薪酬理论的研究最早始于18世纪初西方古典经济学派代表人物威廉•配第提出的最低工资理论。他首次提出了工资是维持工人生活所必需的生活资料的价值的理念。该理论成为了当今许多国家的XX制定最低工资保障的依据，而且是现代企业工资管理的理论基础。此后，亚当•斯密(1776)提出的工资差别理论和约翰•斯亚特•穆勒(1830)提出的工资基金理论都是在最低工资理论的基础上[7]，对其进行的深入研究与延续。其后产生的边际生产力工资理论、均衡价格理论阻及集体谈判理论等，都从不同的角度对工资进行了分析，对工资理论的后期发展及企业工资管理做出了重大的贡献。

　　本文所讨论的薪酬指的是全面薪酬，即不仅包括企业向员工提供的货币性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。企业向员工提供的全面薪酬，包括货币性薪酬和非货币薪酬两个部分。外在的货币性薪酬又包括直接薪酬与间接薪酬。我们用等式可以表示为：全面薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性薪酬。自从全面薪酬理论出现以来，国外学者对全面薪酬进行了比较深入的研究。国内学者提及全面薪酬的不少，总体上是以引入概念、和其它类型薪酬做比较、分析世界级大公司对全面薪酬使用状况等内容为主，做系统性深入研究的不多。肖胜萍(2002)、刘昕（2002)、王友超(2003)等人引进了全面薪酬概念，指出全面薪酬是与传统薪酬有别的新薪酬战略。唐建新和李明(2004)，刘荟延(2005）等对实施全面薪酬的条件进行研究。杨杰（2004）、刘爱东(2004)和刘荟延(2005）等学者分析了在我国推广全面薪酬的约束条件。肖大海(2007）则在书中提到了IBM全面薪酬管理，康世勇(2008)则分析了全面薪酬战略给美菱注入的能量。保剑锋和崔海鹏等人（2009）年用全面薪酬设计和实施的思路来解决我国企业高管的激励问题。

　　企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。[8]

　　所谓薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。从广义上看，是员工对其劳动所得的所有报酬的一种态度；从市场的角度看，是人力资源价格给员工造成的心理态度；从分配角度看，是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值。员工薪酬满意度是一个相对的概念，一般认为超出期望值满意，达到期望值基本满意，低于期望值不满意。

　　（薪酬满意度仅仅讲工作满意度和福利满意度是不够的，而且福利满意度包括哪些内容也没解释和阐述。薪酬满意度至少包括对薪酬的绝对值（即自己所拿的工资、奖金、晋升、表扬、培训、工作环境、人际关系等各种福利）和薪酬的相对值（如个人的努力程度、付出劳动量的大小及经验知识的多少、报酬多少、等与别人的比较——同行业比、同不同行业比）。可就这些因素来论述、展开。

　　IT员工有别于传统的体力劳动者和现代劳动组织中的非脑力劳动者，其工作特点和性格特征决定了他们对薪酬的公平性有自己的特殊要求。IT企业的员工一般具有如下特征：

　　3.1.1IT员工的工作流动意愿强

　　在知识经济时代，知识取代了资本而成为稀缺要素，IT人才由于具备IT技术专长，较之无一技之长的普通工人，拥有着众多的工作选择权；再加上世界经济一体化的形成，IT人才竞争和人才流动日趋国际化；与此同时，越来越多的IT人希望通过工作的流动实现自我价值的增值与实现，等等诸多因素，使越来越多的IT人员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动来实现自我增值，这就使得IT人才的流动具备了内在的动力。

　　3.1.2更富有个性化

　　在许多IT企业，特别是IT企业员工的头脑中存在着对个性化理解的一个误区，突出表现在为了追求个性化，突出个人的能力与贡献而忽略了团队的协作力量或者为了追求个性，忽略了企业文化的建设与组织的发展和需求。具备一技之长又过分强调个性，可能使一些IT员工踌躇满志，不太注意或不太善于处理人际关系，易出现人际关系的不和谐。这种情况也很容易造成人员的“跳槽”流动。

　　3.1.3自我设计，自我管理

　　IT企业地员工更希望在充分认识和分析自己独特能力和才干的基础上，在尽短的时间内能够实现不仅仅是能力上的，更主要是业绩上和发展机会上快速提升的愿望。基于这个特点，使他们不仅仅把薪酬看做是工作的回报，而且往往把工资报酬看做是企业组织对自己工作业绩和能力的一种评价和肯定。因此，他们会十分在意薪酬的公平合理性。

　　X行为科学家斯塔西•亚当斯在20世纪60年代提出一种激励理论叫作公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断[9]。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

　　企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工个人素质等多方面有关。企业薪酬激励的目的在于提高员工的薪酬满意度，从而提高企业的经济效益。要提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析。员工薪酬满意度主要受外部公平、内部公平和个人公平三方面因素的影响。要想提高IT员工的薪酬的满意度，就要处理好这三个公平的问题。[10]

　　第一，外部公平，是指IT企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较。IT工作是一种智力的付出，属高科技的复杂劳动，且创新性高，其创造的价值远远高于一般的简单劳动，因此，从业者对该行业的工资报酬的期望值会高于一般的企业或其他服务行业。如果企业给出的薪酬不能体现IT的行业价值，或低于同等行业、同等岗位的薪酬，员工就会对薪酬产生不公平感。

　　第二，内部公平是指在IT企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平，他们在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。员工把自己薪酬与企业内部其他人薪酬进行比较之后，当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。但是，与薪酬满意度相联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。

　　第三，个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值也是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，干多干少都一样，干好干坏都一样时，也会产生对薪酬的不满。[11]

　　虽然国外众多学者在他们的研究中，发现对于IT类知识员工来说，更加注重的是经验的积累和工作成就，但是根据目前国内学者对该问题的调研所得到的大量研究数据表明，中国的IT行业员工在现阶段下，较之发达国家的IT员工，对薪酬还是表现出一定的特性，那就是IT员工认为最具有激励能量的还是薪酬。说明在目前的生活水平上，面对现实生活的压力，IT员工对于工作回报还是相当看重的。尤其是内地地区的IT企业员工，对薪酬的满意度比较低。这其中的一个原因是由于在内地地区，IT行业的工资普遍比沿海城市要低，从公平性这一角充来考虑，他们薪酬的绝对值离期望值太远，。要解决这个问题，一方面，企业首先要公开公司的经营业绩，让更多员工了解公司经营状况，特别是工资预算过程等，使员工充分理解企业经营状况与工资水平的关系；其次人力资源部门可以定期公布当地的各类岗位薪酬水平情况报告，并与本公司的工资水平对比，从而证明公司薪酬体系的合理性；另一方面必须承认，IT公司的薪酬体系目前确尚有不公平之处。员工对现有薪酬是否满意，除了期望差距以外，还取决于自己的付出与得到的薪酬比。例和周围的人的付出与得到的薪酬比例相比较是否公平的程度。在所有的工作满意度构成因素中，员工实际感受值最高的是工作关系。中国人历来注意亲情、友情，公司内部正式组织和非正式组织关系复杂。但是在对比分析这一因素的期望值和实际感受值，差别较大，可以说大大超过了员工的期望值。这同样应该引起企业的注意，在公司激励机制时应该注意适度，对已经很好的因素，就不要花费太多的精力去鼓励，只要保持原状态即可。否则有可能出现过度激励，对于员工工作满意度的提高没有任何帮助。

　　薪酬满意度与工作满意度有着密切的联系：薪酬满意度必然影响到工作的满意度；而工作的满意度往往内在地包含着薪酬的满意度。一般意义上的工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。目前学界比较流行和广泛使用的是X著名人力资源管理公司Monster提出的六条价值标准：成功、独立、认同、支持、工作条件、人际关系。[1]

　　在我国，许多学者将国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究，有学者通过对国有大中型企业职工的研究，表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成[]；中科院心理研究所的卢嘉、时堪认为我国企业员工的工作满意度包括五个因素：领导行为、管理措施、工作回报、工作协作、工作本身。总之，研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。[5]这些因素基本上都与薪酬有直接或间接的关系，表明了薪酬对工作满意度的重要性。

　　薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。

　　4.1.1通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平

　　薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。

　　当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题[12]，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。

　　4.1.2合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平

　　企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制[13]。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

　　4.1.3建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平

　　岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。

　　绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。

　　4.1.4不同的角度对于不同的员工满意度提升策略

　　1.不同性别员工满意度提升策略；男性员工作为IT行业精英，他们心目中对工作回报要求比女性高，因为在中国这样一个传统的国家，男性肩负着“养家糊口”的重任，他们要求得到更高的工资和更好福利待遇。对于男性员工企业在确定岗位时可应充分与他们交流，尽量安排新的、可能出现突发事件的任务，给予他们有一定难度和挑战性的工作，以给予他们能力发挥的舞台，并通过绩校考核，对于完成高难度工作者，提高薪酬水平，奉行多劳多得的政策；2.不同婚姻状况员工满意度提升策略；己婚者由于有了家庭的负担，他们的日常生活除了工作之外，家庭也是一个重要的组成部分，而且家庭事务会占据他们一部分精力，休息时间较少，所以他们期望有一个良好的、舒适的工作环境。企业应重视己婚员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，帮助员工解决家庭和个人问题。在工作的环境方面，企业加大办公条件的改善，如单独的办公室、在办公室增加一些可以缓解压力的设施，如咖啡厅等。在制度上做出一些规定，如弹性工作计划、弹性工作时间，每年的带薪休假，旅游，郊游等。对于未婚者，因为其单身的特性，对于公司提供良好的交通有迫切的需求，公司可加大投资力度，购置更多的班车，为未婚者提供上下班的方便[15]；3.不同年龄员工满意度提升策略；在不同年龄阶段的员工群体中，满意度最高的是40岁以上员工，其满意度各方面均高于其他年龄层次员工。企业要维持对这一群体的状态。在20岁以下员工中，满意度最低的为工作回报中的薪酬，仅为2.26。这一员工群体在薪酬方面得分最低，最主要原因是其年龄较小、资历较浅，工作经验不足造成的。对于这一类员工，企业应该加强其薪酬体系的公平性，抛开学历，重视绩效。并施行目标激励机制，向员工宣传企业的短、中、长期目标，使这一群体员工了解企业的发展历程和自己在这历程中应扮演的角色和起到的不可替代的作用。使他们将组织目标和个人目标相结合，看到两者的一致性，自觉将个人的利益和发展同企业的前途结合，产生强烈的责任感。在20一30岁员工中，满意度最低的为工作成就中晋升机会为2.99。处于这一年龄段的员工是一个逐渐成熟的群体，取得工作成就并得到晋升是这一年龄段最憧憬的目标，因为晋升会给其带来权力、关系以及薪酬方面的变化，因此提供公平的晋升机会对软件公司极其重要，况且过了这个年龄段再获得工作成就就存在一定困难。但企业的职位毕竟有限，如何面对众多员工的需求是一个难题。有以下几种方法供参考。首先要建立公平竞争的晋升机制，确保有能力有绩效的员工，有机会同等参加晋升的竞争。要学习海尔的“赛马而不相马”，让各位员工在公平的环境中有公平机会，并采取公平手段竞争，确保能者上。如在企业内部实行公开招聘，让各位竞聘者直接在员工的监督下进行竞选，不仅可以增强竞聘者的公平感，也可增强其责任感。其次，企业要尽可能合理地多提供晋升渠道。如可以分为管理和技术两条线竞升，管理从一般管理人员到中层管理者，再到高层管理者，而技术人员则从初级软件人员、高级软件人员、项目负责人再到项目经理等，这样让不同性质工作的员工有不同的晋升渠道，而渠道的顶点都一样。第三是要打破过去的晋升之后一劳永逸的做法，实行管理者的末位淘汰制，让淘汰下来的员工去学习或者降低层次使用。这样做不仅能提供空余职位，激发下属的工作热情，也能促使在位的管理者工作更加努力；4.不同教育程度员工满意度提升策略；博士生员工群体的工作满意度较高，除工作关系外在满意度的各方面得分均高于其他学历员工。研究生学历员工在工作内容中“工作中是否有机会发挥自己的特长”方面得分较低，得分为:2.82，本科生在工作回报“是否有充分而有价值的培训进修机会”方面得分较低，为:2.75。对于研究生员工群体，企业应该给予适当的工作自主权。研究生学历员工具有较强的自主性，他们往往强调工作中的自我引导，而不愿意受制于人或物，而且他们一般有能力做出正确的决策。针对这一特点，可采取的具体措施有:给予研究生学历员工一定的资源支配权和在一定引导下的发展、研究方向的决策权。这就如同为员工提供了一个宽广的平台，方便他们施展才华、发挥专长。此举不仅可以满足他们的成就感，有助于促进他们的忠诚度和工作热情，同时他们的研究成果也许会为企业带来丰厚的利益。权力同时是把双刃剑，对员工下放权力，也需要科学、适度和引导控制。科学是指技术决策权下放的程度可以高一些，而管理决策权和战略决策权下放的程度应该低一些。适度和控制主要是防止部分员工居功自傲，对企业发展造成危害，企业领导应阶段性地对下发权力的工作进行情况了解和监控，以便权力下放的结果符合原来的初衷。针对本科生员工群体在培训进修机会上较低的满意度，企业应重视对这一类员工培训。首先要建立制度化、系统化的培训体系，改变目前培训的随意性、盲目性和不公平性。其次要加强培训的针对性和计划性，如对缺乏专业背景的管理人员和营销人员，可以采取脱产进修，集中培训来系统使其掌握或更新相关的IT方面的知识和管理方面的技巧。第三是加强企业内部培训师资队伍的建设。如中高层管理者对基层管理人员的内部培训。

　　4.2.1开发符合公司实际岗位评价量表

　　在参考部分现成岗位量表基础上，通过提取岗位分析信息、员工访谈等方式，收集公司特有的岗位评价要素，然后将收集的全部要素条目编制成问卷，最后以问卷的形式提取员工广泛认可的价值要素条目。为保证内部公平，所有要素条目必须获得半数以上员工的认同，并且员工的意见比较集中，即每个要素条目的方差不超过0.5。

　　4.2.2验证岗位评价量表

　　随机抽取部分岗位按岗位评价量表的标准进行评分，然后根据评分结果检验量表的科学性。此过程不仅是对检验岗位评价量表科学性和准确性必需步骤，而且还是对评分者的培训过程，让他们熟悉岗位评价量表标准，为正式岗位评价打下基础。在C公司量表验证过程中，随机抽取了40个岗位进行预评分，最后的评分结果不仅能有效区分40个岗位，并且初步运用聚类方法对40个岗位进行分类、分级，分类结果得到公司管理人员的普遍认可，这说明C公司的岗位评价量表是一个有效的岗位评价工具。[16]

　　4.2.3建立与薪酬制度相适应的绩效考核体系

　　对企业来说，避免员工流失除了建构合理的薪酬体系外，其他的方法也是必不可少的，例如：建立动态的绩效评估体系，不断保持与员工的双向交流，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。

　　薪酬是企业的人力资本投资，对于企业而言，通过薪酬，得到员工劳动力的使用权，这是企业创造利润的基本保证。合理的薪酬，可以增强企业对员工的吸引力和忠诚度，赢得员工的满意度；对于员工而言，薪酬则是员工通过工作获得相对满足的过程，他们渴望得到的不仅仅是一种数量、质量和结构的薪酬，而且是一种包括物质利益的满足、人的尊严的满足、自我价值的满足和人的情感的满足等。因此，薪酬管理是企业人力资源管理中尤为关键的一个环节。

　　参考文献：

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