国网电商清分结算部门销项业务服务流程优化

　摘要：

近年来，随着计算机网络技术的发展，B2B电子商务迅速发展，为我国经济的发展注入了新的活力，以其当前的发展规模以及发展态势，可以预见的是其未来必然还有更大的发展空间。国网电子商务有限公司是成立于2016年1月，致力打造“根植国网、服务社会”的具有卓越竞争力的国内最大能源电商平台。截至目前，电商平台注册用户数2.11亿，入驻优质供应商近10万家，累计交易额突破4500亿元.但随着业务量的逐渐扩大，其清分结算部门逐渐无法及时满足顾客的需求，出现商品信息传达错误，大量订单作废，顾客需求无法及时满足，甚至有的问题一直徘徊在几个人之间“难以处理”等诸多问题。

本文将以国网电子商务有限公司清分结算部门的销项票组为研究对象，通过资料的搜集，对于当前销项组所处的背景做出一定了解，然后通过对于实习经历的总结，对销项组的组织结构和业务内容与流程进行详细描述，通过服务营销理论绘制出销项组服务蓝图并对失误点进行阐述，然后利用ESIA/ESEIA法，为公司提供更加合理的流程方案，并且从定性和定量两个方面来对改进后的流程方案进行科学的评价，最后将对于方案的“普适性”方面做出一定的总结。

基于不断的优化，我们将提高公司的响应效率，为顾客提供更加优质的服务，从而使公司的竞争力不断提高，同时也可以为其他公司提供一定的经验。

关键词：B2B、销项业务、服务蓝图、流程优化

1.绪论

1.1研究背景

随着工业制造2025文件的发布，越来越多的互联网企业受到关注。xxxxXX更是在2018年3月指出，要进一步地加强制造强国的建设，发展工业互联网平台。这也同时意味着互联网平台的建设进入到了国家战略规划的层面。随着“互联网+”建设的不断推进，更多的企业完成自己原有模式的转变，这也为B2B行业带来一次重大的机遇。而由于大部分中小型企业的资源有限，所以纷纷选择B2B的商业模式[]。

随着更多的电商企业加入，B2B行业发展的速度加剧，这些企业也在不断调整自己的管理流程来适应企业不断的变化。但是，就整体来看，虽然这些企业的管理水平在不断提高，但是相较企业发展的速度，管理水平的提高还是较为缓慢，有很多企业的会计核算流程还是还是因循守旧，缺少创新，导致企业的流程管理水平与企业发展逐渐不匹配，相对落后。

国网电子商务有限公司作为国家电网公司的全资子公司，承担国家电网公司拓展新的业务领域、培育新的效益增长点的重要使命，致力打造“根植国网、服务社会”的具有卓越竞争力的国内最大能源电商平台，无疑是现今“电商企业”的一个典型与样板。但却同样出现着与那些正在发展的企业同样问题，传统的财务流程逐渐跟不上其需求。如今其销项部门面临着出现商品信息传达错误，大量订单作废，顾客需求无法及时满足，甚至有的问题一直徘徊在几个人之间“难以处理”等诸多问题。作为一个B2B的电商企业，这些问题的出现无疑会极大影响着我们消费者的体验感及满意度。

1.2研究目的及意义

随着大数据时代的到来，对于企业数据核算整理的要求越来越高，传统的财务流程逐渐无法满足我们的需求，无法及时有效处理各种各样的信息，所以，为了顺应时代发展的潮流，增加数据处理信息的有效性，我们应当把握当前的时机，对企业的财务流程进行优化，从而推进财务的管理工作高效，有序的进行[]。

本文将以国网电子商务有限公司清分结算部门的销项票组为研究对象，通过资料的搜集，对于当前销项组所处的背景做出一定了解，然后通过对于实习经历的总结，对销项组的组织结构和业务内容与流程进行详细描述，通过服务营销理论绘制出销项组服务蓝图并对失误点进行阐述，然后利用ESIA/ESEIA法，为公司提供更加合理的流程方案，并且从定性和定量两个方面来对改进后的流程方案进行科学的评价，最后将对于方案的“普适性”方面做出一定的总结。

基于不断的优化，我们将从信息汇总的完善，信息传达的准确，任务完成的效率三个方面全方位进行提高。进而更好地满足我们顾客的需求，提高顾客的满意度，增加公司的竞争优势。除此之外，我们还可以为别的公司的优化方案提供一定的参考经验。

1.3研究方法及内容

1.3.1研究方法

（1）文献研究法。

通过对文献的检索，搜索了现今B2B发展现状以及当前传统会计业务存在的弊端。通过对于会计流程的普遍问题研究与现今流程的对比，更好去发现并了解销项组的业务流程。

（2）实地调研法。

通过在国网电商销项组长达四个月的实习经历，充分了解并熟知各个环节的流程。并且根据自身体会与发现，找到一些不足，有待改进的流程环节。

1.3.2研究内容

本文分为五部分，其内容如下：

第一章绪论。本部分主要是说明研究内容问题，即本论文研究的背景，并说明研究的目的和意义、研究的内容和方法以及研究的思路。

第二章相关理论介绍。本部分主要对传统会计业务缺点，流程优化相关概念以及服务蓝图相关概念进行综述。

第三章清分结算部销项组业务流程分析。本部分前面主要是对于公司和部门的组织架构进行分析，还有销项组所涉及线上开票、线下开票、收据开具、作废重开等业务的一个详细描述；后面是对前面所述业务的一个服务蓝图描绘及问题叙说。

第四章对销项部业务流程提出优化意见本部分阐述我们优化的目标，优化原则以及优化后流程，并对于优化后的流程进行一定的比较。

第五章结束语。本部分主要是对论文内容进行总结，并提出一定的展望。

1.4研究思路

（1）问题发现-搜集资料、实习体会

通过前期长达四个月的实习经历，亲身体会到各个流程的运作机制与存在的潜在问题。查找相关电商企业与传统财务流程的资料，对所处岗位与行业有进一步的认知。

（2）问题研究-流程与问题总结

对于现在销项组所涉及到的业务与流程进行总结，并结合所学过的服务营销相关知识画出服务蓝图。对于关键点及现今存在问题的描述。

（3）问题解决-ESIA/ESEIA法

针对销项组流程出现的问题，利用ESIA/ESEIA法从自动化、清除、简化、整合等几个方面提出解决方案。

（4）优化评价-关键绩效指标法

提出优化方案后，从效率、成本、质量、风险、满意度五个方面对于改进后的流程进行评估。

（研究框架见图1.1）

图 1.1论文框架图

2.相关理论概述

2.1流程优化相关理论

2.1.1流程优化理论

流程就是一组共同给客户创造价值的相关关联的活动进程（—-哈默博士Hammer）[]。

流程的优化指的是通过科学的方法或者手段，对相应的流程进行系统性的整理与分析，再进行优化，反馈，改善的一个过程。通过对于流程的不断的优化与改进，不断规范我们现有流程，从而降低我们的运营成本，提高流程效率。面对顾客不同的需求，拥有不同应对方案，提高企业的决策能力[]。

企业的流程按照功能可以分为两类，业务流程和管理流程。业务流程指的是直接面向顾客，为顾客产生价值增值的服务或产品的流程；管理流程是指为了把控流程风险，降低流程成本，提高流程效率，从而提高顾客的满意度和核心竞争力，最终提高的企业的利润和经济效益的流程[]。

企业的所有流程都应该以企业的战略目标为基础，尤其是管理流程。在外，面向我们的客户，应当提高流程的效率，提高客户的满意度；在内，我们应当从整体平衡我们的流程，实现各方面资源的科学配置和有序展开，实现企业总体绩效的一个提高[]。

2.1.2ESIA/ESEIA法及主要内容

关于通过流程优化提升企业效益的方法有很多，据有关学者研究和观察，目前企业流行的流程优化方法主要有几种，包括标杆瞄准法、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法、SDCA 循环等[]。

虽然方法有很多，但是企业应当根据自身不同的情况进行选择，选择一个适合企业实际情况的方法进行流程优化的分析，才可以将优化的效益最大化。本文将利用ESIA分析法对销项组的业务流程进行优化。

ESIA法最早由佩帕德、罗兰两人于1995年提出，该方法是基于流程优化而提出的，从价值链的角度出发，对流程当中那些非增值环节进行一定的调整和重新排序，最终达到对整个活动流程就行增值的目的。其中E（eliminate）表示清除，指的是对于流程当中那些非增值环节进行删减。S（simplify）表示简化，指的是对于环节过于复杂的流程，通过技术上的调整或者工作结构上的调整，使得这个环节得到一定的简化。I（integrate）表示整合，指的是对于那些相关联的资源或者流程，进行一定程度的整合，减少各个环节的沟通成本。A（automate）表示自动化，指的是通过较为先进的技术替代原有的环节，如利用一些办公软件，实现任务处理的专业化，提高办公效率。除此之外，随着时代的进步，优化方法还有了一定的改变。ESEIA（E:establish）法作为 ESIA的一种补充，除了原本的减少那些非增值环节，还会增加一些对于流程整体有增值效果的环节，使得整体流程更加完善[]。

ESIA法同时也是一种具有代表性的方法，20世纪90年代的时候，BRP法存在高失败率的缺陷，佩帕德和罗兰推翻以往的经验而提出新的优化方法，ESIA法不像以往的优化方法，进行全面式地推翻改造，而是进行逐步地改良，以达到优化的目的。另外，ESIA法还强调通过新技术新方法，来提高流程的自动化水平，增加流程整体的价值与效率。因此，基于ESIA法的操作简单性和高成功率，在当前的工商企业当中应用较多。对于销项组而言，基于信息系统的流程方案运行已有一段时间。综合比较来看，ESIA强调对现有运营流程的优化，较适合销项组对现有流程问题的分析和优化。企业经营的根本目的就是通过一系列业务流程活动，对我们的服务与产品进行一定的增值。而流程优化的结果同样也是降低成本，提高效率，产品增值。ESIA方法的核心，也是通过对于那些非增值环节或者不必要的减少，还有一些环节的调整与增值，最终对于整体流程进行效率的提高和服务的增值[]。ESIA/ESEIA法运用的主要内容如图2.1所示。

图 2.2ESIA/ESEIA法图解

2.1.3优化评价方法

对流程优化结果的评估，我们主要运用的是关键绩效指标（KPI）进行评价。“关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)指的是通过对企业内部流程的输入、输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，从而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标[]。”

从总体来看，KPI的绩效指标对于流程的总体评估可分为两类，定性指标和定量指标。定量指标主要包括流程的效率、质量、成本等三个宏观方面的指标，定性指标主要为流程满意度指标。其中，通常企业管理软件上所呈现的数据大部分为定量指标，这类指标是对于企业经营过程当中财务，人力等一系列数据的汇总；而流程满意度指标，数据较为难以采集，通常是对于相关人员问卷调查所得结果。最终，通过对于这四类指标的一个较为全面考量和平衡，可以较为全面地对一个企业的经营状况进行正确客观的认知。除此之外，对于那些决策型的流程而言，往往还会加上流程风险这一指标。所以综合来看，对于一个流程的评估，往往会从流程的效率、质量、成本、风险和满意度五个指标来综合看待。但是，需要注意的是，天下无完美之物，对于任何一个流程，五个指标不可能同时兼顾，总是需要一个平衡与取舍的过程，正所谓鱼与熊掌不可兼得，而具体的取舍往往是看我们企业战略目标与偏向[]。

对于销项组的业务流程而言，我们首先应该考虑满意度、质量、效率，其次是成本，风险。

2.2服务营销相关理论

2.2.1 服务蓝图

服务蓝图指的是通过对服务流程或业务流程详细描述的一种地图。其中具体描述了顾客与前台工作人员的联系，前台工作人员与后台的业务传递，以及后台各种支持性系统的相互联系。通过服务蓝图的描绘，我们可以清楚看到环节中，各个参与人员之间的联系，使其中销售，运营，人力等环节成为一个整体[]。整体来看，服务蓝图的基本构成要素有：顾客行为、互动线、员工行为、可视线、后台员工行为、内部有形互动线、支持性流程、内部支持性技术互动线（非必须）、信息保障系统（非必须）。服务蓝图最为重要的特征，是存在“可视线”。以顾客为角度，将前台工作人员和后台工作人员分开，因为对于顾客而言，他们的直接接触的为前台工作人员，而相对重要的后台工作往往是会被忽视的。

设计服务蓝图的一般步骤如下：

1.识别创造和传递服务的所有关键行为；

2.简化关键活动以便描绘“宏图”，然后“深入挖掘”每个活动；

3.区别“前台”与“后台”；

4.描述顾客与服务人员之间的相互关系，以及后台的活动和系统是如何支持上述关系的；

5.找到程序中潜在的失误点 F；设计预防程序；

服务蓝图不仅可以帮助大家清楚地了解某项服务，它还是找出服务失败，分析服务质量的有效工具。首先找出在关键活动中的失误点，描述在这个失误点服务失败的现象；其次，从服务营销要素中分析服务失败的原因，分析是系统性原因还是偶然性原因导致服务失败；最后提出服务改进措施。

2.2.2 顾客价值

郝向华，张理（2010）在对顾客价值的研究中指出，目前的研究主要集中在概念界定、性质说明和驱动因素探讨等方面，虽然不同的学者站在不同的角度给出对顾客价值的理解，分歧比较大，但他们的定义中也存在一些共同点。（1）顾客价值与组织或人的价值不同，顾客价值是一种较为自发的反应，如同顾客满意度一样，是对事物比较的一种反应。（2）顾客价值难以判断并不易控制，顾客价值是对产品或者服务自发的一个判断，不受企业的影响而变化。（3）顾客的感知价值指的是顾客获得产品或服务的感知利益，顾客自身通过对于产品价格，质量，效益等各方面的一个衡量，最终所接受到的感知。（4）顾客价值并非外在而是内在的，或者说是与产品的使用相关联的[]。

2.2.3 服务质量

在不同的语境下，人们对服务“质量”有不同的理解。克里斯托弗·洛夫·洛克的服务营销一书中是这样定义服务质量的：顾客对一个公司服务传递的长期的认知评价。这是基于用户的观点，以“质量自在人心”这一前提条件出发，服务质量在一定程度上等同于顾客满意度，这一主观的、以需求为导向的观点认为，不同的顾客有不同的需求。而基于产品的观点，认为质量是精确的、可测量的参数，它认为，质量方面的不同反映出产品所具有的要素或者特征不同的重要性。 因为该观点完全客观，因此未能解释每个客户不同的需求和偏好。 分析和解决服务质量问题的工具有很多。鱼刺图和帕累托分析法可以分析造成服务失误的主要原因；而绘制服务蓝图是确认失误点的强大工具，明白了发生什么问题，哪里发生了问题，是预防服务质量问题的第一步[]。

2.3文献综述

2.3.1传统财务会计流程存在的缺陷

传统财务会计流程已经逐渐无法满足日渐激烈的市场竞争需求，如果企业要提高自身的竞争优势，就必须积极优化现有的财务会计流程，及时找出流程当中存在的缺陷，并且提出相应的改进措施，从而进一步推动企业的进一步发展。

（1）财务会计流程各个阶段缺少必要的联系

财务会计流程的发展过程已经从手工记账顺利过渡向半手工记账，原先的财务人员记账坚持以信息技术为支撑，而现在信息技术不再是实施流程优化再造的必要条件[]。但是，信息技术的运用依然可以一定程度提高流程优化的实施效果和敏捷性。在生活水平逐渐提高的今天，人们对于物质生活的需求越来越高，产生了各种各样的消费需求，而市场为了满足我们的顾客，竞争也是日渐激烈。由于3C（顾客、竞争、改变）所产生的压力，企业必须针对顾客不断变化的需求有着不同应对方案，有快速经营决策应变能力。而如果没有信息技术条件的支撑，各个环节的沟通交流也将变得较为困难，传达的效率与成本无法得到保证。其具体原因为，各个独立环节的财务人员单独记账，而各系统之间不存在必要的联系，信息无法实现共享，但是信息无法全面沟通，从而导致财务会计流程发展的停滞不前[]。

（2）无法全面了解企业经营状况

企业的硬件水平与技术条件逐渐跟不上企业的发展水平，很多信息不能完全收集，只能处理一部分。这种情况的出现导致企业信息的片面性，使得管理者无法客观，正确地认知企业的发展。只有我们全面对数据进行汇总与分析，我们才能真实了解企业发展现状并采取最正确的抉择，不然企业的会计流程不能完全发挥自身作用。

（3）会计信息体现出的滞后性

由于技术条件和财务本身特性的原因，传统财务会计的核查一般在业务产生之后，简单来说就是，会计核算和业务的发展并非同时产生，所以说在一定程度上就会造成企业的会计核算业务的滞后性，资金核算与业务进行无法同步，一些必要的会计信息无法第一时间更新。这种情况下，我们只有通过对于数据的实时采集与科学的管理方法，才能全面客观核实企业当前财务状况，获得更加有价值的数据信息，同时使得我们的管理者做出更加客观正确的决策。

（4）信息之间缺少必要的联系

传统的会计流程缺少客观性，无法真实反映企业整体情况。传统会计流程只能对正在执行的流程业务进行统计核算，而相对来说这部分信息相对独立，与之前的信息及业务流程缺少联系；传统会计流程往往根据各自的体系进行核算，只能核算相对单一的模块儿，所以说各核算体系缺少必要的联系与沟通，从而这些信息显得片面，缺少了综合的核算，使得这些信息丧失了一部分价值。

2.3.2财务流程优化基本思想

传统的财务流程通常是将一套模板应用于不同的企业，但是因为企业的经营范围和特点各有所不同，所以对财务活动的需求和偏重点各有所不同。如果想要做好企业的会计管理，就要对流程进行优化与重组，根据每个企业不同的特点，制定适合企业需求的会计流程。对于现代企业而言，最重要无非两点，时间和效率，现代的会计管理应当引入更加现代化，信息化的处理工具，对会计信息进行快速，准确地整理与传递。最大程度满足信息传递的时效性，避免因为信息延误造成的损失。因此要求管理者应当具备与时俱进的思想，将现代化的管理方法融入到传统财务流程当中，不断拓宽思路，提出创新，树立明确的管理目标，采用合理的管理方法，尽早贯彻和落实会计优化的工作，以迎合新经济形式下企业发展的需要。

3.清分结算部门销项业务流程分析

3.1清分结算部门组织框架

结算业务工作组是能源B2B事业部面向各省管产业单位和供应商，提供关于省管产业单位电商化采购业务的票据、资金对账以及相关申请的结算服务，主要负责平台的结算模块维护，负责发票和收付款对账处理的相关工作，负责发票流、资金流的各项核算及风险控制。具体岗位见图3.1

图 3.1清分结算部门组织框架

3.2业务描述

销项票业务工作组是能源B2B事业部面向各省管产业单位，在国网电商平台购买物资后，针对集体企业方提供服务部门，主要包括：

（1）销项票开具，包含线上订单及线下订单，开出发票邮寄给集体企业。也包含发票的作废重开及丢票处理。

（2）收据开具，包含电子收据以及手写收据。

（具体分工如图3.2所示）

图 3.2销项组团队分工图

3.2.1线上订单销项票

管理中心收到集体企业提交的开票申请，销项票岗每周一、三、五向财务共享中心提交开票申请。如有必要根据实际情况提交加急开票申请。自收到开票申请至发票寄出的时效性不超过7个工作日。

1、报表导出：登录管理中心-报表管理-开票申请管理-开票申请管理-导出截止至T-1工作日报表；

2、开票申请表制作：核对、检查并修改以下信息-商品名称、规格型号、商品单位、备注信息，对单张票面金额大于1,130,000的单据进行拆票处理。

3、提交开票申请：完成上面两步，将开票申请表提交部门领导及财务负责人审批，并将纸质开票申请表交至财务，将开票标准文件提到B2B开票群里；

4、收到发票并整理：按财务要求进行发票整理，发票按发票号从小到大排序，依次盖章，首联和二三联分开；销货清单同上；

5、发票寄出：登陆顺丰系统，导入寄送快递的模板表格，生成快递清单并批量打印，粘贴在快递袋上，导出快递信息，并将快递单号维护进原开票申请表；发票代码、发票号码、发票金额与申请发票的企业名称、收件人一一核对确认无误后，装入对应的快递袋，送至前台寄出；

6、整理移交发票首联至财务：按照财务要求提交销项发票交接明细单，并将发票首联附在后面，提交财务；

7、系统维护发票信息：登陆管理中心-平台自营-待开票界面-批量导入。制作发票维护批量导入的模版，进行快递单号和发票号码的维护，便于集体企业查询。

( 相应线上开票流程见图3.3 )

图 3.3线上开票流程图

注意事项：

1.导出开票申请表后，需要核对、检查并修改以下信息-商品名称、规格型号、商品单位、备注信息，对单张票面金额大于1,130,000的单据进行拆票处理；

2.开票申请制作过程中，要注意收集特殊企业的特殊要求，及备注部分。

3.开票申请前，要将抬头部分与之前建立易错台账相比对，无误后提交

4.目前商城中商品名称与规格型号，大部分不符合要求，要进行删减，符合开票系统要求。

5.线上订单自收到开票申请至发票寄出的时效性不超过5个工作日。线下订单按照提报加急时间不超过7个工作日。

6.关于发票校验，目前英大开出发票不负责校验，集体企业可收到发票后在国家税务局官网进行校验，一次未通过，建议多试几次，多次未通过，可联系开票人，可能由于税务系统升级造成发票无法校验。

3.2.2线下订单销项票

126邮箱收到集体企业提交的对账单，实习生审核邮件，审核无误后发送至进项组（项目物资订单需发送至进项组和补录组邮箱），并登台账。销项票岗每周一、三、五向财务共享中心提交开票申请。如有必要根据实际情况提交加急开票申请。自收到开票申请至发票寄出的时效性不超过7个工作日。

一、审核、发送邮件

1、项目物资订单：该类型订单对账单共2表，需逐列审核。

（1）《附表1项目物资采购订单表》

图 3.4项目物资订单表一表头

按上图“填写说明”行依次审核，其中下单时间必须按格式填写，必须是本年今日以前的日期。

税号:查看是否存在下拉或其他错误。

地址电话、银行账号：查看是否齐全（地址、电话、开户行、账号）、是否存在下拉错误。

品类、物料名称、规格型号：不得超过20个汉字；规格型号列可不填写。

商品名称：不得超过45个汉字。

数量、单价、税率：不得为0。

金额：需使用ROUND函数检查，需与附件1的订单总额一致。

备注：可不填写，填写字数不得超过115个汉字

收票人、收票人公司名称、联系电话、地址、供应商名称、供应商联系人、供应商联系电话、供应商电子邮箱、拓展人员邮箱查看是否存在下拉错误，一个供应商对应一个订单号。

供应商折扣率、成本价为必填项，检查是否已填。

（3）编写石墨订单号

在附表1备注后一列用公式填入订单号前14位，再加上随机后6位。

在附表2拓展订单号后插入一列石墨订单号，使用VLOOKUP函数填入附表1中编写的石墨订单号。

2、批次标订单

（1）按每列依次检查，同项目物资表格。

（2）查询订单号，金额是否与线上金额一致（若线上金额大于表格内金额，可能是分批开票）

3、审核无误的对账单发送给进项组邮箱（项目物资订单需发送给进项组和补录组邮箱）。

二、登记台账

1、项目物资订单

根据《附件1.2项目物资采购订单线下开票申请表》插入数据透视表

图 3.5项目物资订单表二表头

透视出“订单号”、“石墨订单号”、“购货方名称”、“供应商名称”、“金额”等字段。将透视出的金额根据订单号与附表1中的金额核对，核对一致后，将透视出的信息粘贴至台账模板。

2、批次标订单

步骤同项目物资订单，因批次标订单只有一个附表，透视后无需进行1中与附表1核对金额步骤。

　　三、开票申请表制作及提交

制作开票申请表

根据台账中信息，按是否已收到进项票筛选，对已收进项未开销项的订单开具销项票，按台账中“发送杨莹时间”在邮箱中找到对应订单的明细信息，将明细信息粘贴至开票申请表模板中，对粘贴好的开票申请表进行编号，核对、检查并修改以下信息-发票抬头、商品名称、规格型号、商品单位、备注信息，对单张票面金额大于1,130,000的单据进行拆票处理。

将已制作开票申请的订单在台账中标注，防止重复开票。

提交开票申请

完成开票申请表制作后，将开票申请表提交部门领导及财务负责人审批，并将部门领导已签字的纸质开票申请表交至财务，将开票标准文件提交到B2B开票群里。

四、发票整理及邮寄

1、收到发票并整理：按财务要求进行发票整理，发票按发票号从小到大排序，依次盖章，首联和二三联分开；销货清单同上；

2、发票寄出：登陆顺丰系统，导入寄送快递的模板表格，生成快递清单并批量打印，粘贴在快递袋上，导出快递信息，并将快递单号更新至线下订单销项票台账；发票代码、发票号码、发票金额与申请发票的企业名称、收件人一一核对确认无误后，装入对应的快递袋，送至前台寄出；

图 3.6快递订单导入界面

整理移交发票首联至财务：按照财务要求提交销项发票交接明细单，并将发票首联附在后面，提交财务；

( 相应线下开票流程见图3.7)

图 3.7线下开票流程图

3.2.3销项票作废重开

（1）收到集体企业寄回发票及说明（检查说明是否盖章及是否符合标准，情况说明是否准确）

（2）整理作废重开开票申请、提交（查找原开票申请表，在原表进行修改提交）

（3）收到发票、邮寄（收到作废重开发票，进行撕票、盖章，完成后进行邮寄，并将一联提交财务）

（4）汇总台账（更新作废重开台账状态，后期将发票信息及邮寄信息建立台账）

特殊情况（丢票）：发票遗失需采购商提供一份加盖公章的发票丢失情况说明，收到说明后交由财务，由财务提供2张发票复印件加盖发票章

注意：如集体企业不能以复印件入账，需要在情况说明中写清发票丢失需要重开，重开按照上面流程

3.2.4收据申请及开具

英大商务线上开具收据的时效性为在线提交收据申请之日起4-6个工作日，销项票岗每周一、三、五批量提交收申请至本部财务苗雨盖章。

(1)销项票岗在管理中心-平台自营-收据管理-待开收据，根据提交申请日期筛选后点击“开收据”，复核信息无误后点击“提交”，提交成功后即流转至本部财务苗雨，盖章状态变更为“盖章中”，也可批量开具收据。相应开票模板见图3.8

图 3.8收据开具模板

(2)本部财务苗雨收到销项票岗提交的盖章申请后2-3个工作日内完成盖章。

(3)收据信息有误修改

未提交盖章收据有误，英大商务销项票岗可在管理中心-平台自营-收据管理-待开收据，按照订单号查询，点击“修改数据”，可编辑收据信息，修改完成后点击“确定”，即流转至本部财务苗雨，盖章状态变更为“盖章中”。

( 相应开票流程见图3.9 )

图 3.9收据开具流程图

注意事项：

1、线上申请收据可分批申请，收据总金额与订单一致；第二次申请收据需在第一次收据盖章完成后进行

2、收据时效性为4-6个工作日从提交到完成盖章。

3.3销项票业务服务蓝图绘制

服务蓝图主要描述了客户和服务人员之间的相互关系，以及后台的活动和系统是如何支持上述关系的。服务蓝图能够帮助人们有效的了解一项服务和服务过程中的问题，是分析、解决服务问题的有效工具。所以，本文选择通过绘制清分结算组销项组的服务蓝图，了解其服务内容的细节以及存在的问题，并且可以针对存在的问题提出一定的改进意见。

3.3.1绘制步骤和关键行为

首先应当识别服务过程中的所有的关键行为，包括客户行为和员工行为；其次用简短的语句来概括这些关键活动，以此来描绘蓝图；并区别“前台”和“后台”，其中客户可见的为前台员工，客户不可见的为后台员工；接着描述客户与服务人员之间的相互关系，以及后台的支持性流程是如何支持上述关系；最后找到服务过程当中中的失误点 X与等待点W，并设计预防补救措施[]。

在实地调研的过程中，本文重点关注了销项组的整个运作流程，以及在服务流程中存在的问题和已有的保障措施。经调研结果整理，并结合 服务蓝图的绘制要求，总结为客户行为、员工可见行为、员工不可见行为和支持性流程，并用关键词来表述、展示。根据服务流程的时间线索，将服务蓝图分为三幕，分别为数据接收，票据开具，票据查询，如下表3.1所示。

表 3.1销项组服务蓝图关键行为表

销项组服务蓝图关键行为
时间线		数据接收	票据开具	票据查询
前台	客户行为	线上订单接收的确认、线下物资清单的邮件发送	进行开票申请、作废重开申请	给出相关信息进行查询
	员工行为（可见）	系统中订单状态改变、邮件的接收及整理	相应票据的开出及处理	查询结果导出
后台	员工行为(不可见)	系统中清单的审核，邮件的审核及整理	匹配进项票台账、开票申请表制作、提交财务开票，发票的邮寄及相关信息的导出	相关信息的匹配与查询
	支持系统		订单管理系统、销项票台账、快递邮寄台账
失误点			服务传递过程中最容易出错的地方

3.3.2服务蓝图绘制及描述

根据销项组服务蓝图关键行为，绘制的服务蓝图如下图所示。

（1）前台服务人员和客户互动行为描述

服务蓝图前台的服务人员与客户有最直接的接触，他们密切配合客户以完成客户的每一次需求，解决客户各种各样的问题，同时也是我们问题解决效率最直接的体现。前台人员组成主要由两部分组成，客服人员和票据汇总人员。客服人员针对客户各种加急票据的开出和各种作废重开的处理进行汇总与反馈。票据汇总人员主要是针对每天邮件的汇总和每天出票情况的反应，让每天的工作情况和工作进度尽可能得到直接反应，使我们的客户可以随时了解并查询自己业务的处理情况。

前台服务人员与客户之间的行为描述其实就是整个流程过程。但是由于开票业务的特殊性，所以我们的整个流程看似很简单，只有订单提交，开票申请，票据查询几个简简单单的步骤。集体企业将线上订单通过系统提交，线下订单通过邮件发送，经过审核之后，汇入各个台账之中。之后根据采购企业不同的需求，将开票信息导出并开出发票，最后汇总好相关信息。当企业对订单有疑问或想查询相关信息使，我们的工作人员也可以根据我们的台账随时为企业查询解决问题。

（2）后台员工不可见行为描述

对于销项组的业务而言，最重要的便是这些“不可见行为”。其中包括的大致环节有开票信息汇总、开票申请表制作、财务开票、发票的邮寄、开票信息汇总几大关键步骤。并且这里的哪一步出了问题，都会造成开票失误，采购方无法收到票等一系列问题，所以这些“不可见行为”十分关键。

开票信息的汇总分为两个方面，线上的信息均是从系统上录入，而线下的开票信息通过采购单位邮件的发送，相关人员邮件的审核，最终汇总到线下台账里面。开票申请表的制作均需要在核实进项票已开出的情况下导出开票信息，线上的开票信息需要从系统导出，线下开票信息需要根据线下台账的情况从邮件中找到正确开票信息，从后进行信息审核，拆票并票等操作完成申请表的制作。然后将申请表提供到财务，开出发票，进行盖章拆票等操作，将发票分别装入快递寄给采购单位。期间这些开票信息，快递信息都要汇总入相应台账中，线上信息维护到订单管理系统。还有就是作废重开，在收到采购单位寄回的发票及作废重开说明之后，需要查询出原开票信息，并进行登记，最后进行作废重开环节。

对于以上这些环节，其中最重要的就是保证每个环节的准确性，信息传递的准确性，还有信息登记的准确性，以此来保证其他环节的正确性。

（3）后台支持性流程描述

所谓后台支持性流程其实就是各个台账的日常维护，方便于各个环节的有序正常进行。

台账主要包括两个方面，开票信息的汇总与发票邮寄的汇总。开票信息的汇总除了指前面每日线下开票信息的更新，还有就是对于提到财务开票的情况，保证开票无重复无遗漏。发票邮寄的汇总包括两个方面，一是财务开票信息的汇总，二是发票邮寄信息的汇总。

3.4销项票业务问题描述

3.4.1线下开票大量重复

线下订单开票总是存在同一订单多次开票情况，导致大量发票的作废。而出现这一情况的原因主要有三个方面，一是对接的相应拓展多次发送邮件，二是人员的调休，三是信息的不对称。

首先，邮件的重复发送，这也是导致大量订单重复并作废的主要原因，由于有的项目是由两个或两个以上的拓展人员同时对接，每个人都认为这是自己的业务范围，所以他们会就同一个项目重复发送物料清单，从而导致邮件审核的重复性。又因为线下项目物资订单的订单号由邮件审核人员后期编辑并添加，所以后期很难将这部分开票信息识别出来；还有一部分拓展由于解决问题的迫切性与邮件操作的失误，总是将邮件重复发两次甚至以上，从而造成跟上面同样的问题。

其次，人员对接最容易造成票据发生错误，因为开票信息的录入是在发票开出之后进行的。在人员交替的时候，往往有些票已经提至财务处理，可由于交替时信息对接的不完整往往会造成票据的重复开出。这一部分的重复往往不易发现，因为开票的台账和发票邮寄汇总的台账是分开进行的。

最后，信息对接不对称，有一些票据十分紧急，所以相应的拓展人员会进行多次催票。但是从票据开出到寄出具有一定的时效性，所以有的票可能正在路上，采购单位依旧要求开票，从而造成开票重复，但这一部分往往会被发现，所以数量并不多。

3.4.2作废重开处理不及时

作废重开是环节中相对关键的步骤，因为这部分票据从开出到寄回已经经历过一段时间，相对来说采购单位的时间需求更加迫切所以作废重开出现的问题更容易导致采购单位的反馈。而作废重开必须经历票据及作废说明寄回步骤才可以进行重开，而大量票据在寄回之后由于信息的缺失而遭到了搁置，从而导致了那些本身应该进行重开的票据未进行重开。

信息不齐全又表现在两个方面，重开信息的不完整和快递邮寄错误。重开信息的不完整是指作废重开说明仅仅说明了要重开，并没有具体指出如何重开或者缺少具体数据（如金额错误，但没有给出具体正确金额），使我们的重开无法完成；快递邮寄错误，指不少企业将发票和重开说明分别邮寄，由于每日处理过多票据，所以我们的工作人员无法将信息完全匹配，导致发票搁置。

而以上原因导致了寄回发票的暂时搁置，无法及时满足采购企业的需求。而当采购企业真正通过客服渠道反馈时，又要花费时间去找被搁置的发票和制作正确开票信息，最后导致一部分企业的不满情绪。

3.4.3信息传达错误致错误开票

有很多企业的开票需求不仅仅是按照订单开票即可，企业为了符合财务需求，往往会选择分批开票，部分开票，增添服务费等需求。而这种需求通常会通过邮件会在邮件传达或者通过某人传达。

邮件传达，这种传达方式总是造成信息遗漏。因为邮件审核过程中，审核人员的非专业性，导致对于采购单位的开票需求无法准确理解，从而在接下来的传达过程造成失误（如采购单位需增加服务费，可是提供的物料清单并没有，审核人员往往会忘记往里面添加）。

个人传达，由于采购单位有时候的迫切性，遇到比较着急的开票请求时，往往会找相关人员进行需求提出。而此时开票信息的传达便出现了短路的状况，这个票的情况只有某个人知道，下面的相关人员一旦涉及开票申请表的更改便容易造成失误。

这些错误开票都会导致票据开具的无效性，最后进入作废重开流程。

3.4.4快递信息缺失及错误

快递信息虽说是相对简单的一个环节，但却是相对重要的一个环节。因为快递信息是我们判断采购单位收到票据的唯一证明。而快递信息的错误主要体现在两个方面，快递信息缺失和收件人错误。而这些信息一旦超过三个月之后，顺丰快递的查找也便相对困难，因为超过了快递查找的时效性。

快递信息缺失，主要也是两个方面，有一些特别着急的票，采购企业可能会直接到公司来，这时候可能会单独为之形成一个新的流程，专门只出了一批票，而最后这批票的信息也么有对接到应该对接的位置，导致信息的缺失；还有一部分票据，企业由于特殊情况，需要先行拍照或者单独拿走，容易造成邮寄人员的遗漏或信息错登，因为每一次出票的数量都相对较多，所以不易核实。

收件人错误，这里有一部分真的是由于采购单位收件人填写的错误导致票据传达的错误。还有一部分是因为每个企业的不同票据对应不同的接收人，当发票到达企业手里，企业有可能没有发现，从而造成企业因无法找到发票而抱怨。

表 3.2问题描述汇总

问题描述汇总
步骤	邮件审核	线下开票	作废重开	票据查询
问题	邮件重复 错误审核及传达	重复开票 错误开票	无法及时满足 错误开具	信息查询不到
原因	拓展多次发送 审核人员对开票需求的陌生	邮件重复 信息传达错误	作废重开信息搁置 无法匹配数据	信息漏登 快递信息过期

4.清分结算部门销项业务流程优化意见

4.1优化目标

销项组的业务范围从服务类型角度来看属于信息处理类的服务，追求的是顾客的满意度与信息处理的准确性，以满足顾客的需求并且为适应日益激烈的竞争环境奠定基础。而国网电商的销项组更是承担着平台的销项票开具业务，更应该去及时满足顾客各种各样的需求，使得我们的整体流程完整进行。针对我们的服务蓝图，不断优化流程，提升顾客的满意度。如图所示，提高信息传达准确性、提高流程效率、完善信息汇总。

图 4.1销项组流程优化目标

4.2优化原则

（1）以流程为导向，打破传统职能管理的“部门墙”。一系列相关联的活动组成了业务流程，各个活动的执行分配到不同职能部门，大多数部门管理人员会选择将部门内部工作效率和绩效的提高摆在第一位，而并非流程的整体效益。由面向职能管理转向业务流程，让不同部门、不同岗位的人协同起来为流程服务，从全局出发来设计和优化业务流程中的每个环节活动，消除企业中根深蒂固的本位主义现象，转而培养整体流程最优的大局观。

（2）以客户需求价值为目标。当前时代，面对客户多样且庞大的需求，企业之间的竞争愈加激烈。对于一个企业而言，顾客才是根本，只有满足了顾客的需求，才能提高自己的市场竞争力，从而在这残酷的竞争环境当中生存下来。所以说满足顾客的需求才是流程优化的落脚点。例如销项组的流程就是根据顾客的需求，进行发票的开具，查询。所以如何能尽可能为客户准确及时的服务，便成为了我们的首要目标。

（3）持续改进。业务流程的优化是长久的过程，需要不断发现不断的改进，而不是一个一次就能完成的过程。优化业务流程的目标是杜绝流程中的浪费，然而实际操作过程中却做不到绝对没有浪费。当客户需求、市场竞争等外部环境改变时，企业也要随之改变，进行新一轮的完善和优化从而与外部环境相适应。企业应当一直处于创新与改善的状态。

（4）以人为本，全员参与。无论一个企业的信息化程度有多高，流程优化最终都是由人来操作和控制的，所以说企业的员工在流程优化中至关重要。员工的态度与执行结果决定着流程优化最终结果。企业需要通过不断的培训，让我们的员工树立起流程意识。还应加强企业的文化宣传，让员工的个人目标融入到与企业的发展当中。在流程优化中，充分发挥每一个员工的积极性和创造性。适当下放一些权力，赋予员工适当的自主权，重视员工对流程实施的意见和建议。

（5）信息化。流程优化的过程中会有大量的信息数据流动，是否能够高效的获取、传递、分析信息在一定程度上决定了流程优化能否顺利进行。企业的信息化平台在互联网技术得出支持下，将流程内的各类信息进行分类、传递、加工、汇总，并分别保存在不同层次的数据库中，从而提高了流程各部门员工信息资源的效率，使他们可以实时掌控最新的数据信息，开展流程工作[]。

4.3优化后流程方案

基于ESIA/ESSIA的优化方案

通过前面的分析我们发现，销项组流程问题，集中体现在服务环节繁多，责任界定不清，完成效率低；环节的责任界定不清会增加了沟通成本、时间成本等；任务的不断堆积，处理时效的不断增加，导致顾客的满意度不断下降；流程作废率高，决策效率和效果差，影响流程运行质量等问题。基于ESEIA的方法理论，

销项组问题流程的优化思路及方案如下：

4.3.1清理和整合

通过对销项组的流程问题分析我们知道，有些环节和活动是必要的，不得不存在，但确实有一些是多余的、非增值的活动。部分不存在前后逻辑关联的部门任务完全可以并行，不必要的环节也需要避免，因为这些环节会大大增加我们的时间成本与出现错误的概率。

信息汇总

目前的信息汇总包括开票信息，发票信息及快递信息三个方面，各自的开票信息又是由每一个人单独汇总，最终这些汇总再有一个单独的人进行汇总。可是我们经常会出现日工作量巨大导致的信息漏登或者紧急开票信息漏登等情况，所以当这些信息的原始汇总出现漏登或者错登的时候，最终的汇总人员往往是不会发现的，因为其根本没有原始信息的依据，只有把大家汇总好的数据进行再次汇总。

因此每一个开票人员或者发票邮寄人员的信息汇总都应该去掉，使得这些人各司其职，专注于自己的工作，在每天工作量巨大的时候也不会出现信息漏登错登等情况，可以在最大程度上保证我们原始信息的完整性。而我们此时的信息汇总人员，手里面有着所有人的原始数据，可以通过统一的信息录入，保证所有信息有序正确的录入，最大程度的保证我们数据的准确性，即使出现问题，我们也可以通过查找，在这些原始数据当中找到对应的信息。只有当我们的汇总正确的情况下，才可以为后续的问题查询、问题解决提供最大的保证，问题不会因为找不到信息的情况下出现阻塞，尽可能最大效率满足我们的顾客。

4.3.2简化和调整

作废重开—问题票

所谓问题票就是在采购单位接收到票据之后需要更改或者退回来，我们却无法处理的票。这些票据无法处理的原因通常有两个方面，一是没有附带任何说明；二是说明的开票信息不全，不足以进行重开，这类票据通常会搁置处理，直到采购单位需要加急开票才会被动处理，核实信息与加急开票。这样的情况会及极大影响我们顾客的体验感，同时也增加着我们不必要的时间成本。

我们要做的是化被动为主动，将正确信息的核对环节提前。在每一天的邮件整理过后，都会出现一批各种各样的问题票，我们应当在第二天对于这些票做出及时的反馈。有一个人将这些票据进行整理分类，按照采购网省将这些票进行整理，再将信息分别发给负责这些网省的拓展们，由拓展再去找到各自负责的采购单位将信息补充完整，最后由这个人再将正确开票信息汇总与标记。其实总的来说步骤没有发生变化，只不过化被动为主动，将正确信息查询时间大大提前，从而以最快的速度满足顾客的需求，提升顾客的体验感。

4.3.3限定和规范

①邮件审核及线下发票开具

在发票开具的过程当中，总是出现大量的发票作废现象，主要原因有两个方面，一是邮件审核的重复性，二是邮寄信息传递的错误。但其实究其根本原因都是在邮件发送阶段造成的失误，拓展的邮件重复发送及信息不明确造成后续环节的失误。这样不仅会造成我们大量时间精力的浪费，还会使得这些采购企业造成相当的困扰。

针对邮件的问题，我们应当明确好这些拓展人员的邮件发送格式以及发送形式。首先是发送格式上，如果采购单位出现分批开票，按比例开票等一系列较为特殊的需求，需要在文件中标注并将正确开票信息标注出来，这样可以避免一系列开票错误所造成的后果。并且使得开票结果在最大程度满足采购单位需求。还有是发送形式，应当规定所有的拓展人员只能发送一次邮件，如需加急开票应当找对应人员对接，而不是重复发送邮件。如果出现因为邮件重复造成的开票重复，应当将责任找到拓展人员身上。

②作废重开询问

目前最易造成采购单位即我们的顾客不满的地方就是我们的作废重开环节，有些采购单位发送了两三次甚至更多次的作废重开说明，我们都没有完成作废重开环节。而当这些问题真正找上门的时候，这个票便会在好几个之间上演“踢皮球”。

从表面来看是由于信息未匹配成功造成票据未开出，所以从收邮件，开票人员，至信息汇总人员都在找完整信息以进行开票。可实际上应当明确责任，问题处理应当从接收到退票的一刻起就开始了，邮件接收人员应该对自己拆开的快递负责，信息不全的应当及时反馈。将信息收集完整后传至下一个环节，我们接收人员的任务才算完成。

4.3.4考核和分配

身处不断变化的互联网时代，企业应当不断去适应与调整，新型办公软件的应用，可以加大员工办公的便捷性，办公地点不再局限于办公桌，同时也大幅度的提高了完成任务的效率。我们还应当制定合理的流程绩效考核制度，去约束流程的每个关键环节，例如对于时效的限制，在处理某项任务时，在信息系统中设置合适的时间限制，比如规定三天内必须完成某项处理或者给出一定回复，对于超出时限的任务进行自动提示。在月底进行绩效的统计时，将每个人任务的完成情况列入绩效统计范围。这样可以尽可能的使我们的任务换整为零，最大程度的提高我们的效率与准确率；除此我们还应建立其流程的责任人管理制度，每一个流程都要有其对应的责任人，负责经常评估和改进流程的处理时间，遇到瓶颈时想办法解决。负责人进行委派应当依据每个人的专业性进行划分，并需要对包括需要增删的活动、处理数量、满意度的在内的业务流程进行定期评估，从而确保流程效率的不断提高。

4.4优化后服务蓝图

图 4.2优化后服务蓝图

4.4.1等待点分析

优化后的服务蓝图，依旧存在三个等待点，依次是开票申请、作废重开申请、信息查询。但是在时间上有明显提升。

对于开票信息的传达，明确责任并规范格式，使得信息传达流畅并且正确，大大提高开票申请表制作的速度，从而提高发票开具的速度；作废重开申请，增加了闭环处理，将原先的“问题票”全部提到处理日程，增加作废重开处理数量，大大缩短用户等待时间；票据查询，改变信息分开汇总的模式，将数据统一整理，大大提高数据准确性，提高查找效率，缩短查找时间。

4.4.2失误点分析

改进后的服务蓝图，依旧存在失误点。分别在信息汇总与匹配和进项票匹配两个方面。面对全国各地，每天上亿的开票申请，总会存在一些特殊情况，导致某些数据录入的错误，从而加大后续查询的困难。这类失误，我们很难将其彻底避免，只有加强流程管理，仅可能的减少；进项票匹配失败，是一直存在的问题。因为很多企业着急开票或者一批票的进项票没有全部开除，就将销项票申请发送。这种情况我们只能将信息保留，待进项票开出后，开具销项票。

4.5优化评价

4.5.1 流程效率指标

流程效率指标可以按观察的角度不同划分，分别有流程周期时间、活动环节处理时间、吞吐能力、任务排队量等。

相比之前，优化后的流程方案增加了对流程活动的每个环节的时间限制以及绩效考核机制。相对来说，每一个采购单位各自的需求完成情况会大大提升，因为工作人员会在一定时间内专注于一个采购单位的需求，不会跟之前一样遇到困难问题就会被暂时的搁置。尤其是作废重开流程，之前可能中间出现了一点信息缺失就会造成这个票据的长时间搁置，现在我们的工作人员会集中精力去处理，使得单个问题的解决效率大大提高；但是就整体流程而言，我们的吞吐能力可能会略微的减少，因为“问题票”的出现具有不确定性，每一次的出现都会在一定程度上多耗费我们工作人员的一点时间，最后每日总的工作量会有略微下降。

4.5.2流程质量指标

流程质量，指的是的是每一个企业所产出的产品或者服务的质量，对于每一个企业来说，各不相同，但是一般来说，标准越高肯定越好。相对于销项组的业务而言，产品质量即是指开票和信息汇总的准确性。

相对于之前的开票流程，我们在信息汇总的环节和邮件发送环节做出了一定的调整和限制。信息汇总环节有原先的分开制作再合并调整至将信息集中至一个人进行信息汇总，相比之前的一个人既开票又汇总，现在一个人进行汇总，过程更显得更加有条不紊。信息汇总相比之前更加完整和准确；邮件发送环节的调整主要体现在将那些“特殊”开票需求在附件标注而不是邮件标注并限定拓展不可重复发送邮件，这样做使得我们开出来的票更加符合采购单位的需求，也可以让我们的采购单位在一定程度上摆脱重复开票的困扰。

4.5.3 流程成本指标

流程成本一般有两种方式来衡量，一种是通常的财务核算式的作业成本法，还有一种是时间成本法。时间成本一般对那些非实物生产的智力投入流程较为有效，并且操作起来较简单，也比较容易进行量化。其中包括信息沟通的成本、流转配合的成本、重复处理的成本等。通过降低这几方面的成本，防止一些无用或者产品增值环节的协调配合工作，使得流程效率和质量大大提高，从而缩短整体的处理周期。

对于销项组而言，邮件发送责任归属问题的确定，使得大量重复订单的减少，从一定程度上会减少我们的问题处理时间。但是相对之前流程而言，我们新增加了大量的沟通环节，遇到问题的话，这些问题将不再被暂时搁置而是去主动寻求拓展人员的帮助去解决问题，所以相对而言我们的时间成本在整体来看会有略微的增加。

4.5.4 流程风险

流程风险，公司部分权利的下放其实也是一种风险管理。对部分权限进行下放，可以调以动基层人员的应变能力和积极性，还可以为更高层次的管理人员创造问题决策时间，可以更好地决定公司的重大事务，加强对于公司总体整体的风险把控能力。优化后的流程，各个环节的人员将不再仅仅完成自己的任务，更拥有一定问题解决能力。比如我们作废重开快递的登记人员，遇到自己无法处理的“问题票”时，可以将这些问题更加有效的反馈并解决。遇到一些比较严重的问题时也可以未我们的决策人员做出一定的缓冲准备。

4.5.5流程满意度

流程满意度，顾客与参与人员对于整体流程的态度即是流程满意度。流程满意度的数据的来源主要为流程的切身参与人员，通常会设立调查问卷，有流程参与者和顾客一一填写，最终进行调查结果的汇总与整理。流程满意度作为定性的衡量参数，可以直接反应流程参与者和顾客对流程的需求和对流程现在运行状况的接受程度。

优化后的流程相比之前可以更加好的反应采购单位的需求进度。主要体现在两方面，一是信息汇总，相比之前的信息汇总，现在的信息汇总更加完整和准确，方便我们采购单位相关信息的查询；二是作废重开，重开的票相对来说采购单位更加着急，之前如果有问题票据暂时的搁置，采购单位也不清楚情况。现在增加了问题反馈流程，可以让采购单位清楚知道自己票据的处理进度。当采购单位清楚知道自己的业务进度时候，满意度自然而然也会提高。

5.总结与展望

5.1全文总结

本文以销项票组的业务流程为研究对象，旨在对流程的优化以更好满足顾客的需求。

本文的前半部分主要是对于资料的搜集与汇总。资料的搜集主要是对于当前B2B行业的一个状况和传统的财务流程的一个调查还有就是相关的优化理论和方法的整理。通过资料的搜集我们会发现，当前这些电商企业，尤其是B2B行业的电商企业正处于行业发展的一个转点上，在“互联网+”概念提出之后，更多的企业正处于转型升级的状态。与此同时，传统的财务流程逐渐满足不了我们新的需求。如本文研究对象国网电商的销项组，随着业务量的不断提升，原来的一些小问题也逐渐暴露成为“大问题”，出现票据重复，票据作废等一些列问题;资料的汇总主要是对于长达四个月的实习经历进行销项票组业务流程的一个总结，从线上开票、线下开票、收据开具、作废重开四个方面对业务进行描述以及进行相关流程图的绘制。通过服务营销等理论，找出销项组业务流程的关键行为进行服务蓝图绘制。最后结合服务蓝图，对销项组的问题进行阐述。

本文后半部分主要就是结合ESIA/ESEIA法和关键绩效指标法对于流程的一个优化和优化后的评价。通过ESIA/ESEIA法从自动化、清除、简化、整合等几个大对问题提出解决方案。然后对于我们的优化利用关键指标法进行评估，我们会发现，优化后的方案在满意度，质量，风险等方面会有显著提升，而效率会有略微下降，时间成本会有增加。但对于销项组的业务而言，我们更应该注重顾客的满意度与我们的开票质量，这样才会使我们流程有条不紊的进行，吸引更多的顾客。所有，相对来说我们的优化还算是比较成功。

但是优化后的方案依然会存在一些小问题，如一些紧急情况，拓展需直接拿走票据；开票过程中票据出现的损坏这些问题又如何有效处理与信息汇总，这些都需要我们不断的探究，我们的优化也在不断的进行，不断紧跟时代的脚步。

5.2本文展望

伴随着XXX的到来，信息技术的不断推广与利用，我们各行各业的竞争也逐渐加剧。企业为了能更加适应客户不断变化的需求，应当建立更加有效的会计信息收集系统，可以及时，有效的收集数据，为决策者提供正确有效的数据。但是，目前我国大部分企业的财务核算系统远远无法满足其现实的需求，因此，企业为了寻求更一步的发展，应当积极寻找提高竞争力的方法，而流程优化则是值得研究的理论。随着时代以及技术条件的变化，业务流程的各个环节同时也在悄然发生变化，从而导致我们的业务核算也面临着巨大的挑战。所以我们期望通过科学地分析，建立合理的财务核算流程，实现企业的业务的流程的一体化，各个环节协调发展。最终，不仅使得这些企业可以高效分析自己的数据信息，还可以镇定地迎接大数据时代，各个环节的变动，在竞争中获得快速发展[]。

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致谢

转眼大学四年已悄然过去，这最后一年对于我们这一届毕业生来说尤为特殊。本来以为还可以跟我们的同学愉快地度过半年时光，却因为疫情的影响，我们剩下的半年是基本在家里就这么虚度了过去。也更是因此，我们更加怀念我们学校宝贵的时光，怀念坐在教室听过的每一节课，怀念我们熟悉的每一个你面孔。感谢“勤慎公忠”四个字对我们四年大学的陪伴，是学校教会了我们什么是“优秀”，也同样教会了我们各方面的知识，为我们更好地踏入社会做出努力。

在此，我还要感谢我论文的指导老师xxx老师。记得我们大一的时候就安排了导师，其实四年以来我们见面的次数并不多，但是每一次老师总是希望能教授我们一些应用性十分强的东西。在论文的写作方面，从最开始的选题到最终的定稿，老师总是耐心地做出各方面的指导，在我们最需要帮助的时候给我们提供指导。使得我们每一次都获得新的成长与感悟。

另外，我还要感谢国网电商给我提供的实习机会，感谢公司每一个给我提供过帮助的人，正是这一段实习经历，让我有了论文的灵感，更让我深深体会了自己未来的工作生涯，使得自己以后可以更好融入这个社会。

最后，希望同学们以后都是一帆风顺，前路漫漫，终得成功!