一、前言
源于20世纪90年代初的平衡计分卡，是一种绩效衡量的工具。平衡计分卡是从财务、客户、内部运作、学习和成长四个角度，将企业战略作为经营指标和目标价值的一种绩效管理体系。平衡计分卡方法冲破了传统的只重视财务指标的绩效管理方法。引进平衡计分卡促进了企业战略与预想目标的达成，在绩效管理中发挥了相当大的作用。
二、平衡记分卡概述
（一)平衡记分卡的起源与发展
哈佛大学教授Robert Kaplan与集团总裁David Norton在20世纪90年代初提出的企业绩效评价体系中绩效指标设定方法，即平衡计分卡。在此之前，杜邦分析法一直作为一种广泛的绩效考核方法应用于实践中。该办法的中心思想是计算和剖析财务指标。最大的缺陷是它只能评估过去的业绩，但不能指导将来的业务开展。20世纪60年代初，X学者开始钻研企业战略的改进问题，战略涉及长期规划，这是将来商业发展的具有预测性的设计。内容不只包括财务数据，还包括市场情况、产品状况、客户、员工价值实现等。此时，企业绩效评价不仅能发表对财务指标的评价，还能结合企业战略评价指标进行评价。
后来，两人在“平衡计分卡”体系上不断丰富和发展，从战略到执行计划（业务层面），平衡计分卡的表现形式就是“战略地图”，他们写了一本特别的书叫“战略地图”。因此，平衡计分卡的应用往往与战略地图相结合，并将四个维度显示在图表中。结合平衡计分卡和战略地图，它不仅限于业绩评估工具，而且是战略发展和战略执行的指示牌。是以当代意义来说，平衡计分卡其实是一个如何确定、剖析并执行战略的企业管理工具。
（二）平衡计分卡的重要性
当考虑财务指标时，这是一个基于客户综合评价体系、业务流程和生长创新三个方面的东西。它冲破了传统的只重视财务指标的业绩管理办法。将较为先进的平衡计分卡用于绩效管理，不仅能使企业达到管理绩效、创造价值的目的，还能调动员工积极性配合绩效管理，主动学习提高自身能力，共同达到组织目标。
三、平衡计分卡的应用
（一)应用平衡计分卡成功案例
1.万科公司平衡记分卡具体内容
(1)财务层面
企业正确有效管理的成绩应当以财务报表呈现，而平衡计分卡的具体内容不只包括财务方面，万科集团用企业资源回报率、税后利润来考察只是一个方面，股东利益最大化是Vanke的财务目标。除开上面提及的相关财务指标，公司应该呈现的也是最重要的一点：公司的价值增值虽然不是体现为实际利润，但体现了公司价值，这种价值还将潜移默化引导利润的有利增长。
表1财务层面考核指标
考核目的具体考核指标
实现项目预期利润项目净利润
提高项目盈利能力集团资源回报率、项目销售毛利率、项目销售额、销售均价
控制成本费用，优化成本结构土地成本比重、单方建安成本、单方管理费用、单方销售费用
提高资金项目利用率、保证资金平衡和现金畅通土地储备周转率、单位开发面积的资金成本、应收账款回收期、商品达到可销售状态时间、每年可销售商品房数量
(2)客户层面
客户是企业利润的“持有者”，关注客户也就成了企业的重中之重。谈及客户这方面，尽力为他们提供能达到客户需求的各种服务与产品，让其更加信任企业进以提升竞争力，这就是平衡计分卡的核心内容。万科集团贯彻的首要价值理念：“客户是我们永远的伙伴”，这是对万科平衡计分卡的客户层面总结解释。此外，万科成立了被誉为万科第五专业的客户关系中心的万客会会员俱乐部，意在拉进与客户之间的关系。同时，Vanke每年举办Vanke社区业主游戏“万宛”，这也符合万科一直秉承的服务理念——“全心全意为您服务”，并使所拥有客户对公司的满意程度得以加深，使之更加依赖万科集团的服务。
表2客户层面考核指标
考核目的具体考核指标
了解目标市场与客户目标与区域市场占有率、产品结构合理性
提供客户满意的产品与服务客户满意度、客户推荐购买率、客户忠诚度
提升企业形象、增加产品附加值媒体宣传覆盖率、品牌认知度与影响力
创造良好外部关系合作方满意度
(3)内部流程层面
房地产的业务流程，例：影响开发效率的各方面、进程、服务质量及影响项目质量，房地产企业自当明确，依据这些具体过程在各项企业管理中创立层层指标，搭建合理完善的体系用以评测，培养自身核心竞争力。企业内部管理水平的核心是企业内部管理过程的结果。
表3内部流程层面考核指标
考核目的具体考核指标
提高项目设计水平市场与产品的把握能力、出图时间、设计的创新
加强项目开发能力与业务拓展能力业务区域拓展、土地储备率
明确合理的开发节奏与计划，有效降低风险开工、开盘、入住时间、具备抵押贷款、提供融资抵押物、资金解决方案
缩短工程周期和提高工程质量，实现资源的整合竣工时间、现场管理组织架构、工程合格率、企业资源共享度
(4)学习成长层面
学习成长方面的核心是万科平衡计分卡保证企业能够持续地发展。公司职员的工作能力和素养影响着企业发展前景和竞争力提升，相伴相依。纵观企业发展进程，企业想要发展壮大，源远流长，唯有不断学习与创新才能实现。Vanke的经营管理制度，职业经理人和企业文化成了万科平衡计分卡的组成部分。
表4学习成长层面考核指标
考核目的具体考核指标
提高人才储备管理员工培训比例与周期、储备人才比例
优化人力资源配置主要职位合格人数比例、主要岗位人才满意度
创造和谐的工作氛围，支持战略执行员工满意度、员工交叉岗位培训度
2.万科平衡计分卡运用小结
平衡计分卡的运用实现了绩效评价与财务目标的结合。万科利用财务指标聚焦于短期经营业绩，并经由非财务指标揭示企业保持长期财务绩效优势和竞争优势的成就。从案例描述可以看出，Vanke可以通过对财务、客户、内部业务流程、学习和成长的评价，将公司战略转化为具体的目标和评价方法。
平衡计分卡是战略与实施战略之间的桥梁。实施战略的一个重要障碍通常是无法让员工理解并支持企业制定的战略，此外，如何使经营战略与各部门、各小组和个人的目标联系起来也是一个无法略过的问题。研究发现，万科公司在平衡计分卡的设计上，从开始制定就注重各部门之间的沟通交流，保持协调性。通过对学习和成长的评价，它增加了企业内外的互动和互动的机会，以便就如何实现这一点达成共识。
（二）应用平衡卡失败案例
1.中国航空规划建设发展公司平衡计分卡具体内容
(1)背景资料
中国航空规划建设发展公司成立于2009年，隶属中国航空工业集团。从咨询、规划、设计到施工、生产、运营、评价都有一套完整的开发体系。
(2)面临问题
公司发展面临着两个大问题，除了公司本身，还存在市场问题。自身问题包括活业务范围和结构单一，多元化行业服务能力不强，航空和非航空市场发展极不均衡，商业运作模式单一等问题。而市场问题在于，虽然咨询和设计市场目前是一个有利可图的业务市场，但业务量略有饱和。需要庞大的资金来挖掘设备工程总承包市场那惊人的潜力以拓展经营覆盖面。企业在招收人才、建造品牌、总体经营规模等方面存在不足，需要建立资本保证。所以公司于2009年7月发布《关于全面推进平衡计分卡实施工作的通知》，要求下属公司于2010年前搭建起绩效考核体系，其体系基础就是平衡计分卡，并在2010年能够投入使用。
2.运用平衡计分卡失败原因
(1)公司应用平衡计分卡的时机不太得当。2009年1月实施整合成立中航规划建设发展公司，2009年10月规划建设公司实施“3+2”的组织调整，2010年3月又实施“8+2”的组织调整。
(2)公司策略实施有误。平衡计分卡是战略管理工具，是将企业战略分散至企业学习成长、客户、内部业务流程、财务等方面的关键节点，置于执行层面。但该公司的指标设计完全是根据主观想象出来的，未加以筛选，导致实际结果偏离了战略目标。
(3)各单位领导不够重视平衡计分卡的设计。各单位领导在参与指标设计时不够认真，觉得是其他部门的事情；在培训和画图的过程中，参加培训的人不参加画图，未参加培训的人画战略地图，导致画的战略图和制订指标完全脱离实际，导致结果无法执行。
(4)绩效指标过于繁杂，目标设置没有把握关键。考核指标过多，到2012年的指标已高达100项；每个部门分项考核至少30项，没有把握必须指标；后期的绩效指标统计工作量大以至难以核实。
(5)绩效设计过于复杂，指标统计和核实工作量过大，影响项目的正常实施。在绩效指标完成统计中，部分指标可以从职能部门直接取得，但本案中需要各单位自己从职能部去分别咨询，自己统计后再由发展规划部去核实，增加了各单位的工作量，也容易导致出错。而每个部门每个季度需要完成十几页的绩效报告，让各单位和考核部门花费大量精力，甚至没办法准确统计和核实具体信息。
(6)考核过于频繁。每季度考核一次，容易让各单位出现很多短期行为，并增加各职能单位工作量，带来逆反心理。
（三）平衡计分卡应用现状
平衡计分卡的发展日益成熟，其先进性已得到世界各国的承认。可近几年我国存在如何将对平衡计分卡的理论研究转到实际操作的问题。很多企业在应用平衡计分卡的过程中屡屡不顺，耗费大量时间，平衡计分卡的构建也需付出巨大的管理咨询经费，而结果又往往事倍功半。经调研相关文献，在我国运用平衡计分卡原理的情况可归结成以下两方面:
1.理论与实践的不完全统一
上个世纪九十年代后，在中国涌入了大量的学术人员着手于平衡计分卡的研究和制作了大量的科学研究结果。从理论的角度,平衡计分卡原理发展较为完善，虽仍有不足。不足在对如何设置指标权重与如何检验指标间的数量因果关系。以至于平衡计分卡在应用的过程中,没有达到专家学者追求的效果。
表5平衡计分卡使用目的均值分析
使用目的考核下属企业考核内部员工考核供应商
所占百分比58.33%81.67%21.67%
由表5可知,我国企业对平衡计分卡的运用还处于浅薄的阶段,仍停留在主要投入考核内部员工的层次。这是因为管理层缺乏理解平衡计分卡的深度,只把它用作考核人力的单一工具,而平衡计分卡的作用远未被开发出来，它还能深化运用到企业的综合管理和战略实施。所以在我国平衡计分卡的潜力巨大,企业要努力在实践中挖掘并争取将实际效用达到目前理论水准的高度。
2．适用的企业性质与理论预期不符
为营利团体量身打造的平衡计分卡既能汇集企业内部相异的管理指标，以实现降低内部工作时间、长期战略的计划和提高客户满意程度等，还能使企业管理人员尽快捕获公司运行状态。
四、TCL的绩效管理状况与问题分析
（一）TCL绩效考核
1.绩效考核流程
（1）各部门集团的战略和年度目标，并根据各部门的职责，制定该部的工作计划，向集团业绩管理委员会报告，并确认集团审计。
（2）制定工作重点、工作目标和部门工作计划后，员工直接与主管沟通。
（3）在完成工作期间，主管必须至少与员工进行3次认真、正式的沟通，确认工作计划的进展，并提供具体的指导或资源支持，以改善员工的工作和个人能力。
（4）绩效评估时，主管和员工的沟通内容应包括工作目标完成的结果和核心能力的培养，并就员工未来能力制定的提升计划进行讨论；
（5）看评估结果，根据雇员短缺情况执行鹰计划。
2.绩效考核方法：360度考核方法
（1）结果导向型的绩效考评方法
关于结果的评价方法有目标管理法、直接指标法、绩效标准法、绩效记录法等。目标管理方法是一种常用的方法，组织通常提前解释结果的结果，如利润、销售额和成本。员工和主管根据企业的战略方针和相应的部门目标协商个人目标。每一个员工都有几个详细的指标，这是他们成功工作的关键。他们的完成可以作为评估雇员的基础。技术研究人员评估他们的研究成果和其他方面。销售人员的评估侧重于销售额和营业额，业务人员可以通过工作效率和客户识别率来评估。
（2）品质主导型绩效考评方法
品质主导型绩效考评，为了评估员工的潜力，把重点放在员工的素质上。如为人处世、价值观、忠诚度、诚信度等。和一系列需要的本领，如领导本领、理解本领、人际交往本领、创新本领、改进本领、计划本领、沟通本领等。
（3）行为导向型绩效考评方法
该指标首要用于评价员工的工作行为，侧重于工作进程而非工作结果，主要用于管理和工作评价，注重频繁的接触。具体采用的方法有行为观察法、关键事件法、行为锚级评定法、加权选择量表等。在关键事件法中，考评者观察记录员工是否存在无效的工作行为及行为的情境，及时进行反馈，提出改善意见，帮助员工改进绩效。
（二）平衡记分卡在TCL绩效管理中的运用
1.绩效考核具体实施
（1）研发机构技术研发人员职责表
职责描述负责产品设计方案的实施、图纸设计及相关技术文件的编制，解决产品试生产中的设计问题
职责与工作任务参与实施产品开发、研制工作、制定开发计划
按研发计划完成技术文件编制及图纸设计工作，及时记录各种工作要素，编制齐全的产品文件
会同产品工艺技术部门完成试生产，处理试生产中的设计问题
总结产品研发经验，持续改进产品性能，并根据用户或公司其他部门的要求进行设计修改和改进，完成产品定型工作
协助质量、市场部门解决客户技术问题和协助销售部搞好客户服务
为产品的投标提供技术支持
工作权限对公司产品试生产过程中的技术、工艺指导权
对公司产品的新产品开发、项目投资的建议、调查权
对公司产品生产中的新技术引进、技术改造的建议、调查权
工作协作关系上下级与各部门人员
（2）考核指标及考核周期表
在本质上，从技术研发人员的绩效角度出发，采用定量与定性相结合的方法，从企业战略出发，将关键绩效指标划分为服务策略，研发人员考核内容分为工作绩效、工作态度、工作能力评价。
考核指标类型工作业绩工作态度工作能力
考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度
（3）工作业绩考核表
人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分
研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前30
技术评审合格率技术评审合格率达到100％25
项目计划完成率项目计划完成率达到100％20
设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15
研发成本降低率研发成本降低率达到20％以上10
技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到100％30
技术方案采用率技术方案采用率达到90％25
技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到90％25
技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在85分以上10
技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100％
（4）工作态度考核表
指标名称考核标准总分得分
优良中差
标准得分标准得分标准得分标准得分
工作责任心强烈30有24一般18无6 30
工作积极性非常高25很高20一般15无5 25
团队意识强烈25有20一般15无5 25
学习意识强烈20有16一般12无4 20
2.绩效考核结果
（1）初步结果
据报道，2017年度TCL集团液晶电视产品销量为2377万4000辆，比去年同期增长15.9%，智能网络电视销量为1512万7000台。同比增长34.8%。其中，在第四季度彩电销售达到了729万8000，比去年同期增长30.4%，和智能网络电视的销量达到488万7000辆，与去年同期相比增长52.4%，显示出高端产品的销售比例得到进一步优化。
值得注意的是，TCL彩电的年销售额接近2400万，韩国的销售差距进一步缩小。报告显示，由于在海外市场的开拓和发展，海外的TCL多媒体在许多区域已经在巴西和北美市场的销售持续强劲增长势头的新兴市场竞争优势明显，在北美市场的出色表现，2017年度总销量同比大幅增长131.5%，其11个月前的市场占有率达到9.1%，实现了翻番增长。截至2017年底，TCL智能电视终端的累计激活率达到2353万7000，其中十二月活跃用户日均数为1081万。与此同时，在网络上运行的智能网络电视终端共激活了3920万2000个用户，其中十二月活跃用户占1566万2000。TCL公司最近的业绩报告显示，今年上半年总收入为521亿7500万，比上年同期增长7.93%，净利润为10亿3400万，同比增长70.68%。
（2）深入分析
现今为止，TCL集团净利润增幅较低，同比大幅下降。事实上，即使集团净利润在2017上半年大幅增加，净利润仍低于2014同期。仔细研究TCL各业务部门的业绩后，TCL业绩光环更加黯淡。今年上半年，TCL多媒体电子商务（含液晶电视）营收150亿2000万美元，同比增长25.4%，但营业利润仅为1亿7500万，同比小幅增长4.75%。今年上半年，TCL多媒体电子商务业务收入增长，主要是由于电视价格的上涨；TCL集团称，中国市场的平均产品价格增长了17.6%。
而在手机领域，TCL则亏损严重。今年上半年，TCL通信设备销售同比下降36.2%，亏损8亿5200万。此外，今年上半年，TCL集团的财务成本高达8亿1100万元，同比增长66.51%，主要是由于利息支出增加所致。然而，更值得注意的是TCL的大规模裁员行为。TCL在财务报告中说，自2016年底以来，该部裁员30%，整个行业裁员约1万人。根据财务报告，2016年底TCL员工总数为79561人。通过计算，TCL的还原率高达12%。
（三）制约平衡计分卡有效运用的关键
要知道,企业的经营过程可大致概括位四大时期：成创业期、成长期、成熟期和衰退期,总战略拆解后便成为了每一时期的目标,并且其目标还与下个时期戚戚相关，具有展望性。
1.将每个阶段的目标与平衡计分卡理论相结合
表6企业成长周期各阶段目标重点
企业成长周期战略主题对各类绩效指标关注程度
财务客户内部流程学习成长
创业期在激烈的竞争中立足弱强中强
成长期生产线升级,收入增长,资本投资,员工成长中强中强
成熟期获得并保持顾客,关注经营效率和财务绩效强强强中
衰退期降低成本强中强中
不得不说的是,表6仅针对一般企业,不同企业其各发展周期所定指标的权重也不尽相同,还是要实际情况具体分析，进而把握各个时期平衡计分卡指标的重要度。
2、将平衡计分卡体系与企业文化结合
促进企业的持续发展还能通过平衡计分卡体系与企业文化相结合。引人入胜的优秀企业文化能够起到激励员工的作用，甚至可以牢牢拴住他们的内心。在良好的文化氛围里，员工能遇难不退缩并激发潜在能量，那么他们的工作质量也将更令人满意；从整体上还能增强团队凝聚力进而提高团队成绩和效果。所以平衡计分卡系统达到满意的使用效果要始终保持在工作中密切的交流与沟通,建设学习型企业。综上可得出，平衡计分卡体系有利于提高员工的绩效和激励开发团队和个体，是使企业文化不断强化的管理方法。
3、进行相关教育与培训
企业应注重建设平衡计分卡过程中对员工开展合理的培训与教育。进行相关教育和培训的目的是让员工全面了解平衡计分卡，包括体系的亮点与基础构架、如何操作平衡计分卡等，进而能够娴熟地贯彻和使用这套充满活力的管理体系并更好地发挥其效用。培训课程要囊括平衡计分卡的成功案例、实际操作、典型问题、基本原理等。
（四）平衡计分卡在TCL公司绩效管理中的效果评价
根据TCL公司出具的财务报表我们可以得知，在采用平衡计分卡后，企业的利润明显增加；在有对照指标的情况下，员工积极性被主动或者被动调动，提升了工作效率。
五、结论与展望
（一）研究结论
1.推进平衡计分卡“本土化”
要实现平衡计分卡运用的普遍性与有效性，其关键在于平衡计分卡的本土化，即结合企业实际发展状况对其进行必要的改良与创新。西方，即使历经岁月的熬炼，发达国家诸多企业仍旧经久不衰，因为这些企业趟过了一个又一个艰难的发展时期，积攒下来许许多多决策时急需的信息与数据和价值连城的管理经验。并且企业管理极其严格。但国内企业在这方面截然不同。首先，在一个大的规模近几年发展起来的国内企业，仍然是重点关注管理如何把握外部机遇，拓展市场，使企业的管理基础薄弱，许多企业没有明确的企业愿景和使命，没有科学的制定企业发展战略规划、实施绩效管理不到位。
2.正确制定平衡计分卡绩效指标
再者，在管理过程中平衡计分卡实际是一种精细化的手段，要在运行过程中不断改良才能更好地发挥其效用。起初引进平衡计分卡时，国内企业总是形而上的想，基本问题（信息技术、改良过程等）在处理时应脚踏实地、步步为营，方能比较满意的解决。所以在推广使用的时期，应该超脱出西方原有的平衡计分卡操作，但又要保证坚持其基本的管理理念来开创中国特色的管理操作。
(1)发动群众，广泛收集指标
当位者是对其现有职位最为了如指掌的人。所以企业应起用各种可发动的力量采集和整排各岗位和部门，而不是细化。PI多样化和具体化——个人的、团体的、过程的、导向结果的、质量的、定量的、短期的和长期的。
(2)专家研讨，建立KPI库
整合上述评价标准之后，当立足SMART原则（Specific：具体明确的，Measurable：可以衡量的，Achievable：可以达成的，Result oriented：结果导向性的，Time-based：有时间性的），企业聚集管理专家和高层领导组成团队对每个PI开展测评，寻找最适合的那个PI，即为KPI。
(3)目标导向，编制计分卡
建立KPI库可以极大地便利于评价工作绩效。根据原则筛选库存指标来进行记分卡编绘。总的原则是：KPI高级管理人员数量较少，每个人的量化指标不超过6个，和为100%。下属和上司之间的因果关系应该是KPI关键绩效指标；KPI是衡量业务不是记流水账，而作为一种有效途径来实现关键的成功和企业规划；高层要负担起系统KPI的总体性能和分享成功；KPI的年目标值稳步提高，说明了企业发展；每年拟定一次相关预期值，通常不会变动。
3.避免思想误区
(1)管理问题通过平衡计分卡得到全部的解决
若是将平衡计分卡等效看作管理系统，那么上述误区的命题成立，反之从狭义上理解，平衡计分卡不过是基础的构架，它的价值还需通过多方因素和多层次来实现。
(2)平衡计分卡实际上仅是对战略的分解
分解战略确实是平衡计分卡的一个重要方面，除此之外，它更是一套战略管理系统来指挥战略行动，联合多方因素，并指向同一行动方向。
(3)在实行过程中得不到管理支持，缺乏保障
通过本次研究认为，平衡计分卡的思想是其体系实行的推动力，而平衡计分卡是以平衡计分卡为核心的关键环节。平衡计分卡作为一种具体的管理改进项目，有其自身的过程和标准。
（二）研究不足
钻研模式和囊括范围是本次研究的主要不足。第一，本文所选择的文献仅来源于国内外平衡计分卡研究机构和咨询公司的相关论文和著作，篇幅有限，再加上平衡计分卡是一个较为新鲜、时刻变动的研究领域，可借鉴的成果和事例较少，因此，本文只选取了三个事例来进行探讨和研究，研究方面还有许多问题不能涉及，不够全面和深入。
第二，在钻研方式上还存在一些不足，缺少实地研究，实证数据支持不足。若能进行实地钻研，收集整理出几许完整的，从计划创建到实行的企业绩效管理资料，将更有利于本文的说服力。
（三）研究展望
随着信息、通信技术的发展，世界经济正逐渐融为一体，企业能否在竞争环境中快速学习，将学习转化为绩效产出，已成为企业生存的关键。为了顺应快速转变的情况，要能在关键时刻抓住机遇，保持长期的竞争优势，并能促进企业提高决策，优化构造布局，加强凝聚力和整个组织的向心力。平衡计分卡体系展现了一种良好的管理模式，实现了战略简化明了地展示，提供了一种通用的战略解读方法。战略目标的四大方面（学习和企业发展、顾客、内部流程、财务）在战略领域得到应用。从1996年平衡计分卡引入我国，很多企业的管理人员已领会并逐步认识到平衡计分卡的效用，而且逐步试验把平衡计分卡运用在评定企业业绩和战略管理过程中。虽然发挥平衡计分卡的战略实施功能尚有一些障碍，我们仍旧看到很多成功的例子。本文希望能给平衡计分卡的研究与展望提供一些思路的梳理，在实践中国进一步探讨。
结语
本文从平衡计分卡的发展出发，对平衡计分卡在TCL绩效管理中的运用进行了研究，发现TCL在平衡计分卡的运用上有得有失，为此本文围绕这些问题进行了剖析，提出了一些建议缓解其存在的问题。主要内容包括及时调整指标强度，将平衡计分卡与企业文化结合，进行相关教育与培训等，从而更好地推动平衡计分卡在企业中的运用，从实际上解决绩效管理问题，推动企业经济有序快速的发展。平衡计分卡成为了当今企业管理的重要工具，它通过战略管理的四个角度（企业规划业务、学习和反馈、预想前景说明、交流沟通）将企业的短期举措与长期战略相结合,构建了施行战略的新颖框架。XXX下，这个新体系应该如何建立,包括哪些指标,还有待进一步斟酌。但不克不及照搬，平衡计分卡要因地制宜。根据本次的研究可以得出，世界上没有十全十美的方案。企业要站在客观的立场上去解读平衡计分卡,抓住并发扬企业特点，方可更为彻底地挖掘出平衡计分卡这个管理体系的优良效用。
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