民营企业公司治理存在的问题及解决的对策

摘要

中国经济的快速增长也加快了民营企业的迅速增长。民营企业也可叫做私营部门。民营企业也是我们国家的重要财富组成。民营企业越来越多，规模也越来越大，形势越走越好，为中国的经济贡献出非常大的力量，从而成为国家企业中不可缺少的一部分。同样，私营部门在国民经济中也占有比较重要地位的。但是，许多私人公司无法正常运行，并且许多私人公司在市场竞争中被关闭。主要原因之一是内部管理体系复杂，内部治理控制失灵，总的来说就是公司的治理存在较大的问题，使公司难以实现正确的增长，从而倒闭收场。其中，由于内部治理已成为限制民营企业进行增长的关键因素。因此，迫切需要加强改善民营企业的内部治理问题，并设立有效的内部治理制度，商议有效的对策，抓紧实施，落实到企业的方方面面。因此使得企业可以面对市场的压迫和挑战，在复杂的各种企业竞争中存活下来。使得公司的治理制度成为自己的优势项目，凭借这个优势成为企业中的佼佼者。

关键词：民营企业；公司治理；存在问题；有效对策

1前言

1.1民营企业概念

想必大家还不了解什么是民营企业，在文章的开头，我来简单向大家介绍一下民营企业。民营企业叫做私人企业，可以简单的称其为私企或民企，在国家的法律条文中，并不涉及民营企业的概念，所有的非公有制企业都可以称为民营企业，民营企业是在，经济中不断发展起来的。国家鼓励民营企业的发展，但是在名人传中，不包括国家资产，民企通常在国家的各个地方，分布十分广泛，现如今，我国的企业许多都为民营企业，民营企业在我国经济中占有重要的地位。

简单来说，不含有国内和国外投资的，由中国公民自己经营的，除去国有企业，海外投资企业，其他的企业都称为民营企业。比如个人经办的企业，和他人共办的企业，以及包含一些公司等都为民营企业。

1.2民营企业特点

私营部门现在非常广泛，是国民经济的一个重要组成部分，其特点是我总结为以下几个方面。第一大特点：私营企业多为小型企业，形式多样，随着市场的变化而进行更替。许多年来增长的私营企业，主要是小企业。迅速转型的小型私营企业，从而跟上形势的改变，并适应企业的前进方向，以便在没有重大商业困难的情况下生存和适应转型。第二大特点：小私营企业的质量普遍低下，最初是由于市场领导人的洞察力和家庭的努力，小企业往往以最基本的手段进入市场，但在治理发展进程中很难实现转型。随着企业的发展，简化的国有企业管理制度已被重新采用，由于左右的相互矛盾，家庭内的斗争愈演愈烈，无法解决，陷入死循环，企业很容易无法经营下去。第三大特点：虽然货币政策的作用是在国家对私营企业已经有了很大的帮助，但很多私营企业还是在财政上遇到许多困难。它在过去几年中，基本情况没有改善，很多企业因为资金无法流转而被迫倒闭，财政困难被认为是私营企业发展的重大障碍，我们必须意识到企业的金融危机。缺乏财政资源和生产性投资无法与西方私营公司的投资并驾齐驱，不能保证金融资金的充分保障。第四大特点：从根本上讲，私营公司的管理是一种简化的XX制度和传统的管理制度。虽然一些私营公司可以打破恶性循环，发挥强有力的领导作用，但总的来说，私营公司最愿意参与决策进程，到目前为止，私营公司还不能进行完善的人员管理，无法合理利用资源。从而制度管理成为一大缺憾，也是导致私营企业倒闭的重要原因之一。第五大特点:从本质上来说，由于小企业的迅速成功和眼前利益，往往不可能建立类似于国家系统的培训制度，因此，有人认为，私营企业应始终以人力资源开发的市场环境为基础，在市场环境不利的情况下，私营企业往往不能前进，无法以可持续的方式发展。

民营企业到目前为止还没有看清楚自己的问题，也没有找出适合自己的方法和制度。在庞大的市场中，只能被吞食，往前走一步都是十分困难的。民营企业的管理者应当好好反思，多多了解私营企业现在的状况，对自己进行一个规划，制定合理的政策，并且实施，落实到每一个员工，从本质上解决家庭矛盾，在对自己不利的市场环境中，能够走下去。只要看清形势，俗语说识时务者为俊杰，胜利永远只掌握在少数人的手里。每一个私营企业都有适合自己道路，不可争相模仿，只有摸着石头过河，一步步，慢慢走，不可操之过急，一定会走出自己的一片天，拥有越来越好的发展。

2民营企业问题

民营企业的问题主要包括以下几个方面，第一是指民营企业人力资源管理问题，第二是指民营企业财务管理问题，第三是指民营企业内部审计问题，第四是指民营企业人才流失问题。主要包括这四个大方面，解决好这四个方面，就是民营企业可持续发展的动力，也是民营企业成为其中佼佼者的原因。

针对于，民营企业家队伍，在飞速经济发展的时代，民营企业家应当多加学习，长时间忙于公务，不学习会导致其思想状况滞后，不能够正确的看待形势，无法做出正确的判断，错失商机，所以民营企业家队伍应加大学习力度，及时的停下来，给自己充一充电，认清国内经济形势，了解市场规划及其发展方向，提高素质，与国家经济发展相匹配，能够高瞻远瞩，通过技术改造，创新进步，结构调整等，在市场中占据一席之地。

2.1民营企业人力资源管理问题

企业对人力资源的管理是指对内部人的管理，是指对人力资源的开发率，从而得到最有价值的资源，是人通过组织管理来，使得个人的能力，发挥出最大的力量，达到最大化，通过管理者对人力资源的不断转换，研究，通过不断的，修改利用，是一个企业中的人的价值发挥到最大。一个企业只有把握好对人力资源管理的正确运用，才能使企业健康成熟的发展。一个好的企业，必定有一个完整的人力资源部，进行对企业公司人员的分配。使得人员满意，他们的工作并且，为公司出最大的一份力量。这样的企业才能够勇往直前。如果一个企业连人力资源都不能够，很好的分配，那么它的前景是比较堪忧的，一个无法分配好人员，无法，进行产值的最大化，那么这样的企业中将走向倒闭。总的来说就是指将企业中，人员的能力、经验、熟练度、人际关系等发挥到最大化，这是一个企业必须具备的能力，是一个企业能否生存的关键，每个企业必须要具有一个很强的人力资源部门，从而保证企业的可持续发展。

总的来说，人所拥有的脑力和体力它们之和，可以称为人力资源的最大利用率。为了组织和个人的利益，最有效地利用人才在总的情况下，组织人力资源得到利用和需要的平衡，要充分发挥人的能动性，社会性，创造出最大的财富，小到指个人，大道至各个企业，促进人类，人类的经济发展和社会发展，人力资源管理在经济的发展中起着越来越重要的作用。

2.2民营企业财务管理问题

几十年以来，民营企业在不断增多，但民营企业的财务管理内部非常混乱，这是导致许多民营企业倒闭的原因，资金无法流转，营业额不足，利润较低，这些都是财务越来越差，七没有足够的资金流转，其内部无法控制，并且无法管理其成本，管理人员匮乏，并且在财务工作中有很多工作行程存在遗漏，有做假账的嫌疑，但是公司并没有及时核对更正，从使得财务方面管理混乱，资金越来越少，最后无声无息的消失。

有位名人提出企业的三种组织结构，包括垂直型结构、事业部型分权结构以及控股公司型结构。提出这个结构的人就是X经济学的专家威廉姆森。这代表三种财务管理的形式。

先来说一说垂直型结构，我们把垂直型结构又成为U型结构，这种垂直型结构是一种中央集权型管理模式，简单描述是就是最高主管下为两大职能机构，最高主管管理中层主管，中层主管下为职能人员，中层主管管理基层人员。大权由最高主管把控。

再来说一说事业部型分权结构，我们把事业部型分权结构又称为M型结构，这种结构淡化了中央集权，其上为总部，总部将业务分派给各个部门。再由各个部门分派具体的工作人员，每个人都有自己的客户，自己的利益，这是一种集权和分权的综合。

最后说一说控股公司型结构，我们把控股公司型结构称为H型结构，这是一种分权的结构方式，有一个母公司其下分为集团财务部和集团人事部，下面再分为子公司A和子公司B，之后分为财务、人事、项目建设、市场营销。整个企业是一个松散的集体。

民营企业要根据自己的发展情况，根据市场的竞争情况，根据公司的要求，根据技术的创新，根据地域的分布，产品的种类以及人员的特点，来选择合理的财务管理方式，其次，要对财务管理的三种组织结构有U型、M型和H型，具有清楚的了解，从而做到正确的应用。企业的成败在于财务管理，根据现阶段现在的情况来进行财务分析，采用专业的人员，在融资困难的情况下，要保证自己具有高收益，在企业与企业之间的竞争中，要发挥出自己的优势。

2.3民营企业内部治理问题

一个企业的管理者会不会治理企业，是一个企业的重中之重，只有具有能力的人才能够带领员工，带领企业，走向光明。所以说有一个好领导非常重要，领导能力的强弱是企业发展的关键，管理者要在其位，谋其事。多学习，了解市场的竞争和发展的情况。同时了解公司内部的情况，两头一起抓，然后进行总和，要比别人多花心思，善于观察，善于思考。一心为企业，与员工打好关系，抓住人心。做最正确最有效的管理，制定合理的制度，真正做到对企业做贡献，解决企业内部的大小问题，要有一双善于观察的眼睛，从内部治理从根本上治理，才是最有效的解决方式。

2.4内部企业人才流失问题

至今为止，民营经济主要分布在建筑业，建筑业的建筑水平较为低，技术不过关。技术含量较低不仅仅表现在民营企业的建筑业，还表现在一些工厂的加工制造业以及挖掘方面。具有较高技术和高水平的领域没有很好地分散在石化，生物制药和零件制造等领域。以上的问题在私营经济中特别明显，其中的原因是位于西边地区的工业结构仍然沉重于农业。技术问题不过关，导致有些产业技术本就无法提升，针对于第二大的产业的技术又不能合理地转让给民营公司，民营企业在市场斗争中的地位非常难以立住脚跟。技术无法更新，不进行创新和加强，资源不足导致很多地区进行多次生产，多次生产问题尤其突出，多家私营企业相互斗争，使得利润降低，也很难进行融资，企业不能够做到人才的全力培养，进一步防止了应当的技术支持、技术改造和变革从而形势越来越不好。提高私营公司使用的家庭经营和相对唯一的选择人才方式，从而对人才的质量产生了非常大的影响。管理层的领导知识面不够，对公司十分重要的管理者缺乏对管理的见解和能力，管理者思想过于简单，成分组织过于简单，组合管理者很少，管理者能力低下，没有专业的人才资源，公司很难进行可持续发展，民营企业形势越来越差。

3民营企业问题的解决对策

在现如今的经济情况下，民营企业需要根据时代的发展而发展，针对民营企业存在的一些问题，要进行自我反思，自我检验，解决困难的问题，要把发展当作第一要义，解决公司的发展问题，是重中之重。坚决打好前进战争，在庞大的市场经济体系中，慢慢稳步向前。改善人才培养模式，人力分配模式，公司管理模式，家族性强的模式，实现为人才适用，尽量摆脱家庭的内部矛盾，只有摆脱家庭内部矛盾，才能够越走越远，否则终将被束缚。同时要坚持技术创新，将第一产业发挥到极致，一个好的公司，必须具有高质量的产品，具有高质量的技术支持。

3.1人力分配问题解决对策

企业团队的建设思路灵活多变，各大管理者都有一套成熟的人力资源管理体系，但团队管理的基本原则珠途同归。无论你怎样打造团队，都不要忽视以下原则：

员工的招聘和筛选程序必须能吸引足够多的应聘者。

某些培训时间安排不能太长，因为很多员工是临时性的且缺乏工作经验。

必须让员工认为报酬是公平的。

必须给敬业的员工更多晋升机会。

对员工的仪容仪表与工作习惯要做出明确而具体的规定，并且定期检查。

让不同背景的员工能和睦相处，减少全职员工与兼职员工的冲突。避免因高离职率或兼职员工比例过高造成的士气低落问题。

组织应该关心员工的生活情况。通过轮换岗位、内部晋升、表彰业绩、工作内容丰富化、让员工参与管理等方式来提升员工士气。

控制员工迟到、旷工、离职等现象，以免团队风气变得懒散。

明确各层级的命令链，让员工明确他们应该向谁汇报工作，以及谁应该向他们汇报工作。这样才能让整个团队从最高职位到最低职位井然有序地分工协作。

统一指挥，一个下级只能向一位直接主管报告，以免政出多门，让员工对相互冲突的命令无所适从。

一名经理直接指挥的员工数量不能太多，保持精干的队伍。

每个特定目标的负责人要获得充分的授权，以便高效率做事。

避免组织层级过多，因为那会增加沟通和协调的难度，让团队运转变得低效。

在正式组织的内部必然会出现非正式组织，非正式组织在团队运营中的实际作用可能比正式的组织和程序更大。团队管理者应当学会积极笼络非正式组织。

3.2财务管理的解决对策

财务管理是在企业的整体范围下，根据企业目标，来进行资源的投资，以及对资金的筹备，并且保留能够使公司运转的资金，最终获得利润。有公司的才管理是以公司的重中之重，企业的所有财务开支，都要有明确的收账记录，坚决打击做假账，作违账的行为。财务管理是统管企业的财务支出与收入的，是一项管理经济的财务工作。

每个公司都要对其进行财务规划，完善公司的目标，是目标实现合理化，统筹支出，投资和筹资。所有的内容都要做好财务报表，将财务与公司的目标联系起来，因为财务是公司运行下去的根本。进行合理的财务性规划，就要从三个方面来下手，第一，首先要设立正确的企业目标。第二，根据公司目标设立指标。第三，根据目标和指标来调整产业结构，产业支出，平衡内外。一个好的财务管理者，将喜欢做长期打，根据公司的近期和远期目标，建立财务统计模型，对支出和收入能力进行预算，不好审计工作。公司的高层管理者也经常要对财务报表进行审查，财务统计采用透明公开原则，对公司员工采取绩效措施，保证员工对工作的积极性。要明确管理的目的是事，而不是人。通过规划自己的产业目标，以及做好相应的财务预期，从而使得公司的资金流不出问题，能够较为稳定的运行。

3.2内部治理的解决对策

民营企业的内部治理的首要条件是具有优秀的管理者，管理者要具有一下几个方面的能力。

第一个方面:全局意识，功能型部门管理者的基本职责是在相对有限的重点领域中培养起分析物力并进行管理工作。相比之下，业务部领导则需具备多方面的知识，同管理多个跨功能的团队，解决重要的组织性问题。作为一名管理者，关键要学会进行综合型决策、解决综合型问题，甚至纵览全局来权衡利弊。业务部门管理者还要能够处理好各部间的交叉事务，有些还是空白区，对企业非常重要。

第二个方面:解决问题，很多管理者都是因为解决问题的能力很强进而得到晋升，等到他成为管理者的时候，他就必须快速地将关注点从解决问题转向发现和预防问题。管理者就是要清楚地认识到形成中的威胁并优先处理这些事务，与组织协调后迅速推进问题的解决。

第三个方面:身份转换，管理者要为卓越表现奠定好基础，职位的晋升意味着责任的加重，管理者必须快速地从建筑工人向建筑师做转变。业务部的管理者必须了解战略，结构、系统、流程、人才和团队是如何相互作用的。管理者必须设计组织原则改进工艺流程、培养下属能力，从战术家变成战略家。让管理产生绩效，最终体现在团队绩效的释放当中。在这个过程中，新变革往又是很重要的一个环节，管理者就要尝试协调各方期望为积极的变革创造条件和环境。如果企业遇到了限制，管理者就会寻找新的思维模式和方法，直到他们找到新的方法，他们会确认自己的选择，并坚持不懈的努力。如果想让你的组织实现突破，管理者就不能给自己套上枷锁。你会为了能够给组织贡献更多的价值而挑战新的事物，欢迎新观点和新方法，坚信“不同的结果需要不同的过程”只有当管理者在最重要的工作中表现得最好、做到最好时，才会产生卓越的成果。实际上这就是精通之路。

4民营企业的深度分析

4.1形势分析

虽然民营企业面临着企业内部处理问题，效率低下，繁琐极其，不稳定的因素，人力资源培养模式有欠缺，但民营企业也是有很多特点的。比如投资小，利润大。结构比大型企业简单很多，也好改正。要充分发挥民营企业的优点，改正缺点和不足。以下是对民营企业特点的分析：

复杂性：采用家庭培养模式，较为家族企业化。家族斗争矛盾显著，由于家庭情况难解决，涉及到股权问题难以分配，形式比较复杂。技术性：民营企业在技术方面难以突破，具有守旧的思想，不进行技术创新。没有创新型人才，就会导致落后就要挨打，因此，民营企业在现如今要加快技术创新，更加的符合现代人类的需求，保障企业的正常运转。多招聘一些技术性人才，加大在技术创新上面的支持力度。。规范性：民营企业多为私营企业，其管理模式规范性弱，不像国有企业那样，具有非常明显的规律和规范，员工们没有很好遵守的规范性守则，导致内部治理问题存在很大的不足。统一性：企业内部的各个方面都要员工的统一配合，员工除了熟悉自己的岗位外，还要熟悉每一个流程，一旦对某些流程不熟悉，无法进行人才的很好流动。单一性：人员单一，就比如说是每个员工都只掌握一个步骤一个流程，也正因为每个员工只熟悉自身岗位对别的信息的不了解，民营企业的寿命只有3-5年。

4.2高层管理者的重要性

每个高层管理者都要适当调试自己，以适应不同组织文化制度流程，激励体制和管理风格。对于自己的工作环境，工作内容和工作团队的转换都要管理者对环境做出改变。很多管理者，缺乏对于管理相关理论及规律的认识，产生了偏差，甚至在很多基本理论和概念上的理解上存在错误，这才是真正的根源所在。这些认识上的偏差，引起了行为的偏差，最终导致组织绩效的偏差，团队和组织混乱和无效中工作。很多时候管理者也知道自己处于这种境地，他们试图通过珍惜解决这样或那样的问题，使自己的能力得到提升，但是这样往往出现问题的反复，无论被他们怎么解决都无法成功。这也就是说很多时候管理者都是依靠经验和实践来重新树立对管理的觉察，需要付出巨大的时间和精力，效果还难以保证，组织绩效低下，内部难以协调，缺乏组织文化，没有核心竞争力，制度流程成就员工能力不足等问题出现，首先应该检讨的是管理者自身。真正高效的组织应当是这样：每个人都可以在组织中充分发挥作用，每个人都有自己解决问题的能力，每个管理者都可以找到自己的角色，并且激励下属我辅导下属，让下属有绩效获得成长。更重要的是，每一个管理者都能够有效的管理行为，胜任管理岗位，保证管理资源投入，获得更大产出。管理者能力需要提升的三个方面，主要包括，如何快速地将管理知识系统性的传递给管理者，让他们少犯错误。如何有效地将管理工具有针对性的教授给管理者，让他们做正确的事。如何差别的将管理意识启发性的分享给管理者，让他们把事做好，这就成了管理者能力提升的三个方面。管理没有永恒的答案，只有永恒的问题。答案本身就是不确定的，每个人都有自己的一个标准，不能盲目向他人学习，但也不能自身局限，要挣脱对管理的束缚，需要对组织和团队进行审查，弥补团队的欠缺，完善组织和团队。

1、管理者需要目标的转变即，从组织目标向行动目标转变。工作中很多冲突就在于员工与管理者对于目标的理解是不同的，目标转变的第一个原则，目标要清晰，我们首先要解决员工没有目标，缺乏责任意识。首先需要明确目标，分为三个层次，分别为期望目标，成果目标和行动目标。事实上，员工对于期望目标没有太大的感觉，更愿意聚焦在行动目标上，如果管理者只讲行动目标，员工就像是被束缚住手脚，将迅速我失去创造力和主动性。期望目标就是给予员工一种想法和画图，让员工清晰地知道自己想干什么，要干什么。

2、目标转换的第二个原则，目标对员工必须有意义。是员工对成果要有明确，具体可打成具有挑战性的感觉，想要达成就意味着符合趋利避害的心理特征，是向上的，是积极的，有意义的。这能够很好调动员工的积极性。

3、目标转换的第三个原则，目标要具有可持续性，超目标分解成了成果目标，如果我们愿意将成果目标分享给身边的人，团队内部的成员，这些成果目标就开始产生巨大能量，团队人际压力，自我的惰性，荣辱得失的诱惑等，就开始发挥作用。组织内部和外部开始使员工发生改变产生行动。

综上所述，公司组织处于一个非常混乱变化的状态中，就要求各级管理人要用变化策略灵活的执行弹性的控制体系，以实现组织的目标。管理者要构建核心的团队，因为工作目标和任务都是下属完成的，要对自己的员工进行了解，管理团队并不意味着要所有的团队成员都臣服于管理者。而是管理者需要团队成员认同组织的目标，能够应对公司面临的不断挑战，对于出现的问题，有足够的预期和掌控。

5采取措施解决融资

公司融资是指融资过程，主要涉及与公司之间的融资，公司与内部联系之间的资金供需由失衡转向平衡。在资金短缺的情况下，以最小的成本筹集适当的期限和数量的资金，并且当资金过剩时，它们会在风险最小且适当的时限内进行投资，以实现最大的利润，资金的供求关系。

公司的自我管理结构不完整，短期规划和目标，决策眼光短浅，管理能力薄弱，会削弱风险防范和导致公司寿命减少。公司的运行是不适当的，许多中小企业尚未建立完整的财务体系，许多民营企业做假帐，蒙混过关。有的根本没有进行财务管理，也没有设立应有的账户信息，资金管理体系较为混乱，融资困难。使得资金无法进行及时的偿还，从而降低了企业的信用水平，使得融资问题更加复杂。

国家金融部门，对于民营企业融资困难的问题，也进行了相应的调整。相应的措施有，设立了企业信用保证机构，假如企业进行借贷后投资失败，信用保证机构将对银行借贷进行赔付。其次，国家对民营企业的发展提供企业发展基金，用于小型企业的新技术的开发。并且还实行小额联保贷款，这样保证了民企的正常运行，有效的解决了民企融资困难的问题。

针对许多民营企业，他们的融资问题都非常困难。资金的提供者不愿意向民营企业借钱，因为一些小型民企，信用水平差，信息不完善。所以民营企业的管理者应当对提高公司信用，完善公司信息进行改正和提高，解决融资难得问题。

6结束语

大学的时光是短暂的，很快就要结束了，我写论文的这段时光是非常美好的，在这里我要感谢我的老师和同学，是你们给我指点迷津，耐心的帮助我写完这篇论文。别人总说写论文的时间是枯燥，但是有你们的陪伴，我觉得是一件非常开心和美好的事情。这将是一段美丽的回忆，通过写这篇论文，我的能力又得到了很大提升，自己独立思考的能力得到了加强，总结的能力也进行了提升，明白了民营企业的方方面面，又丰富了自己的知识库，对知识又有了深刻的理解和见解，觉得自己又学会了很多东西，很多不会的东西，老师都给我非常耐心的讲解，同学给予我帮助，一起度过的这段时光。想对老师说一句，老师您辛苦了。同时再次感谢老师和同学的陪伴。

参考文献

1、《企业人力资源管理问题及其对策》，郭香港，立信会计出版社，2010

2、《企业财务管理存在的问题及对策》，张艳，，2017

3、《现代经济信息》，蒋淘知，中国金融出版社，2017

4、《企业信息化优秀案例选》，中国国家企业网编，经济科学出版社，2001

5、《科普中国》，李宗秀，经济科学出版社，2002

6、《当前民营企业发展存在的三大问题及对策》，刘致远，2018

7、《劳动保障世界》，张小鑫，科学出版社，2008

8、《案说管理》，陈龙，中国传播影视出版社，2015

9、《零售运营手册》，曾弘毅，南方出版传媒，2002

10、《金融学》，徐天，中国人民大学出版社，2004.

11、《会计软件应用》，蔡立新，首都经济贸易大学出版社，2003

12、《管理观察》，张利娜，龙源期刊出版社，2010

13、《现代经济信息》，张华，龙源期刊出版社，2000

14、“浅谈民企特有的风险”，《江西审计与财务》，1998.5

15、“提高企业发展的若干对策”，《商业研究》，2001.1

16、“浅析民营企业内部控制存在问题及解决措施”，《中国乡镇企业会计》，2017.9